“本真性”（authenticity）已成为领导力的黄金准则。但对本真性的简单化理解，可能有损领导者的个人发展和在团队中地位。
辛西娅刚刚升任一家医疗企业的总经理，直接管理的下属是原先的10倍，负责的业务范围也扩展很多。对这次重要的职业跃升，她感到底气不足。辛西娅信奉透明、协作的管理方式，因此对新下属袒露心声：“我想做好这份工作，”她说，“但我有点害怕，需要你们的帮助。”然而事与愿违，由于下属期待强有力的领导者，这份坦诚让她失去威信。
乔治来自马来西亚，是一家汽车配件生产商的高管。这家企业上下级关系明确，做决策时尊重共识。但该企业被一家矩阵式结构（对职能部门化和产品部门化两种形式相融合的一种管理形式，可实现纵向与横向联系——编注）的荷兰跨国企业收购后，乔治发现新的组织文化重视个人观点、鼓励充分辩论。乔治所受的传统教育提倡谦卑低调，这使他对新环境非常不适应。在360测评中，上司要求他更主动地表达观点、展示成绩。乔治感到面临两难处境：要么被淘汰，要么失去自我。
违背自身性格和固有倾向会让人感觉失去自我，因此我们常常以“保持本真”为借口，心安理得留在舒适区。但在职场，这并非长久之计，如果你获得升迁或岗位发生变化时就更如此。辛西娅、乔治和其他无数例子都证明了这点。
笔者对领导力转型的研究表明，要想获得职业发展，我们必须走出舒适区；但这会触发我们保护自己身份和特质的本能。在新环境中，如果我们对自身身份和适应能力产生怀疑，我们常会自动退回习惯的行为模式。
但那些动摇自我认知的事态，恰恰最能帮助我们提升领导能力。如果将“自我”看作一个发展过程，并不断尝试新的职业身份，我们就能确立合适的个人风格，在保持自我的同时适应组织不断变化的需要。
这需要勇气，因为在身份转换初期，我们会感觉自己的行为做作、不自然，似乎总在小心翼翼地盘算。但若想成为更全面、更有能力的领导者，我们必须突破对“真实自我”的狭隘认知，不断尝试新事物。