对大多数行业，产品品质从未像今天这样重要。拜新技术所赐，顾客能在全球范围内搜寻和对比大量的产品。轻点鼠标，就能找到《消费者报告》杂志（Consumer Reports）和市场资讯公司J.D Power等机构的专家收集的客观数据，也能在亚马逊之类的网站上阅读用户评价。这类信息源构成了一种预警系统，警示产品可能会出现的品质问题。当顾客对产品或服务不满时，可以利用社交媒体宣泄情绪。调查中，26%的消费者表示，他们曾在社交媒体上抱怨过某公司及其产品，75%在B2B网站上买东西的顾客说，他们会根据产品口碑及社交媒体上的信息，做出购买决定。
然而，尽管企业对错误的容忍度越来越低，但是出错几率反而升高。这是因为很多行业都在不断压缩生产周期。2008年金融危机后的复苏期，产量增长超过了就业增长，为满足市场需求，员工们不得不倾力投入生产。
鉴于上述种种压力，管理者必须找出一条确保产品品质的新途径。传统的全面质量管理工具诞生于20多年前，现在也已过时。两年来，CEB咨询公司一直致力于探索公司如何才能创造出一种全新企业文化。在这种企业文化里，员工会将产品品质落实在一言一行中，把其视作个人价值，而不仅是上级的指示。 “真正的高品质企业文化”是一种企业氛围，一种员工都认同的企业价值观。在这种氛围下，员工不仅会遵循产品质量标准，而且会因为耳闻目染，受到潜移默化的影响。
我们采访了60多家跨国企业中负责产品品质的相关领导，调查了各行业不同岗位的850多名员工，对他们进行了广泛的学术和实践研究，得出的结论令人十分惊讶。其中最显著的一点是，金钱奖励、培训及分享最佳实践等提高品质的传统战略收效甚微。相反，那些从底层抓起，靠同事互相鼓励，营造高品质企业文化的公司，员工犯错更少，纠错成本更低。
打破成规
如何能让高品质追求植根于公司文化？公司如何从中获益？这些问题是我们进行“高品质企业文化”调查的核心。
我们的调查中，只有小部分员工认为，公司的核心价值观是追求高品质。约有60%的人表示，在他们的工作氛围中感受不到高品质企业文化，尤其是对那些希望“超越自我”的同事而言，更是如此。他们所在的公司收益表现也很不理想。在追求高品质方面，与员工评分排名比较靠后的公司相比，排名比较靠前的公司在日常工作中错误率要低46％。
参与调查的员工表示，处理一个错误平均需要2小时。假定时薪为42.55美元（取CEB客户公司的中值），一家拥有26300名员工（取中值），排名比较靠后的公司，每年的纠错成本大约是7.74亿美元，其中很多错误是可以避免的。同等条件下，排名比较靠前的公司每年可省下逾3.5亿美元。尽管费用的多少取决于不同的行业和公司，但有一条通行的规律：以一家5000名员工为规模的公司为例，如果其排名从比较靠后上升至比较靠前，每年可节省6700万美元。
我们还研究了8种质量改进措施，并运用回归分析法研究这些措施与员工对公司注重品质程度的评估之间的关系。我们发现，那些标准工具对企业达成高品质企业文化的帮助微乎其微。我们并不是建议公司放弃使用这些工具，公司可以考虑将这些工具用来辅助那些企业规章制度中的质量保证措施，而不是将其作为高品质企业文化的基础。
研究中，我们还发现了让追求高品质成为企业文化价值观的4大要素：领导层的重视、信息的可信度、平级同事的参与和员工的自主性和授权。做到这4点能大幅提升公司在追求高品质上的表现。近半数受访员工表示，领导层对产品品质重视不够；只有10%的员工认为其公司关于产品品质的信息可信。38%的员工认为同事在品质管理上参与度较高；仅有20%的员工认为，其公司员工在处理质量问题上有自主权。
为了帮助公司改善上述每个领域的表现，我们建议公司采用以下措施。
保持领导层对产品品质的重视无论高管的想法多么完美，他们的言行之间总是有差距的。因此，在产品品质是否重要这一问题上，员工接收到的信息往往是错综复杂的。
希捷公司（Seagate）是一家市值达140亿美元的硬盘和存储解决方案供应商。这家公司善于利用一系列领导层参与机制，帮助高管们发现他们的行动或决定与理想的企业文化不一致的地方。企业领导会先就理想的企业文化组成部分进行讨论，达成一致后，再探讨如何付诸实行。接下来，质量团队和人力资源团队就管理者对“理想的企业文化”的定义以及员工观察到的事实进行对比，发现两者间有待改进的差距。然后，高管们会举办研讨会，找出那些可能阻碍他们实现目标的不足之处。研讨会上，他们会通过模拟练习来加深记忆。
希捷公司通过向管理层揭示企业文化上理想和现实之间的差距，让他们认识到问题所在，并就此达成共识。“高管的参与是改变企业文化的最重要动力之一，”希捷一位负责企业发展的高层如是说，“如果领导层表现出热情和责任感，整个公司都会效法。”尽管希捷没有透露具体数据，但这家公司表示其质量指标从项目一开始就有所上升，而且预计仍会持续增长。