2020年以前，一场变革在知识型工作组织内酝酿。个人电子设备和移动互联技术的快速发展，促使人们开始思考，“我们真的有必要聚在办公室里工作吗？”新冠疫情封城期间，我们得到了答案。事实说明，绝大部分人其实并不需要跟同事聚在一起完成工作。个人、团队、全体员工，即使各自分离，表现也很不错。于是我们面前出现了新的问题：知识型工作组织未来的模式会是全体或大部分人员远程办公吗？随处办公（work from anywhere，简称WFA）会不会长期持续下去？
WFA办公模式无疑给企业及员工带来了显著的益处。组织可以减少乃至消除办公用地成本，在全世界聘用人才、且不必担心移民问题，而且研究表明，远程办公可能令员工效率提升。员工获得了地理位置上的灵活性（也就是可以住在自己想住的地方），不必再通勤，工作生活平衡状况也得以改善。不过也一直有人担忧，WFA会影响交流沟通（包括头脑风暴和讨论问题解决方案）、知识分享、社交、同事间培养感情和指导工作、绩效评估与薪酬，以及数据安全和监管等诸多方面。
领导者该如何发挥WFA的益处、解决随之而来的难题并避免其负面影响？为了深入探讨这一问题，我研究了几家让全体或大部分员工远程办公的企业，如美国专利商标局（United States Patent and Trademark Office，简称USPTO，有几千名员工远程办公）、Tulsa Remote、塔塔咨询服务公司（Tata Consultancy Services，简称TCS，一家全球IT服务公司，宣布计划在2025年实现75%员工远程办公）、GitLab（世界上规模最大的全体远程办公企业，员工1300人）、Zapier（工作流程自动化公司，员工300多人，散布在美国及其他23个国家，从不聚集在一起工作）和MobSquad（雇用远程员工的加拿大初创企业）。
疫情令高层领导者接受了WFA模式，决定让全体或部分员工远程办公。除了TCS以外，Twitter、Facebook、Shopify、西门子和印度国家银行等企业也宣布会在新冠问题解决后继续长期采用远程办公模式。我还研究了世界最大的NGO之一孟加拉农村发展委员会（BRAC）。BRAC总部设在孟加拉，今年被迫转为远程办公，正在考虑是否长期采用这种模式。
如果你所在的组织考虑转为WFA模式，这篇文章可以提供参考。
远程工作简史
从传统的聚集工作大规模转向远程工作，起点可以追溯到20世纪70年代的居家办公（work-from-home，简称WFH）政策。1973年，石油输出国组织（OPEC）执行石油禁运，汽油价格飙升，通勤成本增加。WFH政策允许员工不来办公室，在自己家、共用工作空间或咖啡店、图书馆等其他场所办公，可以是偶尔一天、固定的某段时间或所有时间，并且期望员工能够定期来办公室。员工通常可以自行调整工作时间，方便安排去学校接孩子、处理杂务或者午休，不会被当作是偷懒。这种政策令员工节省了通勤时间，而且更少请病假。
进入21世纪，个人计算机、互联网、电子邮件、宽带连接、笔记本电脑、手机、云计算和视频电话使得居家办公进一步推广。科研人员拉维·加金德兰（Ravi S. Gajendran）、戴维·哈里森（David A. Harrison）在2007年的一篇文章中提到，法律法规需求也促进了这种趋势，如1990年的《美国残疾人法案》和美国平等就业机会委员会的规定等。
研究表明，居家办公能够提升工作表现。2015年尼古拉斯·布卢姆（Nicholas Bloom）等人的一项研究发现，选择居家办公的员工效率提升了13%。居家办公9个月后，这部分员工可以选择是继续居家还是回归办公室，选择前者的员工工作表现还会继续提升，比实验开始前提高了22%。这项结果表明，或许应该让员工自行选择哪种模式（居家还是去办公室）最适合自己。
近年来许多公司允许更多的员工居家办公。诚然，雅虎和IBM等一些知名大企业在疫情之前曾反其道而行，让居家办公的员工重新回到办公室，以期促进合作。但我研究的这些组织都在进一步提升员工地理位置上的灵活性，让全体或部分新老员工可以自行选择在哪里办公，完全摆脱了办公室的束缚。USPTO就是一个很好的例子。USPTO的领导者在2012年发起WFA项目，其基础是之前就有的WFH项目，让北弗吉尼亚总部的员工可以每周只去一次办公室。与之相比，WFA项目则要求员工在总部以WFH模式工作两年，之后便可以搬去美国任何地方居住，定期来总部的旅费由公司承担（一年里不超过12天）。参与WFA项目的专利审查员遍布全国各地，有人选择与家人住在一起，有人去了气候更宜居或生活成本更低的地方。
提供WFH或WFA的大部分公司会让部分员工留在一个或多个办公室（USPTO是让实习期员工和管理人员留在办公室）。换言之，这些组织采取的是混合式远程办公模式。不过，疫情之下的全体人员远程办公实验，让其中一部分组织开始转向大部分员工远程办公的模式，留在实体办公室的员工不到一半。例如TCS，曾有接近41.8万名员工在公司或世界各地的客户公司办公，现在决定采取25/25模式：员工只在办公室花费25%的工作时间，在实体办公室办公的员工不超过25%。TCS计划在五年内完成这一转型。
早在疫情之前，就已经有几家公司更进一步，彻底取消了办公室，让从初级员工到CEO的全体人员分散办公。GitLab大规模采取这种模式：销售、工程、市场营销、人事管理及高管等各层级人员分散在60多个国家，全都是远程办公。
深入考察WFA的益处
过去五年里，我研究WFA企业的具体做法和生产率趋势，看到这种模式对于个人、企业及社会都有明显的益处。以下是相关概述。
个人。研究中一项惊人的发现是，这种模式让员工获益巨大。许多员工表示，可以自由选择在任何地方居住，是一个重要的加分项。对于双职家庭而言，双方不得不在同一个地方求职的困境得到了改善。一位专利审查员说：“我的伴侣是军人，所以要频繁搬家，生活非常动荡，许多与我情况类似的人都很难长期发展自己的稳定事业。WFA是我遇到的最有意义的远程工作项目，让我能够随丈夫一起接到通知就前往美国各地，同时满足我自己为家庭与社会贡献的志愿。”
一些人表示生活质量有所提升。另一位USPTO员工说：“WFA让我的孩子能经常见到祖父母，还能跟堂表兄弟姐妹一起玩。跟家人距离更近，让我的整体幸福感提升了。”其他人则提到孩子就医更方便、更能配合伴侣，以及能够享受更温暖的气候、更美的景色和更好的休闲娱乐机会。千禧一代似乎格外推崇WFA能让他们成为“数字游民”、一边工作一边游览世界各地这一点。疫情导致出行限制之前，RemoteYear等一些公司正打算提倡这种生活方式，而爱沙尼亚和巴巴多斯等国家已经为这样的员工开出新的一类工作签证。一位专利审查员说：“参与WFA能让我很好地保持工作生活平衡。我住在这个国家里我最喜欢的地方……而且有更多时间可以放松。”
另一个频繁出现的因素是生活成本。USPTO不会根据员工选择的居住地点调整薪酬，一位专利审查员告诉我：“我能在现在住的地方买一栋大房子，价格大概是北弗吉尼亚的1/4。”佛蒙特州和俄克拉荷马州塔尔萨市（Tulsa Remote公司所在地）等一些地方努力吸引远程工作者前来居住，大力宣传当地社区和低生活成本。旧金山一套两室公寓的租金平均为4128美元，塔尔萨则仅为675美元。
WFA还帮助知识型员工解决了移民问题和其他令他们无法找到好工作的限制。威廉·克尔（William Kerr）、苏茜·马（Susie Ma）与我前不久研究了MobSquad，这家公司设在哈利法克斯、卡尔加里及其他城市的共享工作空间，使有才能的知识型员工得以避开繁琐的美国签证和绿卡制度，从加拿大的全球人才团体（Global Talent Stream）快速通道获得工作许可，住在加拿大并纳税，同时继续为美国和其他国家的企业和客户服务。
接受我们采访的一位工程师，12岁从自己国家的中学毕业来到美国，16岁考入美国的大学，用了三年时间获得数学、物理学和计算机科学三个学位，19岁通过就业实习（optional practical training，简称OPT）进入一家医疗技术公司，但没有拿到H-1B签证，不得不离开美国。MobSquad帮助他搬到卡尔加里，继续为之前的雇主工作。
我在对孟加拉农村发展委员会女性员工的采访中得知，WFA也帮助了那些由于文化禁忌而无法远行、必须承担家务劳动，所以无法发展个人事业的女性。一位女性员工说：“以前我必须早起为家中的几代人准备三餐。远程工作让我得以把家务分摊给其他人，能多睡一会儿，效率也更高了。”
组织。我的研究还发现，WFA项目对组织很有好处，比如能提高员工投入度——这对任何公司而言都是一大重要指标。USPTO开始实行WFA一年后的2013年，就在联邦政府的最佳工作场所问卷调查中位列榜首。
员工不仅满意度更高，工作效率也更高了。我与西鲁斯·福鲁吉（Cirrus Foroughi）、芭芭拉·拉森（Barbara Larson）一同考察了USPTO从WFH向WFA的转变，员工选择转为WFA的时机都是随机的。我们发现，以每月审查的专利数目计算，WFA让个人工作效率提升了4.4%之多。转为WFA还让审查员工作更加投入。当然，WFA在从事其他工作的组织和团队结构中是否也有类似的效果，仍有待进一步研究。
WFA还会带来一些更加明显的益处。例如，办公室里的员工更少，意味着公司需要的办公空间更小，可以减少办公用地成本。USPTO以远程工作模式削减这一开支，2015年节省了3820万美元。WFA项目还大幅度扩展了组织的潜在人才池，让组织可以考虑身在异地无法移民的合适人才。这正是TCS采用“安全安心的无国界办公空间”（secure borderless workspace，简称SBW）的主要原因。TCS希望每一个项目都能交给具备合适技能的员工，无论这样的员工身在何处。CEO拉杰什·戈皮纳坦（Rajesh Gopinathan）称这种模式为“云端人才”（talent on the cloud），另一位高管则说这种模式可能会让公司接触到利基人力市场，如东欧有大量技术娴熟的金融分析人员和数据科学家。
最后一点，WFA可以减缓自然减员。USPTO的一些员工说，非常喜欢自己的居住地，但也知道本地工作机会有限，因此现在很愿意努力工作，希望长期留在专利局。GitLab领导者也提出，公司决定让全体人员转为远程办公，积极成果之一就是员工保留率。他们认为，净效益包括效率提升和办公用地成本降低，相当于每年每位员工节省1.8万美元。
社会。WFA组织可能会逆转时常困扰新兴市场、小城镇和农村地区的人才外流问题。Tulsa Remote公司的建立，本身就是为了吸引多样化、有活力、关心社区的人来到这个依然没有完全摆脱一个世纪前种族暴乱阴影的城市。公司为愿意迁居到塔尔萨的员工提供一万美元补助，自2019年至2020年，仅250个名额吸引了一万多名应聘者。顺利入职的员工之一奥布姆·乌卡巴姆（ObumUkabam），平时在市场营销经理的工作之余还在当地一所高中的辩论队担任指导。不同种族的有才能的新人，令这个城市的文化更加多元。而且USPTO和TCS的转型还让许多员工得以回到家乡。
远程工作还对环境有好处。2018年，美国人的通勤时间单程平均为27.1分钟，每周约4.5小时。如果能消除通勤，就能显著减少碳排放——在大部分人都开车上班的地方尤其如此。USPTO做到了这一点，2015年其远程员工开车的里程数与每天通勤时相比减少了1.35亿公里，减少碳排放4.4万吨以上。
应对问题
办公室里有会议室和休息区，为正式交流和非正式交流提供了空间。长期以来，办公室一直理所当然地存在于我们生活中，很难想象没有了办公室的生活是什么样子。而且要想妥善管理全体人员远程办公的模式并取得成功，还是有不少难题尚未克服。不过，疫情之下全体远程办公的实验，让许多知识型工作组织及其员工看到，只要投入时间和精力，问题都能够解决。我研究的公司提供了一些很好的实践方法参考。
沟通、头脑风暴和解决问题。员工各自分散时，同步沟通变得更为困难。Zoom、Skype、Microsoft Teams和谷歌环聊（Google Hangouts）等工具可以帮助在同一时区或所在时区相近的员工相互交流，但距离更远的人就没办法了。我与亚斯米娜·肖万（Jasmina Chauvin）、汤米·班·方（Tommy Pan Fang，音译）一同进行的研究发现，大型全球企业不同办公室的办公时间重叠（business-hour overlap，简称BHO）由于夏令时开始或结束而减少一两个小时，交流会减少9.2%，主要是生产线员工之间的交流减少。办公时间重叠更多的时候，研发人员会进行更多计划外的同步沟通。小组会议的时间更难安排。GitLab人力运营团队的纳迪亚·沃陶利迪斯（Nadia Vatalidis）说，团队成员各自在菲律宾马尼拉、肯尼亚内罗毕、南非约翰内斯堡、美国北卡罗来纳州的罗利和科罗拉多州的博尔德，确定一个时间开每周例会几乎是不可能的。
因此，WFA组织必须习惯非同步沟通，利用Slack频道、公司内部网站乃至共享的谷歌文档，让地理位置分散的团队成员各自写下自己的问题和想法，相信遥远时区的其他队友会在第一时间回应。这种方法的一个好处是，员工更愿意分享初期阶段的思路、计划和文档，并乐于接受初期反馈；与之相比，更正式的同步团队会议则会让团队成员有更大的压力，感到必须拿出成品。GitLab将这个阶段称为“不加指责的问题解决流程”。公司领导者说，习惯了利用电子邮件、电话和会议进行沟通的员工可能很难改变原本的习惯，这个问题是用在职培训等各种培训项目解决的。Zapier有个项目叫Zap Pal，是让每一位新员工与有经验的员工结成搭档，至少进行一次介绍性质的Zoom通话，并在第一个月里继续跟进。公司利用视频通话和网络白板（如Miro、Stormboard、IPEVO Annotator、Limnu、MURAL等）工具进行同步头脑风暴，同时也鼓励员工用Slack频道以非同步的方式解决问题。
知识分享。这是全体或大部分员工远程工作的组织面临的另一个难题。各自分散的员工无法再拍拍同事的肩膀问个问题或者求助。罗宾·考恩（Robin Cowan）、保罗·戴维（Paul David）和多米尼克·福雷（Dominique Foray）的研究提出，职场上的许多知识并未经过系统性的汇编整理（即使有这个条件也并未实行），而是“在员工的脑袋里”。这对所有组织而言都是问题，但对于WFA组织格外严重。我研究的公司，应对这一问题的方式是提升透明度并降低相关文档的访问门槛。GitLab所有团队成员都能访问一个“工作手册”，一些员工称之为“公司运营方式的中央知识库”。该资料库目前有五千个可搜索的页面。员工会学习创建新话题页、编辑已有页面、插入视频等操作，并被鼓励向其中增加内容。会议组织者会在会议开始之前发布议程，里面附有相关页面的链接，供受邀出席会议的人了解背景信息并提问。会议各环节的视频会发布到GitLab的YouTube频道，议程和工作手册会根据各种新的决定进行更新。
员工可能会认为编纂文档的额外工作是负担，对WFA组织成功所必要的超高透明度感到畏惧。索斯藤·格罗斯让（Thorsten Grohsjean）与我一同进行的研究提出，高管层必须在这些方面以身作则，整理出相关知识并推动信息共享，同时向员工解释清楚这是为了保持办公地点灵活性所必需的妥协。
还有一种相关的想法是制作发言记录、公开发布会议幻灯片、录制讲座和会议视频，建立起这类材料的资源库，供员工在自己安排的时间非同步观看。美国管理学会2020年的年度会议迫于疫情改为线上召开，于是制作了1120场录制好的演讲，与局限于北美的线下活动相比，能够触及的受众范围大幅度拓宽，特别是得以触及新兴市场的学者群体。
社交、同事情谊和指导关系。管理者和员工都提到了另一个令人担忧的问题，就是远程工作会让人在社会和职业方面感到自己与世隔绝，无法与同事及公司相连接。如果部分员工在同一个地方、另一部分员工在其他地方，这种感觉会更严重。塞西莉·库珀（Cecily D. Cooper）和南希·库尔兰（Nancy B. Kurland）的一项研究表明，远程办公的员工时常感到自己身在办公室时能够获得的信息流被切断了。管理者无法与员工会面，难以察觉工作倦怠或团队关系失衡的征兆。即使可以在视频会议中看到他人的肢体语言和表情，但员工在线上较难成为亲密的朋友，因为面对面交流频率较低。GitLab技术专员普里扬卡·夏尔马（Priyanka Sharma）说：“我最开始想到远程办公的时候很担心，因为我在办公室很喜欢跟别人交流，感觉在家里工作会很孤独，没有归属感。”Tulsa Remote的市场营销高管豪达·埃尔亚兹吉（Houda Elyazgi）表达了类似的忧虑：“远程工作会让人感到非常孤独，性格内向的人尤其严重。你跟别人交往的时候几乎是不得不刻意切换成社交状态，因此远程工作时你必须随时保持‘开机’，哪怕休息的时候也要保持这个状态。这样负担很重的。”
我在研究中看到过各种针对此类问题的方案，尝试为员工提供社交空间，以及推广公司制度。许多WFA组织依靠数字技术协助为员工制造闲聊和“有计划的随机互动”的机会，主动安排时间让员工集体在线聊天。一些公司运用AI和虚拟现实工具，每周让远程办公的员工结对聊天。比如Sike Insights利用关于个人沟通风格的数据和AI制作了Slackbot伙伴，我研究的另一家全体员工远程办公的公司eXp Realty则利用一个名叫VirBELA的VR平台让远程办公的团队成员在线聚会。
GitLab联合创始人兼CEO锡德·西布兰迪（Sid Sijbrandij）说：“我知道皮克斯把休息区设在办公室中央，让员工可以方便地闲聊——但为什么要依赖这种随机性呢？更进一步主动组织非正式交流不好吗？”这种交流经常有高管和C级管理者参与。我向哈佛商学院同事克里斯蒂娜·瓦利亚塞（Christina Wallace）描述了这种方法，她想出了一个不错的名字：集体碰撞（community collision）。企业需要推动这种碰撞：早在20世纪70年代，麻省理工学院托马斯·艾伦（Thomas J. Allen）的研究已经表明，同在一个“园区”的员工如果被隔墙、单间或建筑阻隔，就可能不会发生偶然的互动。
至于层级不同的员工之间的互动，我参与过的研究为这两个问题找到了直接的解决方案。我与亚沃尔·博伊诺夫（Iavor Bojinov）、阿舍绍夫·拉姆巴钱（Ashesh Rambachan）的研究发现，全球企业的高层领导者通常很忙，无法为远程办公的员工提供一对一指导。于是我们设计了问答环节，让员工在调查问卷中提出问题，领导者有时间再来解答。另一家全球企业的高层管理者告诉我，他们对着摄像头很不自在。年轻员工可以自然而然地“在网络上生活”，而较为年长的员工则更难适应远程办公。公司提供培训，帮助这些高管更自如地使用远程办公工具。
社交问题的另一个解决方案是开展“短期线下聚会活动”，邀请全体员工线下见面，共度几天时间。出现疫情之前，Zapier每年都举办两次这样的活动，报销员工的路费和食宿费用，为团队划拨活动经费，并在解散时给每人发50美元用于为所爱的人置办礼物表示感谢。公司高级交流沟通专家卡莉·莫尔顿（Carly Moulton）告诉我：“我跟很多一起去机场的人成了朋友。活动组织者会根据我们到达和离开的时间为我们随机分组。我经常跟自己平时工作上没有往来的人同行，有这么一段时间用来交流就很好。”
最后，我在USPTO了解到另一种促进同事间关系的方法。一些远程办公的专利审查员自发建立了“远程工作社区”，几个人定期见面。比如住在北卡罗莱纳的几位员工约定时间在高尔夫球场见面，讨论工作并一同解决问题。另一位管理者则采用“在线聚餐”，在每周远程例会的时候给每一位直接下属订购同样的比萨外卖送到家。
绩效评估与薪酬。如何评价自己从未在现实中接触过的员工，特别是人际交往能力等重要的软技能？全体员工都远程办公的公司，评价员工的标准是工作成果的质量、在线交流的质量，以及客户和同事的反馈。例如Zapier用Help Scout软件提供客户支持服务，这个软件有个功能是让客户给满意度评分，可以评价自己获得的服务“很好”“一般”或“不好”。
2020年春夏，各个公司突然转为远程工作，我被问到管理者是否应当用软件监督员工工作、免得他们偷懒。我十分反对这种奥威尔式的监督。USPTO的WFA项目被美国商务部监察办公室指控“审查员欺诈”和“虚报出勤”，涉及工作时长和已完成工作的记录，比如在季度末尾时对工作记录做手脚，但这两项都跟绩效指标（审查专利的数量）无关。不过，之后USPTO还是规定员工必须使用指定工具，如登入虚拟专用网络（VPN）、打开监控软件，以及使用同一个通信软件。我们对比了采取这类措施前后的数据，发现总体工作效率并未受影响。
如何为远程员工确定薪酬，引起了激烈的讨论。如前所述，能在收入水平较高的地方挣钱、在生活成本较低的地方居住，是WFA的一大好处，但前提条件是公司不会根据员工选择的住处调整薪酬。USPTO就不会做这种调整。另一家全体远程办公的公司Automattic（WordPress的母公司）创始人马特·穆伦维格（Matt Mullenweg）告诉我，他们公司的政策是同一职务的薪水全部统一，不会受员工所在地影响。但GitLab和其他一些公司开给不同地区员工的薪水不同，还会考虑该员工的经验、合同类型和任务情况。虽然哪种方式效果最好还有待进一步研究，但高质量的WFA员工可能会离开根据地域调整薪资水平的公司，转投没有这种区别的公司。还有一个相关的问题是，薪水要用公司所在地的货币发放，还是员工所在地的货币，汇率波动可能会影响薪资水平。
数据安全和监管。几位管理者告诉我，网络安全是WFA项目和组织极为关心的一个领域。“WFA员工会不会拍下自己屏幕上的客户数据发给竞争对手？”有人这样问。一些设有远程工作制度的公司的首席信息官则表示，另一个令人忧虑的问题是员工在家用防护等级较低的个人设备工作。
的确，全体远程办公的公司必须投入额外的努力保护员工、公司及客户数据。TCS转为大部分员工远程办公时，从“关注边界的安保”（由IT团队负责保护所有设备）转为“关注事务的安保”（由机器学习算法分析监控员工笔记本电脑上的异常行为）。MobSquad为其WFA员工以及在办公室通过客户云端、电子邮件和硬件工作的员工复制了客户安全基础设施，以确保安全。我研究过的全体远程和大部分远程办公的组织，都在尝试各种方案，运用预测分析、数据可视化和计算机视觉技术保护客户数据。
转为全体或大部分员工远程办公的模式，有时也需要克服监管障碍。疫情开始时，TCS被迫转为全体远程办公，不得不联系NASSCOM（印度国家软件与服务公司协会）和印度政府连夜修改法律，好让呼叫中心的员工在家工作。其他法律也要微调，才能让TCS员工把笔记本电脑和其他设备带出位于印度“经济特区”的实体办公室。MobSquad创始人兼CEO伊尔凡·劳吉（Irfhan Rawji）不得不与加拿大政府密切合作，确保公司选拔的前往加拿大居住的经济移民能够拿到加急工作许可并融入其WFA模式。所有采取全体远程办公模式的组织，若想在全球招募人才，就必须考虑当地涉及招聘、薪酬、养老、休假和病假的劳动法。
你的组织适合远程工作吗？
当然，眼下WFA模式可能不适合一些公司，如生产制造企业（虽然制造业也会随着3D打印、自动化、数字耦合及其他技术的发展而发生改变）。不过，大部分企业、团队和职能部门，只要有合适的战略、组织流程、技术以及最为重要的领导力，都可以考虑转为全体或大部分远程办公。我与让·贝纳（Jan Bena）、戴维·罗瓦特（David Rowat）正在进行的研究表明，从事知识型工作的初创企业，特别是科技行业的企业，非常适合从一开始就采用WFA模式。例如全体远程工作的eXp Realty，我们发现，办公用地、设备及其他间接费用成本降低，可以让初创公司在创始人离开时的估值更高。
我对USPTO和TCS的研究表明，成熟的大型组织也可以成功转为混合型或大部分远程办公的模式。问题并不在于WFA模式能否实现，而在于如何使之实现。答案很简单，一言以蔽之：管理。某全体远程办公组织的一位中层管理者告诉我：“如果所有高层领导者都在同一个办公室，那么员工就会都跑到那个地方去争取面对面交流的时间。”但如果领导者支持同步及非同步交流、头脑风暴和解决问题，组织众人建立在线知识库，鼓励线上社交、团建和指导，投资加强数据安全，与政府相关者合作确保合规，并以身作则推动WFA实践，那么未来组织就能实现全体远程办公。
普里维拉杰·乔杜里（Prithwiraj Choudhury）| 文
普里维拉杰·乔杜里是哈佛商学院工商管理学卢姆瑞家族（Lumry Family）教席副教授，主要研究工作的未来——特别是远程工作实践会令人们的工作场所发生怎样的改变。
蒋荟蓉 | 译 时青靖 | 校 钮键军 | 编辑