任何跨国公司的全球业务都有一种无法弥合的核心张力：想要实现规模效益，就必须保持各个市场间活动的统一性和一致性；但是，在服务于地区市场和国家市场时，又要求产品、服务和商业模式适应本土情况。当欧美公司在新兴市场不断扩展业务时，全球市场的规模效益会提升，而本土市场的差异性要求也更加迫切。
二者之间的平衡很难达成。比如冰箱和洗衣机看似是全球标准统一的产品，事实上，这需要根据人们的使用方式做调整——意大利洗衣机的生产规格就完全不同于瑞典。再比如餐厅和咖啡馆，貌似只能是本土的，但跨国公司和品牌的成功案例也不在少数，例如红花餐厅（Benihana）、Wagamama拉面馆和星巴克。
全球化的整合和响应本土需求的能力之间有着极大的冲突，尤其是在需要复杂信息的产品开发和营销方面。这种知识，通常是不言自明的群体共识，只体现在行动和交流中，但往往是一家公司的竞争优势。
这种不言自明，在国家范围内毫无问题：员工们使用共同的语言，有着共同的文化和制度规范，互相之间已经构建了紧密的人际网络。但如果信息的发出者和接收者之间缺乏直接面对面的互动，就无法理解零星信息拼凑起来构成的完整意思，这样的信息就是无效的。此外，如果这些“不言自明的信息”要跨越国界，通常需要简化成易于传播的方式，比如文字或数字，但是这样做可能导致误解，且不懂这种文化的人很难理解其蕴含的深层含义。
法国美妆巨擘欧莱雅体现出了这种全球化-本土化张力。欧莱雅集团已在很多市场打造了一系列品牌组合——法国的巴黎欧莱雅、卡尼尔、兰蔻，美国的美宝莲、契尔氏、SoftSheen-Carson，英国的The Body Shop，意大利的乔治·阿玛尼以及日本的植村秀。
现在该公司业务遍及130多个国家，并且其2012年超过一半的销售收入来自欧洲和北美以外的市场，大部分是新兴经济体，而2009年新兴市场的贡献率只有三分之一。
2012年，在没有重大收购的情况下，该公司亚太区的销售增长了18.4%，非洲和中东增长率为17.6%。即便欧洲和北美遭受金融危机的重创，欧莱雅的市场占有率仍在持续提升，其竞争对手则显露颓势。
欧莱雅无可争议地占据着护肤品、彩妆产品和染发市场的头把交椅，护发品市场上也紧随宝洁之后。自2004年以来，欧莱雅的收入已经增长了50%，同时利润几乎翻倍，仅2012年净利润增长率就高达17.6%。
欧莱雅令人瞩目的全球成功背后，是一支牢固植根于本土文化的管理团队。一般来说，员工在工作多年后就会深入了解公司的产品、公司文化以及内部合作方式等，这些都会内化为员工自身的一部分，并外化为公司里紧密联系的关系网络。从一个世纪前欧莱雅公司的创立算起，该公司只有过五位CEO（包括创始人），其中四位的任期都很长，并且五位都是从内部提拔。同时，只有一小部分外国人被任命为高管。
欧文中（Lindsay Owen-Jones）的CEO任期是从1988到2006年。虽然他是英国人，但欧莱雅的创始人家族赞誉他“有法国的灵魂”。在数十年间，欧莱雅仅从外部招聘了少数高管。由于外部招聘实为罕见，多年以后，这些例外的高管不得不费尽口舌地解释自己的确长期效力于欧莱雅，并以一口流利的法语为傲。
面对日益显著的全球化-本土化张力，欧莱雅的应对之策是将跨文化背景人才配置在新产品开发中，毕竟，新品研发是公司竞争优势的关键。管理层认为，这种战略的实施是公司在新兴市场成绩斐然的主要原因。随着欧莱雅从一个非常法国化的美妆公司成功地转变为全球领军者，跨文化背景的高管们不仅在巴黎，也在纽约、东京、上海、里约热内卢和孟买的新产品研发中扮演着关键角色。