如今，专业服务公司面临挑战。在全球化过程中，客户企业在技术、合规、经济和环境领域不断遭遇复杂问题。为适应客户不断变化的需求，大多数顶尖专业服务公司创建或收购细化业务部门，并鼓励合伙人在业务方面更加专门化。结果，这些公司掌握的专业知识和技能不断分散，各分支机构的员工和业务团队分工越来越细。因此，为满足客户的复杂需求，专业服务公司必须加强内部跨专业协作。
笔者的研究显示，内部跨专业协作程度高的专业服务企业，利润、客户忠诚度更高，更具竞争优势。但参与合作的个人无法立即获得财务回报，且很难得到其他可量化的收益，这使他们难以判断合作的价值。即便很多合伙人看重团队协作中的同僚情谊，他们还是更愿意把时间精力用于自己的业务，而非参与跨专业合作项目。
跨专业合作无疑很困难：它不是单纯的人员聚集（一群专家各自为战，再汇总成果）；不是流水线作业（一位专家完成一道工序，再交给下一位）；很难分解下达给初级员工；也不同于交叉销售（合伙人之间相互介绍客户）。真正的跨专业合作要求参与者根据客户的具体需求，将各自的专业视角和技能结合起来，达到一加一大于二的效果。
如果个人更充分理解合作的益处，且组织能破除合作的制度障碍，那么员工、公司和客户都会收到丰厚回报。为考察内部跨专业协作的益处，笔者对三家国际律师事务所和一家会计师事务所10年的财务记录和工时表进行了量化分析，对老牌和新晋专业服务公司进行案例研究，并对咨询、法律、会计、工程、房地产经纪、建筑、高管猎头等行业的数百位从业者进行调查和访谈（见下文《关于本项研究》）。下文将展示专业服务公司加强内部协作的益处、揭示阻碍合作的现实因素，并为组织和个人提出具体改进建议。
跨专业协作使组织受益
对于专业服务公司，跨专业协作将带来显著财务回报。简单说，一项合作牵涉的专业领域越多，产生的收入越高。其中一个原因是，跨专业服务项目不易陷入价格战。如果服务项目只涉及单一领域（如税务咨询），客户倾向于将其视为一件商品，并从出价最低者处购买；但他们承认跨专业服务更复杂、难度更大。服务一位客户的业务团队越多，公司收取费用越高，每个团队平均得益越多。这表明，各业务团队不仅仅交叉销售互无关联的服务，而是通过合作创造附加价值。例如，在一家国际律师事务所，当参与协作的业务团队多至7个时，平均每位客户带来的收入仍在增长（见《合作方越多，总收入越高》）。
如果服务项目牵涉多家海外分支机构，将比只在一地更赚钱（见《牵涉地域越广，总收入越高》），原因是跨国服务项目通常格外复杂困难，例如跨国并购或牵涉多国司法部门的石油泄漏诉讼等。能够提供高水平跨境服务的专业服务公司无疑更具竞争优势。
此外，如果打破内部藩篱、实现各业务团队密切合作，专业服务公司将能接触到客户企业更高级别的管理者，这些人职责范围更广、权限更高，手中可用于聘请外部顾问的预算也更充足。长期来看，在跨领域服务项目中与这些高管密切合作，将提高客户的转换成本，从而建立忠诚度。一位《财富》100强企业总顾问解释道：“靠谱的税务律师差不多哪都有；但如果哪家律所的税务律师能和知识产权律师、合规律师乃至诉讼律师一道打理我们最棘手的专利案子，那我真的很难离开他们。”
从组织的角度看，参与服务一位客户的合伙人越多，客户越有可能被公司“收服”，而非被某一位合伙人掌控，这降低了合伙人离职时带走客户的风险；工作透明度的提高也会降低非法交易的风险，这虽然很罕见，但对一家公司可能是致命的。