对于采购，各家公司早已驾轻就熟。早在销售员敲门前，它们就确定好了自己想要的解决方案、供应商以及价格。这让市场竞争更为激烈，更使得明星销售员的发掘、培养、激励以及留住尤为重要。因此，美国商界每年耗费8000亿美元巨资用于补偿销售人员，另150亿美元用于销售培训。
但目前公司仍依赖过往销售表现衡量投资效果。由于公司仅评估销售员的过往业绩，比如带给公司收入的增长、单位产品销售量、销售转化率或其他指标，因此无法全盘考察销售员未来工作表现，以及何种培训和激励措施最有效。这导致很多公司无法准确评估员工业绩，从而出现销售投资失误。
基于20年的客户盈利能力研究，我们创立了一种评估销售人员为公司长期创收能力的新方式。此外，我们会根据销售员未来业绩表现，为其提供相应培训，并采取不同激励措施。我们将说明，优化这些投资会使公司收入爆增。据我们了解，在此之前，没有任何研究明确调查过不同培训和激励措施对销售代表未来业绩的影响。
无法预测销售员未来价值会造成公司投资销售员培训和激励方案失误，最后损失惨重。更有甚者，优秀销售员会因自身价值被低估而离职，带着宝贵的客户资源投入竞争对手的怀抱。
评测未来价值
为创立一个评估销售员未来价值（salesperson future value ，简称SFV）的新方式，并判定影响价值变化的因素，我们与一家经营软硬件和服务的《财富》500强B2B公司合作，获得了这家公司7年来，对近500名销售员和客户的追踪数据，其中包括每个销售代表的年龄、技能、任期、工作区域以及他们客户的详细采购记录。这些数据还包括每个销售员的培训类型和时间，以及公司对销售采取的货币或非货币激励措施。
我们对SFV的定义是：销售代表的客户所产生未来现金流减去培养、激励以及留住这个销售代表所产生成本后的净现值。计算SFV时，管理者须先预估销售员现有客户以及潜在客户的终身价值（customer lifetime value，即CLV）。（想了解更多关于CLV的内容，请见V.库马尔著，《客户参与的利润空间：概念、指标及战略》，塞奇出版社，2013。）
之后，管理者须减去培训和激励销售代表的现值，比如佣金，从而得到代表未来预期创收值。（想了解计算SFV的具体内容，请见本文作者合著，《评估并管理销售人员的未来价值》，《市场营销研究杂志》，2014年10月刊）
通过对比不同时间跨度的SFV，管理者能够优化对销售员培训及激励体系的投资，从而实现短期及中长期目标。我们在本研究中曾预测过销售代表未来一年和三年的SFV。之所以预测三年跨度内的SFV，原因很多。首要一点就是，如果我们运用CLV模型来预测三年后的客户行为，准确度会大幅降低。特别在变化莫测的市场，比如我们研究对象公司所在的高科技B2B行业，管理层最好以三年跨度为基准做决策，针对销售队伍做决定时更该如此。
本研究中的公司和大多数企业一样，一直用销售人员为公司带来的收入作为衡量其价值的主要指标，创收最多的销售被视为“明星”。但SFV分析显示，这一简单粗暴方法既无法正确评测出销售代表现值，也不能说明销售人员的潜力。（请见下图《销售代表的过往业绩不能说明其未来盈利能力》。）
为了解销售员的未来价值和创收值之间的联系，我们根据销售人员三年内为公司带来收入多少，按照十进位分层。接下来，我们计算了每层销售代表的SFV。如边栏所示，这家公司严重低估了最高层销售员的价值。这些人的未来价值是按创收值分层所估价值的近两倍。位于收入最底层的销售代表虽处于低位仍带来了可观收入。他们的真正不足更多体现在未来价值评估中，因为这些人的收入怎么也无法让公司收回成本。
SFV评估中，处在最高层和最低层之间销售员的价值按层级骤减。评估按过往销售业绩分层，位于第三层及以下层级销售的真实价值都被高估了。
