2013年无疑是“动态战略”（Dynamic Strategy）学派大展拳脚的一年。动态战略学派不相信可以把任何稳定的优势当成“心向往之”的战略目标，如果你认为任何东西会长久，那么从心动的那一刻起，你就输了。运动战、动态灵活掌握战略方向、控制战略高地是动态战略学派的独门绝技，深谙这一精髓的是理查德·达维尼（Richard A. D'Aveni）。
达维尼的个人品牌知名度并不高，长达13页的简历里没有提及他为哪家公司、哪位CEO提供过咨询服务。但当某家公司表示雇佣了某家咨询公司时，这家公司的竞争对手就会找到擅长见招拆招的达维尼，因为他是美国商业圈里“只可意会不可言传”的秘密武器。他被称之为管理学界的基辛格或俾斯麦——“现实主义政治家”。2013年11月，“全球50位管理大师”排名第17位的达维尼在伦敦接受《哈佛商业评论》中文版采访时说，所有这些背后的原因是他长期研读来自中国古代兵书——《孙子兵法》。
“超强竞争”vs“一般战略”
HBR中文版：你最著名的理论是“超强竞争”（Hyper-Competition），20世纪90年代曾风靡一时，今天这一理论仍然适用吗？
达维尼：当时选择定义这样一个概念是希望在全球化和颠覆性技术层出不穷的时代，能批判性思考迈克尔·波特在上个世纪80年代提出的“一般战略”（Generic Strategy）。如今中国、印度等新兴市场的崛起加剧了全球化的深度，同时颠覆性技术的更替速度更快而不是放缓，所以我仍然认为追求长期战略优势并不具备任何优势，甚至都不能称之为战略。
HBR中文版：所以你的 “新7S模型”与“五力模型”是针锋相对的？
达维尼：是的。“新7S模型”的目的是打破现状、掌握主动权和建立一系列的暂时优势，是一种破坏性的快速制胜法，而非像“五力模型”一样建立稳定和平衡。（参见图表“新7S模型”）
波特的“一般战略”分为三种情况：成本优势、差异化优势和聚焦细分市场的优势。但这三种情况并非静止的，当竞争者调整了战略、新的商业模式出现时，低成本的公司就会逐渐往差异化方向发展，差异化的公司就会占领某个细分市场，这些市场原来的领先者就会被挤出市场，它们只能靠出售知识产权为生或转型为培训咨询公司。船舶制造业就是这种情况的典型，我们现在看到的是中国的船舶制造业给韩国的同行施加了巨大的压力，但是10年20年前韩国也将日本逼到了死角；再往前，日本把欧洲的船舶制造商挤出了市场，现在欧洲的公司只制造高端豪华游艇、引擎或提供设计服务。这一现象在很多行业都存在。波特“一般战略”的三种情况就像为公司照了一张照片，照片上的人双脚离地，但是你无法判断出他是向上跳还是往下跳。
HBR中文版：1994年《超强竞争》出版之后，波特是如何回应的？
达维尼：波特在《哈佛商业评论》的那篇“十大必读经典”《什么是战略》发表于1996年，就是回应“超强竞争”。他在文章中提到：“‘超强竞争’只是‘一半的真理’。没错，公司之间的竞争壁垒正在被打破，全世界开放的政治制度也让市场竞争变得越来越自由；没错，公司的发展正在朝着精益和敏捷的趋势发展。但‘超强竞争’是自残带来的伤害而非战略模式不断变化带来的结果。”
波特的理论有其特定的年代背景，20世纪70、80年代，美国的制造业巨头就是通过建立稳固的供应链甚至同业联手设置很高的竞争门槛，进而成为行业垄断者。这里有一个基本假设：产品价格与产品质量正相关。这正是20世纪，80、90年代日本汽车制造业战胜美国的关键，它们深刻认识到美国汽车制造业与波特理论的相关性，因此反其道行之，用质量好、价格低的产品，获得了竞争优势。