危机来袭，应该怎么办？
我2002年加入霍尼韦尔时，公司刚刚走过一段艰难时期。1999年，在与联信公司(Allied Signal)合并后不久，它又并购了一家公司Pittway。三家公司的企业文化难以兼容，导致霍尼韦尔多次没有达到预期的收益目标， 而且还公布了累计80亿美元的资产减计。尽管在化工行业屹立100多年，霍尼韦尔却从未正视过环境责任问题。4年的时间里，公司更换了3位CEO，大量管理人员跳槽。由于管理者选择压缩投资来增加利润，公司没有任何新产品储备。
在我任期的前五年，公司致力于解决这些难题。它建立了更为保守的财务管理，并着手处理环境责任。我们投资开发新产品和服务，并进行海外扩张。美国之外的海外市场带来的收入份额从2002年的41%提升至2012年的54%。我们还为管理层储备人才，使得公司85%-90%的顶级高管职位都是通过内部提拔来填补，而此前的这一比例只有50%。更重要的是，我们还打造了“一个霍尼韦尔”（One Honeywell）的文化。在这一文化的影响下，我们通过聆听客户意见并保持言行一致，将精力专注于提高我们的商业嗅觉上。2007年底，公司股价翻了一番多，我们的业绩在标准普尔500中表现卓著，远超同行业的平均水平，重新赢得了投资者的信心。
然而，2008年9月，公司业务开始出现逆转。一夜之间，大量订单被取消，也没有新的订单进来。形势很快明朗化：美国进入了经济衰退期，而我们作为大型工业企业，将要面临业绩疲软的状况。在我们的业务组合中，仅有防务、航空航天和节能业务状况良好，其他部门均呈下滑趋势。
像我们这样的公司主要有两大成本：用于生产产品的原材料成本和人力成本。在经济衰退期，原材料成本也就是直接成本也会随大势下跌，你的订单少了，自然买的原材料也少了。你还可以从公司的外围着手，设法削减非直接成本，比如减少差旅费和其他不必要的商务开销。然而，削减人力成本则更为困难。在一家工业企业，人力成本通常占到了公司总成本的30%-40%。企业往往会采取“重组”的方式：比如它们会裁掉10%的员工来减支增收，进而让企业发展下去。在2008年至2009年期间，我们的确也做过重组，但我从不喜欢这种应对危机的方式。因此，我们就必须确保在此期间做出的任何重组决定都是永久性的，并且不会在经济复苏后影响到公司的业绩反弹。换句话说，这一重组并不仅仅是用于应对危机，更要有利于公司长期的效率和盈利能力。
当我的领导团队开始寻求解决之道时，我们不断地思考停薪休假的可行性。传统的思路是，由于停薪休假会给全体员工带来冲击，损害每一个人的士气、忠诚度和留职意向，因此，你最好解雇一小部分工作能力差的人。在具体操作上，停薪休假也面临诸多难题。为了完成这一计划，我们需要遵守每个州的法律，以及我们业务所在国的法律。整个过程难以尽善尽美。回头来看，我承认那时犯了一些显而易见的错误。如果可以重来一次，我会采取一些不同的做法。但总体而言，我们决定采用停薪休假而不是裁员这一做法是成功的。