1998年开始的8年多时间，的确是安利进入中国大陆以来最艰难的时光。但是，当我现在回望那段岁月，我深刻意识到：那次生死大劫其实让安利获益良多，甚至可以说是安利成长历程中最为宝贵的财富。十五年过去，如今的安利已不仅是直销行业的翘楚，也是整个食品保健、护肤品等领域的领军者——这些都应归功于那次危机所推动的变革。
坚守合作伙伴关系
直销行业一直是个很传统甚至保守的行业，单一的经营方式沿承多年。但是，1998年的政策巨变，逼迫安利不得不跳出直销行业的传统思维，用更宽广的视角去思考和创新，从而重新定义自我。归纳起来，那次危机直接推动了安利四个方面的创新和变革：首先，为适应中国的法律法规，安利设立店铺，开创了“店铺销售+经销商+直销员”的销售模式；进而，着力品牌建设、开展品牌营销——要知道，直销行业此前是不做品牌营销的；此外，跳出传统直销模式中资深营销人员指导新营销员的旧模式，建立了安利中国培训中心，转而系统地培育人才；最后，也是非常重要的一点是，开展本土研发，在中国设立产品研发中心。
以上诸多方面史无前例的转变，对安利绝非易事。我们难以从美国总部和其他海外市场中获取完备的经验，在整个转变过程中，支撑我们进行变革的力量只有安利精神的核心——合作伙伴关系（Partnership）。这种合作伙伴关系体现在安利两位创始人理查德·狄维士和杰·温安洛几十年如一日的彼此信任与宽容，也同样体现在安利公司与直销体系中每一个直销员的彼此扶持、患难与共。我们一方面秉持理解、合作的态度与中国政府沟通，寻找直销行业健康发展的模式；另一方面也用坦诚的方式与美国总部沟通。
比如，在“要不要开展品牌营销”方面，安利（中国）管理团队一度与美国总部意见相左，难能可贵的是，美国总部并没有行使否决权，而是给我们留出自主空间。于是我们制定了明确的短期KPI目标，一小步一小步地进行尝试，用实际成绩推动美国总部转变思路，最终开始大力投入品牌营销。还有最为重要的一方面，就是我们本土团队的相互扶持、共同成长。