尽管詹姆斯·马奇被评为“管理大师中的大师”（2003年，《哈佛商业评论》对管理学界的知名学者进行了大盘点，以寻找“大师中的大师”。结果显示，排在第一位的是被誉为“现代管理之父”的彼得·德鲁克，排在第二位的就是詹姆斯·马奇，第三位则是诺贝尔经济学奖得主赫伯特·西蒙——作者注）但是他从不认为自己能够帮助企业解决什么管理难题，相对于实践问题，他更欣赏学术思想的美感、趣味性和艺术性。对于前来拜访他的企业家，他通常会说:“我几乎肯定没有什么有价值的知识和经验可以分享，但是，我也许能从另外一个不同的角度探究问题的本质”。同样，这次马奇与张瑞敏的对话也在这样一种“探究”的氛围中展开。
马奇：我必须获得新的知识、新的想法，没有新的想法我就没法生存了，我主要是向您学习。我想问问您从哪些书里学到的东西最多？最有价值？或者您认为最有兴趣？
张瑞敏：我读马奇先生的书就得到了很多有价值的启发。比如，马奇先生在讲授领导力课程时总是要讲堂吉诃德，一开始我很难理解您为什么要用堂吉诃德这个案例。但是现在我明白了，堂吉诃德探索的是别人没有做过的。这一点和海尔今天做的事情很相似。我们所探索的‘人单合一’双赢管理模式也是没有别人做过的，完全是新的探索，没有‘路标’可寻，所以，我们有一点像是中国的堂吉诃德。
马奇：对任何领导而言，很难事先知道哪是对的，哪是错的。堂吉诃德就是按照自己认定的路走。同样，您怎么知道您和海尔走的这条路是对的，还是错的？
张瑞敏：我们正在做的、正在走的是一条未知的路。我们不知道未来的路是对还是错，其他人也不知道，否则大家都去走了。但是，我们知道有一条路是正确的，就是永远去追随用户。所以，在海尔内部把组织扁平化以后，员工没有领导了。现在谁领导员工呢？就是用户。而用户的需求在哪里也是不确定的，这需要每个员工都去寻找。所以，我认为，找对了用户的需求就是找对了路。
马奇：我认为中国传统的文化中有很多非常具有智慧的东西。我也经常说，中国文化告诉大家，既要对认定的正确的事情非常投入，又同时要对它的正确性持有怀疑，因为事实上你并不确定某件事正确与否。在我看来，中国文化强调一种开放式的心态，在对与错之间要保持平衡。这对西方的思维来说，是非常大的一个挑战，我们很难接受这种平衡的理念。西方的文化教导我们首先要找对方向，然后沿着这个方向一直走下去，不能够对自己的路存有任何怀疑和担心。我认为中国的智慧在于首先全力以赴，但是始终保持怀疑——一种自我怀疑的态度。
张瑞敏：我就出生在中国，对中国文化有更多的体会和了解。在企业管理当中，我觉得西方文化和中国文化最大的一个不同就是，西方文化更多的是强调标准化和量化，所以会把一个组织搞得非常细。但是中国文化更强调系统观，会从系统的角度来看问题。所以，我们就把海尔的组织结构全部扁平化了，把企业中的8万多名员工划分为2000多个自主经营体，每个自主经营体变成一个子系统，而且这个子系统全部是开放的，可以直接和外部进行交流和互动。我们这种做法也是堂吉诃德式的，所以想请教一下马奇教授，这样做怎么样？行不行？
马奇：我也想从您这里偷学一些东西呢。美国的一个将军有这样一种说法，你在打仗的时候要给定目标，但是你不要告诉你的士兵如何具体去打，要给他们一种想象力，去自己找到应该怎么打的路径，即给定大目标，路径要灵活。有些管理者喜欢把具体每一步怎么做都给员工讲得非常清楚，而不是告诉员工：目标就在那里，你们自己找到实现的办法。
张瑞敏：我们的自主经营体有三项基本权力，第一个就是决策权，第二就是分配权，第三个就是用人权。也就是说，每个自主经营体有权力决定怎么分配利润和资源，有权力决定用什么人，不用什么人。也就是说，每个自主经营体的决策权和执行权是合二为一的。
马奇：您说的权力下放、自组织和美国金融界做得非常像，当然，他们出了问题。他们所做的事情就是权力下放，每个人都可以自主经营。当时，银行里的每个员工都鼓足了劲，都在进行创新。但是创新以后出现了负面结果 ，整个美国的金融界出现了大混乱，垮掉了。因为员工采取的创新措施就是为了让自己发财，这让整个金融系统遭受了重大损失。您能不能提出一个办法来防止这样的事情发生？
张瑞敏：美国金融系统出现的这个问题，本质上不在于是否把权力下放给每个人，不在于每个人是否都有积极性。最根本的原因在于员工没有真正找到自己的用户，这样的创新就会偏离用户的真实需求。为了获得更多的奖励，满足个人的私利，可能会贷款给那些根本就不应该得到贷款的人。我们的管理模式，其核心在于每个人必须找到自己真正的用户，识别用户真正的价值，并为用户创造价值，进而自己得到价值。也就是说，创造价值和获取价值这两者是紧密联系在一起的。