新希望集团是中国最早一批民营经济体的典型代表，2013年，新希望集团实现销售收入779亿元，排名“2014中国民企500强企业榜单”第20位，这也是新希望集团第12年进入中国民营企业500强名单。
但在董事长刘永好看来，从2010年至今，中国经济已经进入了“基本过剩时代”，除了垄断性行业，各行各业利润率已经越来越低。面对全国市场基本饱和、各项成本刚性增长、利润率不断下降，以及食品安全需求提高的局面，如果新希望集团仍然简单地沿袭陈规，就意味着“等死”。不仅如此，电商等新经济形式的冲击将更为猛烈，将进一步加剧“等死”的风险。
在新希望内部，风险同样在聚集。企业进入成熟期之后，组织运行懈怠、变革意识下滑，而市场环境新形势对创新意识的要求却与日俱增。如何解决这一矛盾？
“内忧外患”之下，刘永好认为必须变革、必须创新，包括对增长模式、产业格局、用人格局的调整和变化。“人是最重要的资产。”新希望集团选择人力资源系统作为突破口之一，扭转整个公司的改革局面。
新希望集团人力资源部会同各个部门，根据实际经验和操作，构建了以业务合作伙伴、人力资源解决方案专家系统、商学院/培训中心和人事共享中心“四位一体”的人力资源管理体系。在这个系统中，人力资源管理的优先工作已经不再是常规的人事事务，而是对一线人力资源需求的挖掘和满足，所有工作将紧紧围绕业务合作伙伴而进行。（详见下文“‘四位一体’人力资源管理体系”）
新希望人力资源部门同时注重存量资源和增量资源的管理。一方面激活组织内部的存量动力，优化人力资源配置，挖掘自我更新的动能；另一方面则积极培育增量发展的动能，人力资源部门通过与各部门的协作，牵头实施集团创新体系的建设，进而参与到业务改造和升级之中。
激活存量：
重新配置沉寂资源，挖掘自我更新动力
长期以来，由于与一线业务的疏离，人力资源部门首要的挑战就是如何重新配置沉寂的人力资源和组织资源，使业务效率和绩效表现有明显改善，并获得持久动力。如何通过人力资源管理，调整甚至拯救现有业务，这是激活存量资源的大问题。
在新希望人力资源总监李建雄看来，顺应此类需求，人力资源不应简单停留在“选、育、用、留”，必须向业务合作伙伴、服务经营的方向转变，一方面要为提升内部经营效率提供专业支持，同时，也要为集团拓展外部业务贡献力量。人力服务经营意味着人力资源部门的客户就是公司及公司的一线业务部门，必须更好地贴近客户、理解需求。
新希望集团乳业业务的盘活，恰恰说明了激活存量动力的重要性。
2002年，新希望集团通过并购四川新阳平乳业有限公司和四川新阳平奶牛有限公司，正式进军乳业市场。但自公司成立以来，乳业业务经营情况一直没有大起色，后来甚至出现连年亏损。新希望集团一度按照传统的普遍做法，为企业设定了发展计划和目标、激励措施，但经营情况稍有好转后，随即又陷入困境。而后，集团又从一线乳业企业高薪聘请资深管理者，然而，业绩依然起伏不定、不尽人意。
为什么会反复出现这种波动呢？新希望集团人力资源部门深入一线业务部门，从人力资源的角度对人力结构、业务运行进行细化评估。结果显示，业务上战略不够清晰，机制不够灵活、管理谨小慎微和求稳僵化问题较为突出；从人力资源本身来看，越来越多80后、90后新生代到岗入职，使得“老人退不了、新人上不来”的人才结构问题更加明显。
新希望集团开始意识到，仅仅依靠单一元素的力量，很难持久保持发展动力，必须形成立体式、多方位协同的人力资源系统，更为关键的是，人力资源系统必须满足一线业务的需求，挖掘乳业公司的既有动能，才能调动其自我更新和完善。
第一步，与业务合作伙伴一道，合理确定战略及滚动发展目标。新希望集团首先听取乳业部门业务合作伙伴的一线意见，对预算考核体系进行完善，制定了更为合理的发展战略和滚动目标（包括保底目标、管理目标和挑战目标）。由于这些战略和发展目标是根据一线反馈意见形成的，避免了过去那种脱离实际、执行不彻底的情况，人力资源专家系统所提出的解决方案，也更为合理、更具操作性。
第二步，培养好、选拔好带头人。将人力资源放在业务调整的重要位置，给予新团队足够的支持和信任，这是新希望乳业重整旗鼓的关键性举措。新希望集团认为，扶植、培养和引进新型专业人才和管理人才，是变革创新最重要的环节。因此，新希望集团重新调整了乳业公司管理层，分别在高层、中层、基层形成优秀人才带队发展、全员积极响应调动。人力资源管理者不仅要实时满足乳业公司的人才需求，还要通过专家系统、商学院/培训中心，培养好带头人，通过人事共享中心服务好具体员工。
第三步，充分授权（还权）。新希望集团特别实施的“负面清单管理”，明确了除乳业投资发展、利润分配红线、职业操守等事项之外，分（子）公司都可以拥有灵活的经营自主权、人事决定权和绩效奖惩权。同时，为了避免“一管就死、一放就乱”，保证集团总部决策能够进入到乳业公司董事会，新希望乳业组织架构体系设立了管理董事会和领导小组决策机制，重大事项集体决策，完善了风险制衡机制。
第四步，集团层面给予激励措施及帮扶。新希望集团主张关注中长期发展，考核不鞭打快牛，设立定性、定量及雷区指标，防止拔苗助长、欲速不达的负面现象。新希望乳业公司形成的滚动目标，实际上对应了三层激励措施，一般经理人能够得到销售提成或者生产计件的奖励，中层经理人有利润分享，高级经理人有股权或者期权激励计划。经过分权管理后，新希望集团形成了以事业部为主积极探索、集团公司总部为辅帮扶推进的格局。基层管理者需要的资源，集团层面积极帮助，不轻易干涉，这样就能更积极地发挥其自主更新的动力。
通过“四位一体”的管理思维，新希望乳业业务已经取得了明显成效，团队充满了激情与活力，成为行业“小而美”的事业体。目前，新希望集团已将这一模式复制应用到房地产业务板块，未来待继续完善后，会进一步推向集团其他业务线，进而在集团内打造出数十个“百亿动力源”。
显然，对人力资源管理部门而言，要激活存量资源和优势，就意味着要积极转变自身职能，更加贴近一线业务，强化业务合作伙伴的角色定位和服务，以此帮助业务单位梳理出发展思路，优化其资源配置。