营销从来没有像现在这样复杂。技术的全面进步让这一学科发生了彻底改变，并使之分化，而新冠疫情、“黑人的命也是命”（Black Lives Matter）运动和气候危机等社会问题提高了对营销人员社交表现的期望。这种不同力量的结合已经改变了营销职能部门的运作方式，要求它更加灵活、更加相互依赖、更具责任心，以推动企业的发展。
领导者对营销的作用心中无数、对其表现忧心忡忡，这一点不足为奇。我们对493家公司的营销经理进行的调查发现，传统企业中只有20%的营销经理对其所在部门的表现感到满意；这一比例仅略高于数字原生企业中的营销经理。在移动营销协会（the Mobile Marketing Association）的支持下，通过与可口可乐前数字与资产全球副总裁彼得·舍尔斯特拉特（Peter Schelstraete）合作，我们花了两年时间研究营销机构的变化。我们对各行业的125名高级营销负责人进行了深入访谈，以弄清问题所在，并了解他们如何调整自己的机构，以适应这种新环境中的竞争。我们发现，为了利用新的增长机会，他们中大多数人都在营销活动、技术和结构方面进行了战略性投资。
然而，他们改革营销机构的许多努力因缺乏结构化的方法而变得复杂。为了构建一个企业可以使用的实用框架，我们首先确定了营销职能对企业发展的贡献方式，这促使我们对六大价值领域进行了定义。然后，我们拟定了一份包含72种营销能力的详细目录，范围涵盖创造价值所需的基本任务和新任务。据我们所知，这是同类纲要中最全面的一份。依照由领军企业的10位首席营销官组成的一个指导委员会的意见，我们创建了本文展示的分析流程。它可以用于定义营销价值主张、选择必要的能力、设计具有竞争力的下一代职能。我们的模式现已在各个行业的数据原住民企业和传统企业指导营销变革，这些行业包括消费性包装产品、交通运输、金融服务和零售业。
定义营销的价值主张
我们发现，营销负责人的变革努力举步维艰有三个主要原因。首先，他们通常将这种变革视为更换技术或重塑结构的活动，而不是重新思考不断变化的环境如何让该职能创造新型价值。第二，他们通常将转型计划框定为从一种状态向另一种状态转变——比如，从品牌营销转向性能营销，或者简单地从旧营销转向新营销。这种心态会抑制传统和当前营销做法之间的协同效应，分裂团队，分散对客户的关注。第三，在没有一个整体运作框架的情况下，领导者通常会让现代化工作分散于各个团队或职能领域。结果，不同的团队可能追求不同且不协调的变革之举，致使价值创造的努力四分五裂，破坏了营销推动增长的能力。
如果没有明确的、基于价值的营销目标，没有用以确定实现目标所需能力的策略，新的技术、架构和流程都不太可能带来实质性的业绩提升。我们的框架既提供了目标，又提供了策略。它将所创造的六种价值分为两类：对客户的价值和对企业的价值。理解这种分类是表明你的营销价值主张的第一步，是将营销活动与公司的发展战略协调起来的起点。
（点击查看大图）
创造客户价值
在努力吸引、获得和留住客户的过程中，营销团队可以为他们创造三方面的价值：交换、体验和参与。
交换价值。当营销人员有效地将产品与特定的客户需求相匹配时，他们就创造了这种价值。这需要实时辨识客户何时在寻找某种产品或服务，了解他们要解决何种问题，弄清什么产品最适合他们。这需要快速反应、个性化以及预测的能力。
为了最大程度实现交换价值，营销人员使用了复杂的分析方法和机器学习来处理消费者行为方面的大量数据。比如，好事达（Allstate）通过使用人工智能开发了数百种产品和定制消息，用以针对数十种客户类型。阿里巴巴利用实时数据和不断微调的学习算法向数以百万的客户提供个性化的服务。MTailor使用了一款人工智能支持的应用来测量客户身材，并提供量身定制的服装，而Stitch Fix则依靠机器学习的帮助实现个性化衣橱推荐。
在我们的研究中，关注交换价值的CMO们欣然接受计算机科学，坚决强调人工智能在塑造营销学科中的重要性。正如其中一位所言：“如果不会聊像素或归因模型等话题，那么你还陷在过去。”
体验价值。营销人员专注于创造这种有价值的工作，以消除干扰，提高客户旅程中的满意度。这需要重点关注旅程安排的改进、价值提升以及通过不断的创新提供设计。
比如，达美航空（Delta Air Lines）已成为预测旅客需求并通过定制消息解决需求的专家。该航空公司通过安排周边的舒适服务体验，提供机场往返交通、机上用餐选择、登机状态、行李位置等方面的建议和信息，来提升其核心产品——航班。这种贯穿客户旅程的服务既提高了客户满意度，又提高了客户忠诚度。
一些企业在中国正通过创新性地整合移动技术与送货基础设施，来创造新型体验价值。例如，肯德基在上海的门店通过移动应用接受订单，并在火车乘客选择的站点为他们送餐。
参与价值。这种价值可以提升一家企业产品的“意义”——客户如何看待此品牌以及他们与该品牌的关系。企业越来越多地通过结合传统方法（比如讲故事和公关）与动态内容管理系统（该系统可以促进、有时会自动进行实时消息的设计和推送）来创造这种价值。他们还可以培养用户的社区意识，超越产品在传统功能与情感方面的好处，提供社会效益——例如通过完成环保或社会使命。创造参与价值需要营销人员建立目标和社区，优化人脉，设计故事来加强客户关系。
各行各业的品牌都真正接纳了社会行动主义：仅举几例，户外零售商REI专注于环境管理；Always致力于加强年轻女性的自尊；达能（Danone）是更可持续食品的倡导者。所有这些品牌通过其社会努力发展了积极的客户参与。他们的工作增强了意义、关联性和信任，所产生的参与度难以仅仅通过以产品为中心的努力实现。
营销人员还可以通过鼓励客户相互沟通、提问、分享知识及合作来提升参与价值。为此，Salesforce创建了“开拓者社区”（the Trailblazer Community），客户可以在这里加入数十个不同行业的用户群，分享他们对该公司产品的体验。同样，直接面对消费者的美容产品品牌Glossier对关注相关话题的社区群体给予了支持。用户群可以帮助这些企业了解客户需求、提高员工留职率、降低购置成本、产生产品创意并顺利引入创新。比如，Glossier正在探索让社区成员参与的社会化商务活动，社区成员扮演影响者的角色，甚至还销售该公司的产品。
（点击查看大图）
创造公司价值
营销职能还可以通过三个方面，为公司创造内部价值来促进增长：战略、运营和知识。
战略价值。营销团队通常会发现扩张现有产品、指导新产品和商业模式开发的方法。想要做到这一点，他们需要发现增长、构建平台及利用资产的能力。按照传统，他们在很大程度上关注的是在特定产品类别中寻找产品线的拓展机会。如今，技术让营销人员可以前所未有地帮助企业涉足新品类，甚至新行业。看看谷歌进军自动驾驶汽车的举动。该公司不断扩大其能力和品牌意义，使它有能力在其前行业竞争对手雅虎难以尝试的业务领域展开竞争。能量饮料红牛同样突破了品类界限，创建运动和生活方式平台“红牛媒体之家”（Red Bull Media House）并获得成功。
营销团队还可以帮助企业从现有资产或业务活动中获取新的收入来源，例如通过营销数据和活动的货币化。亚马逊的广告部门称其从产品赞助、广告植入、建立品牌专卖店及其他努力中获得了100亿美元的收入。塔吉特（Target）通过其最近更名的媒体网络Roundel创造了新的收入来源，该网络利用自己的客户数据为其品牌和代理客户开发内容和活动。卡特彼勒（Caterpillar）在100多万个产品中安装了传感器，以开展使用率数据服务，帮助大型建筑和采矿企业优化设备的维护和使用。
营销负责人还可以在创造或发现新商业模式，及刺激客户需求的技术方面发挥核心作用。比如，许多大公司——包括联合利华——已设立了部门来管理在新兴营销技术或娱乐服务领域对初创企业及新企业的投资。除其他因素之外，这些营销技术或娱乐服务对于塑造产品、服务或营销努力也有帮助。
运营价值。营销在增强企业运营成效方面的作用从未如此重要。然而，许多营销负责人却为独立和专业化团队的激增而发愁，这些团队在整个企业内参与了越来越多的活动。由于这些团队通常对营销的作用及其对增长的贡献有不同的方法和观点，他们的工作可能难以整合。正如参与我们研究的一位高管解释：“世上没有任何技术、数字营销或归因模型能够克服整个企业一致性缺乏的问题。如果一个团队以一种方式来衡量成功，另一个团队用另一种方式衡量成功——企业的运作只能靠运气了。”关键是有改进人才管理、增进机构间联系、加强执行方法和技术的能力。
营销机构围绕共同的增长计划和营销方法来协调不同的团队，并提高他们的速度、灵活性和协同性，以此为企业创造运营价值。在某种程度上，这需要不断升级营销技术，以实时、大规模地自动进行并整合客户关系管理中诸多方面的问题。实现这一目标有三种策略。
首先，高效的CMO会建立一套清晰的营销原则和方法——即完成该职能部门工作的蓝图。这包括开发共同语言和框架，弄清关键业绩指标的关联方式，并制定通用的会计标准和灵活的决策过程。
第二，他们会培育重视客户需求及专业领域间更流畅互动的机构文化。一个用于此目的的工具是“关键行为指标”（key behavioral indicators, KBIs），比如，人际信任和透明度水平，这些指标在业绩评估中被赋予了与关键业绩指标（KPIs）同等的地位。一位CMO告诉我们，这是因为当KBIs的表现下降时，调整与协调的时间就会增加，从而降低了进入市场的速度。
第三，这些CMO采用的技术有助于降低协调与合作成本，并通过实现跨团队交互的方式提高效率、透明度和信任。这些技术包括Slack等项目管理应用、交流平台、知识管理系统以及促进包容性的网络会议直播。
知识价值。营销职能在代表“客户声音”时可以创造知识价值，主要是通过精明利用数据的方式。需求评估和情绪追踪这些一直在使用的客户情报活动依然重要，不过更新的技术开辟了更多机会。比如人工智能支持的数据分析系统可以越来越多地梳理出营销投资与业务成果之间的关系，从而提高营销效率。这些举措的成功依赖于加强数据创建和管理、利用市场和客户情报以及推进营销分析。
此外，新技术让企业有能力使用更具创新性的方式来捕捉市场信号和使用数据。比如，可口可乐在数千家快餐厅安装的Freestyle售货机，让客户可以从数十种口味配料中选择，这些配料都是单独提供的。通过跟踪和报告这些订单，这些机器可以提供关于消费者偏好精细、实时的第一手数据：对于非直接面向消费者的公司而言，这是一项极其宝贵的资产。该公司利用这些数据来影响其研发以及推出新产品。
作为数据的主要产生者和使用者，营销还可以与IT及数据科学团队合作，以产生单一的市场情报来源，设计和衡量主要营销指标的方法，开发保护客户信息的机制，以此来创造知识价值。Adobe的高管认为创建这种“真相的单一来源”是加速公司转型努力的一个关键转折点。
确定营销价值主张
对这六大类价值以及实现这些价值所需的能力有了清楚了解之后，领导者就可以衡量每种价值对未来发展的重要性。这样分析会得出该职能的价值主张——其使命声明。
使用我们的框架，营销负责人及其他高管组成的团队就可以参与一系列环节，他们可以在这些环节中系统地对未来两三年内支撑六大价值领域、72种能力中的每一种能力对增长的重要性进行评级。比如，他们可以问，在交换价值范畴，按1（低）到10（高）的等级打分，趋势预测对增长有多大影响？产品个性化呢？营销自动化呢？等等。
团队可以使用组合分析或MaxDiff等离散选择的方法，分析来自不同利害关系人的数据，以确定不同价值类型的相对重要性。这一步骤可以帮助领导者清楚地思考，营销目前创造的价值与依据其对销售、利润和公司发展的潜力其应该创造的价值之间存在的差异。比如，我们对10个行业的分析表明，技术形成的便利对购买服务的顾客的重要性甚于购买产品的顾客。相比之下，与使命相关的好处（比如某品牌在社会问题上的立场）对消费性包装产品购买者的重要性甚于购买服务的顾客。
在此操作期间，重要的是弄清哪些是可行的。我们尚未看到有公司在六个领域同时成为“同行中的佼佼者”；相反，每家企业都会根据自己的增长目标、行业条件、竞争环境以及影响战略的其他因素，对其未来关注的重点进行仔细选择。所有企业都有与财务、数据可用性及其营销职能部门传统的相关制约因素。完善营销价值主张的关键是在考虑资源与制约因素的前提下，确定营销可以对价值领域的哪一个子类进行最好开发。
评估自身适合度
这一操作可以显示创造价值的最大机会在何处，以及实现价值具体需要何种能力。团队可以通过对其在72项能力中每一项当前表现进行评分，来衡量营销是否已准备好履行其职。（见边栏“一种数字评分工具”，了解如何获得我们评估的简化版本。）当那些分数绘制在图表上时，当前能力与未来需求之间的差距就会显示企业应该在何处采取行动。
这种分析不会导致对具体变革提出强制要求。相反，它会提供一个路线图，图中会显示领导者在考虑了公司的优先事项和能力之后可以遵循的各种途径。通常，企业在考虑了分析显示的适合度以及应对这些领域所需的努力之后，会选择价值领域的某一分类进行投资。
制定你的变革策略
一旦确认了营销的优势和劣势，确定要开发哪些能力，在当前水平上维持哪些能力，以及哪些能力可以缩减、外包或自动化就更加一目了然。然而，对于领导者而言，采取新举措，甚至维持现状通常比抽取现有活动的资源更容易。在我们与CMO的交谈中，许多人谈到了决定有所不为的挑战和重要性，尤其是在资源与探索欲望可能都很充沛的大型企业中。
看看我们曾合作过的一家领先运输技术公司CMO是如何应用这一框架的。她组建了一个营销转型团队，成员包括每个地区的营销总监、全球营销机构的成员以及人力资源部门的代表。在六周的一系列工作环节中，该团队对每个领域内各种能力对公司增长的重要性进行了评分，并围绕一项重视交换、参与、运营和知识价值提升的价值主张进行了协调。
之后我们与该团队合作，评估每种能力的当前水平，以及帮助实现新价值主张所需的水平。在最后的工作环节，领导者对企业下一年的优先事项以及需要在哪些方面投资来实现这些事项做出了具体的选择。这一过程强调了评估作为一种指导形式而非一道严厉指令的作用。尽管分析显示该团队选择的每一个价值类别都有改进的机会，但是集团决定当时不在提升战略价值方面进行大量投资。这位CMO和她的团队清楚看到了通过寻找新收入来源来创造这种价值的机会，可是企业的各种制约因素表明，他们可以在其他方面的能力建设投资中取得更高的投资回报率。
他们选择的优先事项包括预测与转化管理、故事叙述与内容个性化、市场及客户情报、人才支持、企业联系、数据科学与分析、营销技术。这一新的关注焦点令公司组建了首个营销运作与营销能力职能部门，实现了品牌团队的正规化，并将其产品和性能营销活动整合到关注需求挖掘的团队中。同等重要的是，这项工作制定了明确的目标，为公司的营销人员提供了统一、急需的指导。
正如那位CMO所言：“这有助于让我们在团队内部以及让我们与高管团队之间在以下问题上达成一致，即：我们在哪些方面要做到全球最好，在哪些方面做到优良，哪些方面我们可以分配给他人。”
营销负责人已经认识到改变他们机构的必要性并据此采取了行动。可是大多数人以提高营销运营成效的方式难以开展变革。本文提出的框架可以让流程变得清晰，并指导设计这个时代的营销机构——作为创造价值并推动企业发展的联合体而建立的机构。
奥马尔·罗德里格斯维拉（Omar Rodríguez-Vilá）孙达尔·巴拉德瓦杰（Sundar Bharadwaj）尼尔·摩根（Neil A. Morgan）舒布·米特拉（Shubu Mitra）| 文
奥马尔·罗德里格斯-维拉是埃默里大学（Emory University）戈伊苏埃塔商学院（Goizueta Business School）的营销实践副教授。孙达尔·巴拉德瓦杰是佐治亚大学（University of Georgia）特里商学院（Terry College of Business）的可口可乐公司营销教授。尼尔·摩根是印第安纳大学（Indiana University）凯利商学院（Kelley School of Business）的PetSmart特聘营销教授。舒布·米特拉是营销能力解决方案提供商MarCaps的CEO。以上四位均为MarCaps创始人。
永年 | 译 孙燕 | 校 李源 | 编辑