安捷伦自身的发展过程是一个不断自我改造的过程。粗略统计，自1999年从惠普独立出来运营后，安捷伦成立至今的15年内，已先后进行逾30次不同程度的业务并购或分拆。（详见边栏《安捷伦业务分合简史》）
为什么安捷伦频繁进行业务分拆及并购？如果企业有太多经营模式同时运作，业务分拆可以使企业更专注、更灵活地面对市场。为此，安捷伦必须重新构建公司的业务组合。这必然会涉及剥离业绩表现乏力、与战略目标有出入的业务，从而使公司的战略重心更为集中。同时，这项工作还涉及收购有前途的新业务，从而扩大公司在高速增长市场上的业务规模。
安捷伦进行业务分拆的标准，关键在于明晰核心业务。这种明晰的过程，就是不断验证业务潜力的过程。纵观安捷伦业务的分合历史，其经营战略一以贯之，即以电子测量业务为核心竞争力，剥离缺乏竞争力的业务单元，同时锁定生命科学等前瞻性领域，并为之紧密布局，特别是通过全球并购快速强化核心业务。
基于明晰核心业务的分拆理念及聚焦原则，安捷伦敢于“放弃”如日中天的电子测量业务，正是通过这样的遴选，安捷伦内部各个战略事业部门的业务组合更为健康，整体主营业务更为突出，核心竞争优势更为聚焦。目前，安捷伦在细分市场拥有超过70条产品线，其中70%为全球第一。
确保战略方向正确
我们的经验表明，在业务变动和整合过程中，确保战略方向正确尤为重要。安捷伦之所以能够在短时间内调动既有资源，快速形成竞争优势，主要有两个原因：
1、聚焦核心业务，一切为了竞争优势。
安捷伦刚从惠普分拆出来时，就把自己定位为高成长企业，即公司的增长要高于市场平均成长率。要实现高成长，就必须把所有精力集中在自己最擅长的方面。时任安捷伦全球副总裁兼通信事业部运营总监艾伦·格雷厄姆（Alan Grahame）曾这样表述公司理念：“我们不见得要玩大（Big Player），但要成为主要的创新者（Major Innovator）。我们要保持第一，最坏也要保持第二。”
这种数一数二的聚焦原则，反映在业务分拆过程中，就是两条标准：一是看业务的市场领先性如何：该业务能否在安捷伦所参与的产业或市场中占据数一数二的位置；第二是业务增长潜力：该业务能否为公司带来高速增长。任何一项业务，只要两项标准有一条不符合，就可能被纳入未来的剥离候选名单。
聚焦主业而进行的业务分拆，可以集中资源，通过重新关注核心业务的竞争力来获得盈利，是激发公司竞争力和创新力的关键举措。与此对应，并购时也是基于企业战略及价值主张，围绕核心竞争力而进行评判的。如果能够进一步拓展核心优势，我们就会适时并购相关业务。
2、发挥核心人物领导力，确保战略性方向。
频繁的业务校正与战略微调，对安捷伦管理层的领导力的考验极为严苛。领导者需要不断地审视周围环境，并接受新观念，倡导新变革。幸运的是，在安捷伦发展历程中，恰好出现了经得起考验的管理层。无论是早期从惠普分拆中勇挑大梁的纳德·巴恩霍特（Ned Barnholt），还是继任者邵律文（William Sullivan），他们都在任期及岗位上发挥了重要的作用。
纳德·巴恩霍特在较短时间内完成了安捷伦的组建和正常运行，并在“惠普之道”基础上革新了公司文化；邵律文则完成了安捷伦“电子测量之王”地位的巩固，进行了一系列关键性的并购和拆分；而我的任务是安捷伦大跨步进军快速增长的生命科学、诊断及应用化学市场之际，如何将生命科学及医疗诊断业务打造成另一个全球第一。
从2005年开始，安捷伦还开创性地进行了“领导力调查”调研工作。每个季度，人力资源部门会对员工进行6-8个问题的调查。员工的反馈意见不仅将作为公司决策的参考意见，而且会实实在在成为年终考核各级经理们的重要依据。通过持续的领导力调查，不断增强团队凝聚力，也确保了公司战略的实施。