不管曾经多么辉煌的业务，都迟早会丧失成长空间。面对这一令人不快的现实，公司不得不周期性地进行业务重塑。这种自我延续的能力，也就是从业务成熟的阶段跳跃到下一个发展阶段的能力，正是区分卓越绩效企业与昙花一现之流的关键。
无法成功重塑业务的组织往往结局惨痛。正如马修·奥尔森（Matthew S. Olson） 和德雷克·范贝夫（Derek van Bever）在《失速点》（Stall Points）一书中所说的，一旦公司在上升过程中遭遇重大阻碍，那么它恢复元气的概率只有10%。在公布了这个骇人的几率后，他们继续解释了为什么三分之二的受创公司后来被收购、退市，甚至被迫破产。
企业为何陷入停滞？对此，业界的解释五花八门：譬如，无法坚守核心（或者坚守得太久），执行力出了问题，对消费者的品位判断有误，或是片面追求加大规模而陷入不健康的发展。这些解释的共同之处有一，那就是，企业的停滞源于未能修正公司运营中明显运作失灵的环节。
我们利用过去十年的大部分时间，研究了高绩效企业的本质所在，并认识到现有的解释所忽略的一个重点：企业花费大量精力延伸现有业务线（即财务S曲线：一项业务成功问世后，销售首先缓慢上升，然后激增，最后逐渐变缓的过程），而未能投入足够精力，为创建成功的新业务打下基础。
正因如此，这些公司在市场开始萎缩时只有招架之功。我们的研究表明，能够成功进行业务重塑的企业拥有一个共同点。那就是，它们的视野更加开阔，不局限于财务S曲线，还关注三条隐藏的但是至关重要的S曲线，并对其善加管理。它们知道如何跟踪行业内的竞争基础，更新自身能力，并且储备充足的人才供给。从根本上说，它们摒弃了传统的经营智慧，深谙防患于未然的重要性。
未雨绸缪并非易事。事实上，企业走下坡路的前夕，各种数据从表面上看仍然颇为乐观：现有业务模式的收入猛增，利润稳定，公司的股价节节上涨。但此时正是管理者需要采取行动的关键时刻。
要想为开启新业务的S曲线做出准备，管理者需要关注以下三个方面：