我们经常听说西方国家的大型跨国公司之间的巨额并购案，过去的20年间，西方跨国公司在发展中国家也开展了大量的兼并购（M&A）。但如果纵观全球各行各业，我们发现发展中国家的领先企业M&A发达国家的企业的成功案例也很多，最为人熟知的例子也许是在啤酒行业。全球最大的两家啤酒商百威英博啤酒和SAB Miller，前者起家于巴西，后者起源于南非，二者都是通过发起全球性的M&A之后，才逐渐成长到今天的规模。还有很多案例可以证明，发展中国家企业完全可以成功地M&A发达国家企业。
不过，正如生活中没有太多捷径，M&A也一样，企业在M&A过程中会遭遇到很多磨难，对于绝大多数中国企业家来说，由于他们刚刚加入到并购者行列，通常第一、第二次会很容易失败，因为他们的M&A学习曲线还不够长，需要尽可能获取他人的经验，尽快把M&A纳入到规范化的程序当中。对CEO来说，最关键的工作有四项：一，准确理解环境；二，充分识别挑战；三，集中关注核心问题；四，积极推动变革。
2014，M&A大年
首先环顾一下我们所处的大环境。贝恩认为2014年将会成为全球M&A的一个大年，将有3万亿美金的交易量，这个数字可以进入M&A年度历史的前五位。全球M&A环境目前主要体现为三个特点：一，资本充裕。低利率的环境促使大量的资本追逐少量的项目，对于好的想法或者商业模型来说，现在的资本环境非常宽裕；二，机会多。企业面临着太多的M&A机会，而且实际存在的机会比购并者所能看到的机会多得多；三，价格高。目前M&A市场处于上行势头，卖家通常会认为，现在不卖，将来可以卖更好的价钱，所以，很少卖家会主动地把资产放到市场上来，一但有好项目出现，就会有很多竞争者会参与竞标，造成价格上涨，这让并购者很苦恼。
中国企业的关键挑战
在上述全球M&A大环境下，中国企业面对的关键挑战有两个：
一，如何提升资本回报率。中国已经从一个资本的净进口国变成了资本的净出口国，如何为多余的资本找到合适的回报率，这是一件很难的事情。当你手上有了充裕的现金，但你又不是特别了解海外市场的游戏规则的时候，就会很容易用一个非常高的价钱买了一些并不值那么多钱的东西，你甚至会被一些商业上的小伎俩、内部交易所欺骗。
二，如何使M&A有效地支持公司战略。让我们先来界定一下M&A与公司战略的关系。M&A实质上只是战略项下的一个工具，任何一家公司都不应该在没有明确战略的情况下盲目地发起M&A行动，在考虑M&A之前，企业必须沉下心来，先把战略想清楚，只有这样，你才会知道什么地方有缺陷，然后再用M&A拾遗补缺。请牢记，M&A是公司战略的拓展，而不是替代，必须用公司战略来引导M&A。太多的教训证明，企业经常把这二者的关系弄错。
接下来，有必要明确一下什么是战略。战略这个词被很多人复杂化了，战略实质上是分配有限资源的方式和方法，战略就是把有限的资源分配到合适的地方，帮助企业获取竞争优势，可见，战略是企业发展的根本。如果一个企业的资源是无穷无尽的，它就不需要战略，只有资源受到约束，需要企业做出选择时，才需要战略。
显然，战略明晰之后，企业自然会对自身的优势、劣势、各项资源的稀缺度有了明确的认知，而企业所有的M&A行动，要能够确保对这些稀缺资源产生放大效应，这是最关键的。通常来说，钱是一种可获得的要素，它并不是稀缺资源，真正的稀缺资源是管理层的时间、人才以及组织能力等等，而这些资源短时间内是无法通过内部培育获得的。我们认为，如果外面有一个东西是你想要的，无论完美与否，先把它买下来，然后完善它，这种做法通常会强过从零开始的建设。关键是要确保你买来的资产对你的稀缺资源产生放大效应，比如，如果你的稀缺资源是管理层能力，M&A就应该帮助管理层做一些此前没有能力做的事情，进入一些此前没有能力进入的领域，以此实现对公司战略的支持。