一家能源公司的工程经理，姑且叫他约翰·希利，想向老板介绍一项更安全、便宜的天然气净化技术。如果他的老板，也就是公司总经理没在一年前选用现行的净化系统，希利的推荐本该不会太难。可事实是，用希利的话说，这一过程需要“十分小心”。幸好，在过去几个月中，出现了不少关于新技术的正面用户评价，于是希利给总经理和其他几位高管作报告的时候巧妙提到了这些评价。他还详细比对了两种系统，并以两者在同类工厂中的实施情况为例，进一步阐明新系统可以更高效地去除污染物，而且每年能节约70万美元的成本。但总经理仍持保留意见，于是希利请了一位老板信任且尊重的清洁能源专家，来讲解新技术的优越之处。公司最终投钱采用了新系统。
如果像希利这样的中层管理者无法建立并推广革新理念，组织就不能蓬勃发展。中层员工能够直接接触到顾客、供应商及同事，因此汇总了各路宝贵意见。他们所处位置利于其判断某种产品的市场成熟与否，或者提早觉察出某合作项目可能不会成功。但在自上而下的等级制下，他们担心自己的提议一旦效果不理想，反而引火烧身。出于太多苦衷，他们不得不屈从于上级，并对其想法和关注的问题只字不提。不算最近的新闻报道，就本研究和这一领域的其他调查显示，这种沉默像银行业的“监管俘虏”（监管过程中，监管主体被监管对象收买，串通伤害公众利益，降低行业效率——编者注）和产品安全不受监管问题一样，会造成严重后果。
即使中层管理者敢于直抒己见，仍有大多数人对如何向上司推销其提议感到困扰。他们很难在公司决策制定初期就将自己的提议上升到“战略”层面；他们甚至无法参与到此类讨论。研究表明，高层领导常常摒弃下级所提宝贵意见，大部分原因为：如果高管认为这些意见与公司业绩关联不大，就不会给予其足够重视。中层管理者不得不想方设法改变高管的成见。
如果他们劝说上司时提供一些背景信息，比如提供个人能力的有力证明，增强自身可信度，或者处于能够直言不讳的文化氛围中，就能达到事半功倍的效果。尽管说服上司仍需多方努力，但通过一些劝导方法，中层管理者能够提高成功的概率。以约翰·希利的方法为例：他情商很高，既展示了自己的方案，也没有公然指责总经理对现行系统的投资失误，让其难堪。此外，他还援引同类公司案例作为强有力的佐证，并巧妙借助外部专家来支撑其观点。
20多年前，简·达顿(Jane Dutton)和本文合著者苏珊·阿什福德将“议题推销”（issue selling）概念引入学术讨论。自此之后，大量研究都在关注新议题应如何赢得更多支持。我们最近调查了不同行业中的多个职位，以了解何种因素能有效促成议题推销。调查对象所讲的议题推销基本可分为三类：1）关于新产品、新流程、新市场或潜在客户；2）对现有产品或现行流程的改进；3）更好地满足员工需求的方法。
我们发现，成功推销议题的人会选择最佳方法、地点和时机，说出自己的想法和关注的问题。他们会利用修辞技巧、政治敏感话题以及人脉，使公司决策者接受自己的方案。他们特别会运用到7大策略，而且运用频率比未能成功推销议题的人要高很多。在本文中，我们用实例讲解这些策略，并在此基础上，构建一个实践框架，供中层管理者推销其观点时参考。每一项策略都旨在让他们的议题赢得更多关注，并获得更广泛资源。