20世纪90年代中期以来，全球企业的竞争优势一直在变化。过去领先的公司总是多元化经营的集团型企业，它们的竞争战略主要建立在资产、市场地位以及经济规模的优势基础之上。相比之下，今天的市场领先者更多是经营战略集中的企业。它们不会运用传统的组合战略，即在任何可能的领域寻求短期的盈利或增长机会；相反地，它们认为自己的价值是由独特的、长期突出的核心能力所决定。这类企业的战略方针，基于一种强大的价值主张，加以几个相辅相成的能力，使得它们在市场竞争中具有持续的竞争优势。
亚马逊的销售额在2013年就已经接近750亿美元，是整个图书出版贸易行业销售额的4倍多。亚马逊从一个网络售书商发展起来，尝试对线上零售的网页页面进行重新组织，达到能够通过一种清晰的、直观的方式将复杂的信息呈现出来。亚马逊将自己世界级的IT技术和供应链能力以及独特的销售策略（根据销售和偏好数据向客户自动推荐合适的产品）结合起来，这些互相补充的能力使得亚马逊扩展了所覆盖的产品种类，包括家用品、服饰，以及基于云计算的计算机服务。
我们将亚马逊这样的公司称为“超级竞争者”，专指那些利用自己独特的核心能力成功参与市场竞争，并最终改变了商业运行环境的企业。其中所谓的核心能力是指能够持续实现与业务相关的特定目标的能力，这通常需要跨职能部门将业务流程、工具、知识、技能以及组织架构进行整合。超级竞争者能够在今天涌现是因为，在后工业时代，它们所拥有的独特核心能力占据越来越重要的地位，而其他类型的竞争优势，比如庞大的规模，却不如以前那样重要了。（参见“超级竞争者和其独特能力”）
超级竞争者如何形成
由于竞争优势的寿命越来越短，成功的公司不能再依靠规模较大这样的优势来赢得竞争了；同样，它们也不能再依靠一到两种资产、产品或服务上的优势了。企业需要一种能提供源源不断的竞争优势，而这只有核心能力可以做到。这样的能力并不容易建立，许多成功的企业只能支持一些（通常是3到6种）核心能力的建设，付出大量精力，进行高额投资，对管理额外关注。
对核心能力按重要性排列之后，这些领头羊们大量投资在最重要的能力建设上。由于这些与众不同的能力具有固定的成本并且可以跨领域运用，人们出于经济上的考虑也会有巨大的动力去广泛运用它们。这些着手建设核心能力的企业能够更有效地为客户提供价值，因此它们的产品和服务对客户，有更大的吸引力。
大部分的超级竞争者也通过企业并购来实现成长。根据思略特咨询公司一项研究结果显示，成功的并购者选择并购的动机不是继续提升现有能力，就是更好的发挥现有能力，或者两者兼得，这些公司的股东回报率年复合增长率比同行业同地区的并购案平均高出12%。许多超级竞争者利用并购，吸纳那些在行业里受冷落但却能够与自己一起成长并带来好业绩的产品和服务；或者寻求那些可以对自身能力形成互补的企业进行合作。
随着时间的推移，这种对经营战略集中型企业的偏好在各行业里都有着深远的影响，它使得这些注重核心能力的公司得以重新排位。许多行业因此形成了一种新的格局，一些具有独特价值主张和能力体系的超级竞争者通过互相匹配补充，瓜分了它们之间的市场。
这种能力驱动的变革在行业里非常典型。联合利华停止了在医疗和化学产品领域的业务；宝洁卖掉了它的食物和饮料部门；金佰利停止了纸类业务。随着这些企业越来越关注自己核心业务上的能力建设，它们在精简后的那部分业务变得更强大，也占据了更主导的地位。这些企业成为了大卖场货架上的超级竞争者。