移动互联、大数据和智能制造等技术的加速应用，促进数字化商业基础设施加速形成，它不仅会带来生产方式的变化，更会带来生活方式、社会结构和资源配置方式的深刻变化，一场数字化商业变革浪潮已然涌起。
面对这场“技术地震”，人类社会需要什么样的企业组织？或者说，何种组织才能在这场“地震”中生存下来？这已成为企业界不容回避的问题。一时间，“天变了”、“互联网焦虑症”、“互联网思维”等热词扑面而来，但“行胜于言”，企业在行动上如何应对这场变革才是关键。
同“用户零距离”的组织
看一个组织，我们通常会看它的报告体系，就是向谁来汇报。在很多口口声声以用户为中心的组织中，依然是向上级领导汇报，对上级领导负责，让上级满意，而不是直接倾听用户的声音，感受用户的体验，对用户负责。“上级”是各种行为的裁判，“用户”和企业之间存在着巨大的距离。在互联网时代，用户和企业之间的距离可以无限接近，他们可以无缝隙实时连接，商业机会就蕴藏在同用户零距离的接触中。因此，如何做到全员面向用户，同用户零距离，是组织变革面对的第一项挑战。
企业有产品、有市场，但是没有可以看得见、连得上、听得到的“用户群”，这就是我们同用户的距离。在互联网时代，有的企业能够建立员工同用户之间最直接的连接，小米公司就通过小米论坛和MIUI（米柚）论坛实现了线上同用户实时的零距离接触，用户的反馈意见能够得到及时响应，员工的表现可以通过用户的反馈得到反映。也就是说，不是上级说你干得好，而是用户说你干得好才有用。小米网的负责人黎万强曾举过一个例子，每周二小米开放抢购的时候，负责服务器维护的工程师压力很大，甚至有过烧香拜佛，祈求运转正常的情况，因为来自成千上万用户吐槽的压力太大，所以你工作的好坏明摆着，不用上级去评价，而且这些信息所有员工都看得见。
再有，小米的MIUI系统每周五更新，会选出4到5个推荐的功能，即用户投票选出“最有爱更新”。获得投票第一名的工程师和设计师团队会获奖赏。因此，所有人都不是为了一个数字去奋斗，而是为了用户满意。用户是否满意，你不用去找各种指标来评定，用户通过投票就可以告诉你。员工做得好不好，上级说了不算，用户说了才有用。MIUI的负责人洪峰说：“这样在工程师和用户之间就建立起一条纽带，当用户觉得爽，员工会感到自豪，因为有几十万用户的支持。”
小米是伴随移动互联而生的企业，而那些在位的传统企业要做到同“用户零距离”，至少需要突破“三大距离”，即经销商距离、部门之间的距离和上下级之间的距离。因此，它们组织变革的难度要更大一些。
近期，笔者在对海尔公司“柜机空调小微”调研中发现，这个“小微”的业绩是用户说了算，由用户来评价，而不是由上级进行考核和分配。用户的评价通过ehaier、rrs.com等线上平台和线下体验店得以实时反馈，“小微”直接面对用户，感受到的是用户的温度。海尔的“小微”同时又是连接企业内部各种资源平台的重要节点，拥有决策权、用人权和分配权，打破了原来的上下级关系与部门间的边界。“小微”成为快速配置资源的主体，促进资源平台直面用户，拉近了企业内部资源和用户之间的距离，能够对用户反馈做出快速响应。海尔“柜机空调小微主”雷永锋说，“现在全员直面用户，为用户负责而不是为上级负责，为几个指标负责，做到‘事前协同’，‘扯皮’的事情少了，‘倒逼’这个词现在已经不太想再用了。”
用户评价是最直接和客观的力量。海尔日日顺物流配送服务提出“24小时按约送达，送装同步，超时免单”的承诺，用户直接对这项承诺做出评价。“按约送达、超时免单”是看得见的硬约束，对于大件物流的难度更是可想而知，实施以来尽管已经有几十台电器为用户免了单，但这也直接促进日日顺物流配送组织流程的优化和服务竞争力的大幅提升。此外，海尔售后服务建立了数字“抢单”平台，一方面服务人员需要“抢单”，另一方面用户也可以根据已有的“用户评价”来对服务人员做出选择，并在服务完成后做出评价。以前是上级评价和分配任务，现在转变成为用户直接评价和用户选择。
互联网时代，企业之间的竞争是用户选择权的竞争。无疑，企业只有消除面向用户的各种阻碍，建立同用户最直接的连接，走进用户的生活场景，感知用户的情感，做到同“用户零距离”，才能充分释放出用户选择的权利，最终在竞争中生存下来。