高管就是雇来做艰难决定的。决策影响深远，很大程度上它的结果也会决定高管业绩的好坏。当然，在做战略决策时，决策者不可能完全规避风险，但我们相信只需做到一个改变，你就能显著地提高决策的成功率，尽管这从来都不容易——采用更多的决策工具，并能把每个工具都用得得心应手。
大多数公司过分依赖现金流折现法（Discounted Cash Flow Analysis）或场景定量测试（Quantitative Scenario Testing）等基本的决策工具，即便面对高度复杂、极度不确定的情况也固守成规。这种情况在我们的咨询和高管培训中屡见不鲜，之后的调研也证实了我们最初的印象。当然，我们在商学院习得的传统工具仍然强大，但前提是稳定的商业环境、已熟知的商业模式和可靠的信息来源。但如果你深处不熟悉的商业领域或急剧变化的行业，无论是发布新产品或是调整商业模式，这些传统工具就都变得乏善可陈。原因在于，传统工具会假设决策者已经获得非常全面和可靠的信息。但在过去20年间，所有与我们一起工作过的商界领导者都发现，在信息不完整、不确定的情况下，也必须要做出决策的情况越来越多。
在文章的前半部分，我们描述了一个决策流程图，它可以将不同的决策工具与不同的决策情境相匹配。用好这个图，你需要回答三个基本问题：你有多了解影响决策成功的变量？结果的可预知程度有多高？有效信息的集中程度如何？在高度不确定的情况下，我们强烈推荐多使用基于多重类比的案例决策分析法（Case-Based Decision Analysis） 和场景定性分析法（Qualitative Scenario Analysis）。
为了让那些重要结论更加一目了然，我们在设计这一决策流程图时，不可避免地将复杂的情况进行了简化。在文章的后半部分，我们对一些最常见的复杂情况进行了探讨：大多数高管低估了不确定性因素的影响力；组织规范会阻碍决策进程；经理人既不了解何时使用最佳工具组合来分析决策，也不知道何时推迟决策直到他们可以更好地架构流程图。