从20年前在美国送外卖，到20年后执掌世界第二大电影市场里体量最大的影视娱乐集团，王中军、王中磊和他们创立的华谊兄弟，在短短20年间上演的商业故事，用王中军常用的一个词形容，就是很有“想象力”。
从1994年开始，由一家小广告公司成长起来的华谊兄弟，在发展过程中实践了一系列创新，从最早在中国大陆设立导演工作室到引入银行融资拍摄电影，再到成为第一家在中国A股上市的影视传媒公司，这些在关键节点上累积起来的“先发优势”让华谊在同行业中越做越大。竞争对手换了好几拨，而华谊兄弟越来越有底气相信，自己可以在影视娱乐行业走得更远。
相对于中国许多行业的市场化发展，影视娱乐行业的产业化严重滞后，30多年来中国制造了大量明星，但绝大多数处于商业初级阶段的小作坊运行体制之下，散乱无序。因此，华谊兄弟最近10年的迅速壮大，让人看到在中国出现娱乐产业大集团的可能性。与上市前的公司知名度相比，华谊兄弟2008年的净利润不过6800万元，是不折不扣的上市公司“小萝卜头”。用王中军的话说就是“有很多人笑话，‘这么有名的一个公司干了1年才6000多万元利润，不如我卖半栋楼赚的钱’。”但在上市4年之后，华谊兄弟的净利润跃升至6.65亿元，业务也变得更多元化，从电影、电视剧、艺人经纪、影院到互联网游戏和实景娱乐，王中军的“去电影化”和“大娱乐”概念开始被市场逐步接受。
这显然不是看起来很美的理念营销，而是基于真实市场的商业探索与自我突破。2013年，华谊兄弟制作及发行的电影在国产影片120多亿元总票房中占30亿元，这个光鲜数字的背后是电影及衍生业务的盈利在华谊兄弟的财务报表上占比超过50%，凸显了公司对高风险的电影投资业务的严重依赖。
同时，随着中国电影票房的壮大，来自光线、乐视的同业竞争，包括万达这样千亿级企业的积极介入和互联网对电影行业的多层面冲击，均让王中军深感业务优化和灵活战略的重要性：华谊兄弟未来很难维持一家独大的局面，过于依赖难以预测的电影收入的业务结构很不健康。
王中军从两年前就提出“去电影化”的思路，并开始布局大娱乐战略，以争取获得在中国娱乐产业爆炸式增长阶段新的“先发优势”。不过在外界看来，华谊兄弟的业务多元化，也可能隐含着巨大风险，并对华谊的管理能力提出了更高要求：比如并购企业能否很好整合？能否产生1+1>2的效果？跨影视、手游、院线、地产的业务扩展是否适合华谊？体量扩大会否造成管理失当？新业务能否为集团提供新的业绩增长点？
所有这一切，目前并无确切答案，但这并不妨碍业界高度关注华谊兄弟的战略与发展，既因为它在中国影视娱乐行业的龙头地位，还因为它的大娱乐、全产业链布局，在中国影视娱乐业大发展的背景下，给了外界巨大想象空间。正如其公司名字所引发的联想一样：美国作为世界第一经济大国，自然催生了迪士尼、华纳兄弟等影视娱乐巨头，在中国迅速崛起过程中，已经抢占先机的华谊兄弟，能否延续其先发优势，进而创造性地在娱乐全产业链的战略优化与实施过程中，成为未来的迪士尼？同时，作为与创意人才合作最多的公司之一，华谊的团队管理和人才激励探索，也颇受业界关注，因为这是娱乐产业化的关键内功。
2014年初夏，在北京建国门外一幢高楼里王中军的画室中，这位华谊兄弟公司董事长兼CEO与《哈佛商业评论》中文版分享了他的思考、总结和看法。和我们此前采访过的很多中外企业CEO不太一样，这位曾经有过艺术家梦想的CEO自称“根本不上班”，也不参与公司实际管理，他不愿意谈“管理”之类的词，甚至谈到团队选择时也不认为能给所谓合适的人定出标准。很多时候，他更相信自己的商业直觉和对人的感觉。他反复强调的是，中国娱乐产业机会很多，他更多时候是“有浪漫的想法，想到就做”。在我们试图总结华谊20年来的战略思路和管理经验时，他更津津乐道于设想华谊的未来。在他看来，华谊在娱乐行业很多有引领意义的尝试都是基于一些激动人心的设想并立刻执行的。如果想法错了怎么办？王中军说：不能因为怕犯错误而不去尝试，“这是做事情最起码的态度。”他同时强调的是，中国作为全球最引人注目的新兴娱乐产业大国，正变得令欧美同行侧目且艳羡。