很多CEO 高度重视性别多样性，却在这方面备感受挫：他们在女性领导比例上设定积极的目标、在高级职位的选拔上秉持人才多样化原则、制定培养和锻炼机制。尽管这些CEO 和他们的公司带着善意，并且花费了大量时间和金钱，致力于建立更强大的女性升迁路径，效果却微乎其微。
这些CEO所采用的方法存在问题，没有注意到女性对自己领导身份的认同，没有注意到女性被他人视作领导的过程，而这一过程常常会出现问题。成为领导的过程不仅包括担任领导角色、学习新技能、按领导角色的要求调整自己的风格，还包括基本的身份认同的转变。而组织却在无意中破坏了这一转变过程——组织鼓励女性主动向领导角色靠近，却没有纠正政策与现实中的观念错位：人们评判女性的标准与人们认为领导应具备的素质和经验背道而驰。
大量的研究（详见“延伸阅读”）显示，组织和社会中一直存在着隐蔽的性别偏见，严重破坏了女性成为领导的学习循环过程。研究还指出，企业可以采取几个步骤来改善上述状况。闭门造车地进行领导身份认同、培养“合适的”技能是不够的，周围环境必须支持女性的领导积极性，还应促使其他人更多地看到她的努力、认同她的努力，哪怕她的形象和行为不同于现有的高级管理者。
上升路径问题的解决方案，与当下企业的做法有很大不同。传统的高潜力人才挖掘、导师指导和领导力培养项目很有必要，但是仅有这些远远不够。我们在研究、授课与咨询中发现了可供企业采纳的三项附加行动，能够帮助女性找到领导身份自我认同感与外界认同，最终获得成功。（本文由我们的一篇论文《引入性别因素：女性领导力开发项目的理论与设计》扩展而来，刊载于《学习与教育管理学院》，2011年9月）
转变为领导
要转变为领导，人们需要将领导身份融入自我，培养目标感。其中，融入领导身份是一个迭代的过程：某人通过采取坚定的行动来表现领导力，比如召开会议重启一个休眠的项目；其他人赞成或反对该行动，表达出对他后续行动的鼓励或劝阻。这些互动传达出该人自己对于领导身份的感觉，也让他知道其他人对自己是否称职的看法。
随着领导能力的增长、人们会获得更多展现领导力的机会，被委以显要的、有挑战性的任务，获得更多支持的可能性也会增大。这是组织对其领导力的肯定，会给人以跨出舒适区的勇气，去尝试不熟悉的行为、探索新的锻炼领导力的方法。反之，组织肯定的缺位，会降低人们的自信，抑制人们寻找发展性机会，不愿试验。在缺少肯定的情况下，源于自身探索性和外部性的领导身份认同终将消失，一同泯灭的还有通过新任务获得成长、取得成就的机会。长此以往，有抱负的领导者最后只能沦落为“很有潜力”的领导，或是“没什么潜力”的领导。
一位投资银行家的故事直观地印证了这一点。我们不妨称她为阿曼达（化名），30岁时她遭遇事业瓶颈，她被告知自己的问题在于缺乏与客户（多为年长男性）交流的“存在感”，在会议上发言也不够直率。她的事业前景看似一片黯淡。但是当她被派去与两家拥有女性CFO的企业客户打交道后，她的声誉和信心都开始上升。两位女CFO欣赏阿曼达的聪慧与处理她们所需所想之事时的干练。她们分别以自己的方式提高了阿曼达的知名度：一位要求阿曼达出席所有重要会议；另一位除了阿曼达不接任何人的电话。这些做法强化了阿曼达在公司内的信誉。“在我们这一行，”阿曼达解释说，“跟重要客户的关系意味着一切。”阿曼达在同事与上级眼中变得不再只是一个有能力的项目经理，而是一位可信赖的客户顾问——这是晋升的重要先决条件。这些内部与外部的关系让阿曼达有了自信，促使她产生更多想法，不管是面对同事还是客户，都敢于坦诚地表达这些想法。阿曼达的上级愉快地得出结论：阿曼达终于走出了以前“谦恭温和”的自我，迈上了通往领导职位的台阶。
高效的领导者通过追寻符合自身价值与集体利益的目标来逐渐培养目标感，这让他们的目光得以透过现状，看到潜在的可能，让他们抛却个人的恐惧和不安，坚定不移地采取行动。他们会被视作值得信赖的真正的领导，因为他们愿意为了追寻共同目标而承担风险。这样的领导让其他人望向更远大的目标，激发他们的奉献精神、唤起团队信心，帮助同事们在自己的工作中更上一层楼。
对女性而言，将领导力融入自我身份中尤其困难。对于女性该不该行使职权、何时行使职权、如何运用职权，我们的文化在这些问题上给出的答案非常矛盾。现实中人们总是把将领导力等同于一些常见于男性的行为，暗示女性天生不适合做领导。此外，人类倾向于喜欢与自己相似的人，所以，当成为领导的机会出现时，有权势的男性倾向于支持其他男性。正如阿曼达的故事所体现的道理，女性领导潜能有时以不太传统方式展现出来，比如关注客户需求，而不是大胆主张某一观点；还有些时候，需要有权势的女性来发现其他女性的领导潜能，不过，有权势的女性实在少之又少。
尽管并非有意歧视，潜在而微妙的第二代职场性别偏见可能会阻碍公司中所有女性的晋级领导之路。（详见侧边栏《什么是第二代性别偏见》）由此导致担任高级管理职位的女性数量不足，这样的状况又再次强化了原有偏见，激发并支持男性成为领导的意愿，从而进一步固化女性高管不足的状况。
本文对如何支持女性获取领导力提出了3点建议：1.向男性和女性普及第二代性别偏见的概念；2.创建安全的“身份认同工作区”来辅导人们进行职位升迁后的角色转变；3.将女性发展的努力方向锁定为领导的目标感而非外界对她们的感受。这些行动会帮助女性认清自身与所在组织，让她们能够更好地设计走向领导职位的路径。