几年前，我们中的一人见了一位就职于美国亨利·福特医院的骨科医生。该医院在膝关节置换手术方面享有盛誉。多数骨科医生需要花一至两个小时置换膝盖，而这位医生通常只用20分钟。一般来说，他一年可以做超过550次膝关节置换手术，是第二高产的同事手术量的2.5倍。
此外，与其他同事相比，这位医生的手术效果更好，患者的术后并发症也更少。行医30年，他采用了几十种技术来提高效率。例如，他只用一种品牌的人造膝关节，并且更偏爱硬模外麻醉而不是全身麻醉。不过，他手术神速的原因还有一点：尽管多数外科手术并没有固定的护士和麻醉师班底，但这位医生有两个专属团队，分别安排在两间毗邻的手术室，团队中的一些护士和他并肩工作了18年。他表示，要不是因为每天和同一群人一起工作，彼此培养了极高的熟悉度，否则他所采用的那些先进方法将很难实施。
管理者都知道，团队熟悉度，即成员彼此间的关系程度能影响团队的整体表现。然而，过去7年，我们在对企业、医疗机构、军方和咨询机构进行研究，考察它们的团队熟悉度并对由此带来的益处进行量化后发现，它的重要性远比大多数管理者所认为的要深远得多。因此，管理者应该更广泛地发挥团队熟悉度的作用，尤其是在当下这个团队频繁变动的时代。
为提高团队熟悉度，管理者需要克服几项障碍。几乎没有任何组织拥有整合系统，追踪员工彼此合作的频率。许多管理者过于倚仗人员的更迭来防止团队的停滞不前，并确保引入新思维。另外，成本压力、发展需求、商旅限制和办公室政治等状况也往往会导致成员间难以彼此熟悉。但是，如果领导者学会克服这些障碍，组织将会因此而受益无穷。