“董事会组成多样化为公司及员工带来的价值已经得到商业论证。”
“在组织各层级切实实践劳动力构成多样化的呼声每年愈高……加之多项研究已证明这样做能给财务带来积极影响，多样化成为不二之选。”
“商业案例清楚表明：女性员工的加入让讨论内容更丰富，公司决策流程更优化，组织更强大。”
以上这些对多样化的集体呼吁来自企业CEO最近发表的声明，代表了世界各地公司领导者的态度。其中有三个共同点：都言之凿凿地提到雇用更多女性或有色人种的商业论证；出发点都很好；背后都缺乏可靠的研究发现作为支撑。
本文作者在学界最先证明了组织种族和性别多样性的潜在益处。1996年我们在《哈佛商业评论》发表文章《让差异发挥作用：管理多样性的新范式》（“Making Differences Matter: A New Paradigm for Managing Diversity”），在文中我们论证了用完全有别于以往的方式理解并利用多样性的企业，可以全面斩获多样化劳动力带来的实际利益。这种新方式不仅需要雇用并保留更多来自“弱势身份群体”的员工，还要利用他们和身份相关的知识和经验，帮助组织更好地完成核心工作。我们的研究表明，采用这种方式的企业团队比同质化团队或不从成员差异中学习的多样化团队更高效。此类公司明确表态，公司看重多样化观点，无需为团体凝聚力压抑自我。这样的态度是鼓励员工重新思考工作方式和实现目标的最佳方式。
我们将这种方式称为学习-效能范式。我们论证了培养一种以学习为导向的多样化，也就是人们利用自身作为某个特殊身份群体的经验重新看待工作任务、产品、业务流程和企业规范，有利于公司提高效能。我们支持文章提到的研究并持续宣传其结论。
问题在于，差不多25年后，绝大多数企业在多样性方面未能采用学习导向的方式，也没有获得多大益处。商业领袖和多样化倡导者却在推行一种基于经验主义、简单化且未经证实的商业论证，曲解或者忽略了大量研究已证明的事情：在员工比例方面，增加传统意义上弱势群体的人数难以自动产生收益。在其他方面如常不变的情况下，采用“添加多样化，然后搅拌均匀”的方式无法刺激企业效能或财务表现产生飞跃。
尽管人们用各种方式描述了多样性的价值，白人女性和有色人种在很多行业和大部分公司的高管层中仍是极少数。缺乏进展本身就说明高管并未觉得这方面的商业论证足够有说服力。
就这点而言，我们必须表示同意：简单化了的商业论证不具说服力。但是如果修正三个关键方面，我们就可以给出可信且强有力的商业论证。首先，必须用完善且基于经验的结论代替陈词滥调。其次，商业领袖不能将最大化股东回报视为最重要的事情，而应该用更宽广的眼界看待成功：包含学习、创新、创造性、灵活性、公平和人格尊严。最后，领导者必须承认增加人口结构的多样性不会提升效能，重要的是企业如何利用多样性，以及是否愿意重塑权力结构。我们将在本文揭露当下关于多样性说法的几种缺陷，并概述21世纪学习-效能范式应具备的要素及领导者构建这种范式的方法。
对多样性商业案例的批判
首先来看这种说法：董事会中吸纳更多女性会带来经济收益。这是一个逻辑谬误，背后也许是十年前广泛传播的研究报告——称公司女性董事越多，财务表现越好。但这些研究展示的是相关性而非因果关系。女性董事和公司绩效的增长很可能和行业或公司规模等其他因素有关。
无论如何，兜售这种关联的研究出自咨询公司和金融机构，很难通过学术检验。严谨的综合分析和同行评议的研究皆未发现董事会性别多样性和公司绩效间的任何有效因果或其他关系。可能因为女性和男性董事在影响董事会决策的性格特征方面没有太大差异，即便有差异，她们的声音也可能被边缘化。但更实际的因素也许是董事会的决策往往和盈亏表现相隔甚远，以至于无法产生直接或绝对的影响。
至于那些种族多样性对企业财务表现的积极影响的研究，也经不起检验。没有证据表明，如果将2-3名白人男性董事换成少数族群能提升财富500强公司的收益。当被用于改变整体劳动力的构成时，多样性的经济论证则不再有效。2015年一项针对哈佛商学院校友的调研表明，76%的高管认为“多样化的雇员能够提升公司的财务表现”。但是学者和研究人员很少发现增加多样性能带来更好的财务表现。他们发现，在一定条件下，这有利于提高工作质量，决策质量，提升团队满意度和公平性。也许这些应该能提高公司某些业务的绩效，但想对盈亏底线产生影响，必须举足轻重。
况且，以财务收益为理由倡议多样性项目的人恐怕会搬起石头砸自己的脚。研究表明企业多样性声明如果重点强调经济收益，弱势群体会质疑自己是否来对了地方，会降低他们参与公司事务的兴趣。此外，如果多样性项目承诺会带来财务收益却未能实现，支持者很可能会倒戈。
关于多样性耳熟能详的商业论证中，还有另外一个缺陷，就是认为多样化团队会仅仅因为构成多样，拥有更丰富的讨论和更好的决策流程。让来自不同背景的群体“参与讨论”，无法保证获得任何提升，事实上研究表明情况往往会恶化，因为增强多样性会增加紧张和冲突。但在正确的组织环境下，员工可以将文化差异变成实现团队目标的有利因素。
例如，研究表明多样化团队在特定环境下可以实现绩效收益，这些条件包括：当团队成员能够反思并讨论团队职能时；当不同种族之间的身份差异最小化时；无论职位高低，员工都相信团队支持学习；还有就是我们前面提到过的，当团队倾向于让成员从各自的差异中学习，而不是否认或边缘化差异时。但是如果不具备培养质疑、平等主义和学习的条件，多样化反而会破坏团队效能，或者对团队效能毫无作用。
如今很多先进企业意识到一个本质问题，只有在一定条件下多样化和绩效间才有关联。它们在20世纪90年代流行起来的“多样性”这个词汇基础上，逐渐发展为“多样性和包容性”。这些企业明白如果员工并未觉得受重视和受尊重，仅仅增加弱势群体的人数毫无意义。我们赞赏对包容性的重视，但这样仍然不够，因为并未从根本上改变权利关系的设定。仅仅感受到包容，无法让人真正产生受重视和尊重的感觉。人们需要感到自己有权协助制定章程，影响工作内容和方式，个人需求和兴趣受到重视，贡献得到认可和嘉奖，并获得进一步贡献和发展的机会。1996年我们的文章提到的、采用学习-效能范式的公司就经过了这样的权利转移进程，这也是这些企业真正受惠于多样性益处的原因。
学习-效能范式，回归版
从我们写就第一篇文章开始，发现从多样性中学习的路径实际上非常难培养。想要带来真正的改变，企业必须改变员工和组织文化。但企业往往不愿意做艰难的工作，而是陷入更容易、更有局限性却无法改变现状的方式。
此前我们推荐了四种有利于企业领袖和管理者转向学习-效能范式的行动。我们仍然认为这些行动是根本，但是结合当今的挑战和机遇，我们重新提出这些行动，并把重点放在隐含信息上。
构建信任。负责构建信任的管理者，首要工作是创造一个人人可以直抒胸臆的安全工作环境。这需要保持谈话的诚实，包容并接受自身和他人脆弱的一面。
在警察虐打黑人（几世纪种族主义遗毒）激起民愤的不安时期，这一需求在美国达到巅峰。始于今年5月长达2周的全国性抗议中，美国企业的白人领袖不知该如何应对。即便他们公开表示支持“黑人的命也是命”运动，也不一定知道该如何和手下长期感到边缘化和被忽视的黑人员工交流。很多领导者在某些领域拥有并惯用专业权威，但在处理员工，特别是黑人员工内心的悲痛、愤慨和绝望方面却没有同等经验和能力。而黑人领导者本身就是警察虐待和其他形式种族压迫的受害者，拥有第一手经验，他们要面对的挑战是，如何控制自己强烈的情绪，在不显得对白人有偏见的情况下说出事实。
但艰难时期正是领导者通过沟通促进学习的机会。例如，面对公开的种族不公行为，白人领导者可以表露脆弱性，以此和员工建立联结，并创造心理安全，而不是出于特权和自我保护保持沉默。比如一位全球专业服务公司的白人高级合伙人决定召开一个特殊的全国网络会议。他知道自己如果对近期的种族主义事件保持沉默，传递的信息不是中立而是同谋。几周前，他刚刚和员工坦诚沟通了近期新冠病毒流行带来的痛苦，但对于种族问题他感到一片茫然。然而，他敏锐地意识到人们只需要他开启对话，承认自己和他人的痛苦，让大家可以拥有一个在公司内外谈论个人经验的空间。他并没有解决方案，但这种时刻不需要解决方案，只要愿意真诚表达内心，富有同情地倾听同事的分享就够了。最重要的是他愿意冒着词不达意或做错决定的风险，以开放和平静的态度接受反馈。
积极反抗歧视与打压。第二项行动可以从为员工创造心理安全的环境，构建员工信任开始：采取具体措施打击妨碍员工发展的各种歧视和打压行为。这项行动需要个人和集体展开学习，目标是改变整个系统。
这些年我们见证了以此为目标、价值亿万美元行业的出现。结果造成企业启动了大量项目：类同群体、导师计划、工作家庭平衡政策、无意识偏见培训等。令人难过的是这些项目大多没能促进有意义、可持续的变革，有些还产生了反效果。
领导者是公司文化的管理员，他们的行为和思维模式遍布企业的各个角落。因此想要彻底粉碎组织系统性的歧视和打压，领导者必须从自己的内心、思想和行为各方面做出和组织一样的变革，然后将个人变化转变为实际持续的企业变革。
为实现这一目标，领导者的第一步是了解企业的特权和压迫系统（种族歧视、性别歧视、民族优越感、阶级歧视和同性恋歧视）在更大范围的文化环境下如何运作的。数不清的优秀书籍和文章对此都有解读；这些文献还可以帮助压迫系统的受害者教育主流群体的同侪，产生了积极且令人欣喜的影响。例如，某大型新闻机构报道了一个故事，一位黑人乘客在飞机上看到一位白人男性阅读一本讲白人不愿直面种族歧视问题的书。她上前攀谈，两人进行了一场令人动容的谈话，最终她得知这位男性是一家大型航空公司的CEO。这次偶遇让她充满希望：一名位高权重、能影响变革的高管，在付出实际努力尝试理解系统性种族歧视。
自我教育很重要，但领导者必须继续往前走才有意义：调查组织文化怎样引发系统性压迫，在剥夺某些群体发展机会的同时为另一些群体助力。作为调查的一部分，领导者必须检验自己对员工能力和工作适配度的刻板印象和假设，承认自己有盲点，意识到个人防御体系如何阻碍了自己和企业学习的机会。我们在多年来和数百名领导者合作的过程中，看到个人学习旅程成为一种转型过程，带来个人行为的变革。
但这样还不够。彻底铲除歧视和打压系统最后的关键性步骤是，领导者使用个人经验激发集体学习和系统变革。即便大多数很先进的领导者也可能在这件事上裹足不前。这么做需要公司有表述清晰且深入人心的组织使命，激励并指引变革，之后要全公司持续保持自省，提高意识，不断试验和行动，保持对这个话题的关注，监控变革影响力并根据情况做出调整。
一家中型咨询公司的情况就是这样。该公司的所有合伙人几乎都是白人男性，他们担心手下的白人女性和有色人种员工的高离职率，这意味着他们将失去人才，破坏了公司潜在的竞争力。合伙人们认真审视了企业文化，发现公司在项目分配方式上有缺陷，无意间造成了系统性的不公平。好项目往往会更多地分配给白人男性，应了那句老话，物以类聚人以群分。一旦出现重要客户某个极富挑战的项目，年轻的种子选手可以借机得到锻炼和曝光，白人男性合伙人就会将其安排给他们亲近的员工：其他白人男性员工。而同样毕业于竞争激烈的MBA项目的白人女性和有色人种往往在做更普通的项目。他们只能不断重复做早就熟练的事情，许多人因此离开公司。晋升时，那些没有离职的少数族群有些被劝退，有些被告知还不够合伙人资格，女性想当上合伙人，平均要比男性多等两年。
但合伙人信任的员工表现真的更好吗？他们是否真如合伙人所说，更具备“强劲潜力”？这些合伙人在检视他们的培养计划时，懊恼地发现那些接受过指导，不断因犯错被原谅，接二连三获得机会证明自己的，正是白人男性。因此虽然不舒服，但合伙人不得不承认他们的偏见并决定尝试对此前忽视的员工进行同等投资。企业以实现多样性为目标雇用了这些员工，之后却有意无意忽略了他们。当他们开始像对待亲近的白人男性那样对待白人女性和有色人种时，惊讶地发现这些人中有才能的人比他们想象的数量更多，差异性更大。
接受更广泛的风格和声音。对领导者和管理者来说，第三个必要的行动是弄清企业规范如何在不经意间打击了某些行为风格，或让某些人只能保持沉默。例如，一些公司的典型领导者是白人男性，他们以坚定果断的风格赢得尊敬，而女性和黑人男性则往往因为这种风格受到惩罚，这让他们陷入了两难境地：如果他们遵守公司规范，就背离了各自所属群体的文化认知；要想符合所属群体的文化认知，就要违反公司规范。但，无论哪种情况，他们都必须辜负一种期待，冒着被边缘化、晋升机会减少的风险。
在管理者提出如下建议的时候，也许自认为在给出有用反馈：建议一位身材魁梧的黑人男性多微笑，白人同事就不会那么怕他了；建议一位热情支持某个项目的拉丁裔员工别激动，建议一位严肃的白人女性“温和”些，或鼓励一位轻声细语的东亚女性表达再强硬一些。但这些话往往在提醒这些员工时刻注意其他人怎么看待他们所属群体的刻板印象，让他们更难表现自己的才能和看法。企业需要的绩效管理系统是将反馈和评估标准与真实的任务要求起来，而不是与群体刻板印象结合起来。
将文化差异作为学习资源。对于希望转型为学习-效能范式的企业来说，第四项行动是鼓励大家公开讨论身份群体在公司内外如何塑造员工体验并从中吸取教训。领导者应当将这类雇员的体验作为推进组织工作和文化的有效思想源泉。即便员工的想法不符合公司利润目标，但有助于组织实现使命或支持其价值观，仍然值得追寻。
近年来我们看到，如果企业采取了前三项行动，即领导者构建信任、着手消除歧视和打压体系、允许企业出现更多风格，则更有可能从文化差异中学习。相反，如果群体讨论会造成紧张、人们的学习机会受限，则只会在公司面临和多样性有关的危机时讨论差异（有时甚至不会出现这种讨论）。
鲍瑞斯·格鲁斯伯格（Boris Groysberg）进行过一项针对华尔街顶尖调查分析师的研究，为我们提供了一个从性别多样性中学习的例子。鲍瑞斯希望了解这些分析师在跳槽后是否还是新公司的明星员工，他发现了有趣的性别差异：男性分析师在换工作后表现会下降，而女性则不会。鲍瑞斯的解释是，女性分析师会遭遇性别歧视，所以需要用有别于男性的方式工作。女性更难在公司内部打造支持网络，导师人数更少，会被地位更高的群体忽视，例如机构销售团队——这些人往往是行业信息的重要来源。因此，女性采用了有别于男性的做法，致力于建立和客户、其他公司以及媒体的外部关系，这些关系可以被带到下一家公司。
此外，她们会和公司零售部门的销售团队建立非传统的内部关系，这些人也掌握着行业信息，但地位更低，男性分析师往往不会关注他们。女性明星员工不仅在换工作后可以继续保持优秀的表现，总的来说在长达9年的研究期间，她们的表现超过了男同事们。简言之，女性不仅不同，而且更优秀。
在鲍瑞斯和阿希士·南达（Ashish Nanda）以及劳拉·摩根·罗伯茨（Laura Morgan Roberts）合作撰写的后续案例研究中，鲍瑞斯展示了华尔街公司的调研总监如何利用女性的“差异”让大家受益。该总监积极雇用有才能的女性分析师，并创造条件让她们能够很好地发展，强调团队文化，允许灵活办公，从制度上让分析师能够定期获得无偏见的反馈，帮助她们制定个人发展目标。此外，他还鼓励人们打造自己的风格和声音。该公司的一位女性明星员工提到，“公司给我们做自己的自由。”另一位说，“我从未觉得自己要装成男人的样子才能适应这里。”三年内该公司顶尖女性分析师的比例是华尔街最高的，女性离职率最低。而且调研部门从第15位升至第一，女性建立支持网络的独特方式成为公司培训所有分析师的基础。这位调研总监明白，女性分析师因性别有了独特经验，加上复原力和独创性，让她们拥有了如何把工作做得更好的新洞见。
我们还发现，即便学习内容和员工身份无关，仅仅是学习彼此的不同这事儿本身就有积极影响。如果过去这种差异让人紧张，改变带来的收获则收获格外多。针对美国东北地区400多家零售银行分行的研究中，我们和佛罗里达州立大学的艾琳·帕达维克（Irene Padavic）一起，发现该分行多样性越强，绩效越好，但这种情况只发生在那些不论种族、所有员工都有机会学习的银行。其中的一些学习机会绝对来自分享文化背景知识，例如一位白人经理谈及，银行的中国同事向他解释来自中国的一些行为规范，帮助他更好地服务中国客户。但很多分行的工作内容是技术性的，无关人们的文化背景。这种情况下，多样性的益处完全来自学习过程——这个过程包括承担风险，不怕说出“我不知道”“我犯了错”或者“我需要帮助”。将种族差异等可能带来分歧的脆弱性暴露于众，被接纳而非拒绝，这有利于培养和强化人际关系。而更强有力的关系反过来会增加人们在面对冲突等其他压力因素时的复原力。简言之，对于具有文化多样性的团队，学习不同种族差异的经验本身能够提升绩效。
不公平会伤害企业和社会。组织创新和持续进步的能力受到限制，除非所有雇员都能完全参与到企业中：完全被看到听到，获得发展机会，参与企业活动并获得奖赏。更重要的是，这种方式会释放出大量的领导力潜能，这些潜能之前都被助长不公平的系统所压抑。
如果我们只能在与经济利益挂钩的情况下才能顺理成章地讨论多样性的话题，就低估了不平等的问题。事实上，研究表明将这件事和经济收益挂钩会降低人们对公平重要性的看法，限制了具有社会意识的投资者推动这件事的能力，甚至助长偏见。关注财务收益还会释放出这样的信号：过去一直属于弱势群体的员工之所以受雇，仅仅因为公司有了“这类人”会提高盈利能力。
企业只有打造坚持公平性的企业文化，才能从多样性中获益。将差异视为知识和连通性的来源，就是在为这样的文化铺就基石。但作为这个过程的一部分，企业也许要做好准备，投入的资金不一定能收回，起码短期内是如此，公司决策者、管理者和普通员工等会要求投入更多。每个人都必须学习如何积极倾听他人的看法，进行艰难对话，避免责难和批判，并寻求反馈，了解他们的行为和企业实践如何阻碍学习、公平和互相尊重的文化。无论什么情境下，培养这样的能力都并非易事；对于需要面对跨文化身份差异的员工来说更为艰难。但是真正接受学习-效能范式的员工会逐渐明白同质性并非更好，只是更容易。他们也会意识到，多样性的益处来自培养这些关键能力的集体努力，还有这些努力带来的集体学习，两者同样重要。
最后，尽管多样性的商业论证具备完整的证据，也有商业成功因素的包容性定义和辅助条件，但其背后隐含的、必须有经济利益才能合理投资弱势群体的观念，仍然令我们不安。为什么我们需要经济方面的合理解释才能确定某些人类群体的权利和尊严？我们应该进行必要的投资，因为这样做是对自身和他人人性的尊重，让我们的生命更有意义。如果要牺牲人性换取公司利益，我们付出的就太多了。如果多样性项目未能考虑到这一利弊，就相当于在一艘沉船上重新摆放躺椅。
罗宾·伊利（Robin J. Ely） 戴维·托马斯（David A. Thomas）| 文
罗宾·伊利是哈佛商学院工商管理系Diane Doerge Wilson教席教授，哈佛商学院性别项目教职主席。戴维·托马斯是莫尔豪斯学院院长，他也是哈佛商学院H. Naylor Fitzhugh荣誉退休教席教授，乔治城大学麦克多诺商学院前任院长。
牛文静 | 译 时青靖 | 校 李源 | 编辑