工作场所的种族主义问题虽然看似棘手，但通过正确的信息、激励和投入就可以有效解决。企业领导者可能无法改变世界，可是他们肯定能够改变自己的世界。
企业是相对较小的自治实体，给予了领导者对文化规范和程序规则的高度控制权，使它们成为制定促进种族平等政策与实践的理想之地。在本文中，我将提供一份切实可行的路线图，以便组织朝着这一目标取得深入、可持续的进展。
我的学术生涯大多致力于多元化、领导力和社会正义的研究。多年来，我为数十家《财富》500强企业、联邦机构、非营利组织和市政当局提供过这些话题方面的咨询。通常，这些机构找我咨询的原因是它们陷入了危机和困境——它们只想要一个可以止痛的速效办法。可是这无异于要求医生在没有事先了解患者根本健康状况的情况下就开处方。持久、长期的解决方案通常需要的不止一粒药丸。企业和社会都必须抑制寻求立竿见影消除症状的冲动，将注意力集中于疾病上。否则，它们会面临疾病复发的风险。
若要有效解决企业中的种族主义问题，很重要的一点是首先围绕以下方面达成共识：是否存在问题（极有可能存在），如果存在，问题是什么，问题源自何处。如果你的许多员工并不相信企业中存在歧视有色人种的种族主义，或者如果各种渠道的反馈越来越多地表明，白人觉得他们才是歧视的真正受害者，那么多元化的举措将被视为问题，而不是解决方案。这就是此类举措经常遭到抵制的原因之一，不满和抵制的人通常是中层管理人员。决定员工如何回应增进平等的努力的是看法，而非现实。因此，第一步是让所有人达成共识：现实是什么，为何它对企业而言是一个问题。
不过，要做的工作远不止提升意识。有效的干预涉及许多阶段，我已经将其纳入我称之为PRESS的模型中。企业必须依次经历的这些阶段是：(1)问题意识（Problem awareness），(2)根源分析（Root-cause analysis），(3)同理心（Empathy），或者说对问题及其所困扰之人的关切程度，(4)解决问题的策略（Strategies for addressing the problem），(5)投入（Sacrifice），或者说投入必要的时间、精力和资源来实施战略的意愿。经历了这些阶段的企业就会从了解基本情况发展到产生真正的关切，再到专注于纠错。
现在让我们更仔细地审视一下这些阶段，看看每一个阶段在实践层面上如何影响种族平等的进程。
问题意识
对许多人而言，种族主义对有色人种的压迫显然从未停止。然而，研究始终表明，许多白人并不这么认为。比如，迈克尔·诺顿(Michael Norton)和萨姆·萨默斯(Sam Sommers) 2011年的一项研究发现，总体而言，美国白人认为，系统性反黑人的种族主义在过去50年里稳步减少——而系统性反白人的种族主义（在美国难以置信）却在相同的时间区间内稳步增加。结果是：作为一个群体，白人认为针对他们的种族主义多于针对黑人的种族主义。最近的其他调查呼应了萨默斯和诺顿的发现。比如，其中一项调查显示，57%的白人和66%的工薪阶层白人认为，对白人的歧视与对黑人及其他有色人种的歧视是同等严重的问题。这些看法很重要，因为它们会因削弱对多元化政策的支持而破坏企业为解决种族主义问题所付出的努力。［有意思的是，乔治·弗洛伊德(George Floyd)谋杀案发生后的各项调查表明，白人对系统性种族主义的认知在增加。不过，现在判断这些调查反映了意识的永久性改变还是暂时性提升，为时尚早。］
即便是那些认识到社会上存在种族主义的管理者，也通常看不到自己企业中的种族主义。比如，一位高管向我表示：“我们公司没有任何歧视性政策。”然而，重要的是要认识到，即便看似“种族中立”的政策，也可以使歧视成为可能。其他高管将他们企业致力于多元化的承诺作为不存在种族歧视的证据。“我们公司真的重视多元化，并将这里打造成人人可以在此工作的舒心、包容之地。”另一位领导表示。
尽管存在这些观念，但是21世纪的许多研究已经表明，种族歧视在工作场所普遍存在，坚定致力于多元化的企业在歧视的可能性上并不比别的企业更少。事实上，谢里尔·凯泽(Cheryl Kaiser)与同事的研究已经表明，多元化价值观及架构实际上会让事情变得更糟，因为它会诱使企业感到自满，让黑人及少数族裔在对种族主义提出合理关切时更有可能遭到忽视或粗暴对待。
许多白人否认存在针对有色人种的种族主义，因为他们认为种族主义的定义是：由恶意和仇恨激起的蓄意行动。然而，种族主义可以在没有自觉意识或意图的情况下发生。如果种族主义被简单地定义为仅根据种族而不考虑意图就被差别化评价或对待，那么它发生的频率远比多数白人认为的要多。让我们看看几个事例。
在经济学家玛丽安娜·伯特兰(Marianne Bertrand)和森迪尔·穆莱内森(Sendhil Mullainathan)进行的一项广为人知的简历研究中，名字听起来像白人，比如，埃米莉·沃尔什(Emily Walsh)的求职者收到的面试通知回电平均起来比资历相当、名字听起来像黑人，比如，拉基沙·华盛顿(Lakisha Washington)的求职者多50%。研究人员估计，仅白人身份所给予的好处就等同于8年的额外工作经历——与资历相当的黑人候选人相比，这是一个巨大的先机。
研究表明，有色人种对这些歧视倾向心知肚明，有时候会试图通过掩饰自己种族的方式来消解这些倾向。索尼娅·康（Sonia Kang，音译）与同事2016年的一项研究发现，他们采访过的人中，31%的黑人专业人士和40%的亚裔专业人士承认对他们的简历进行过“美白”，要么采用不那么具有“民族性”的名字，要么略去可能会暴露他们种族身份的课外经历（比如，某学院俱乐部成员）。
这些研究发现提出了另一个问题：在申请入职那些力图提高多元化程度的企业时，美白简历实际上对黑人和亚裔求职者有利还是不利？在一项后续的实验中，康和她的同事将黑人或亚裔求职者美白过和未美白过的简历，发送到美国各行各业及各个地区发布的真实职位。这些发布的职位一半来自表达了强烈愿望想要寻求候选人多元化的企业。他们发现，通过更改姓名和课外经历来美白简历，黑人获得的回电率从10%增长到近26%，亚裔从12%左右提高到21%。特别令人不安的是，企业致力于多元化的声明并没有减弱人们对美白简历的偏好。
众多研究已经证实工作场所中普遍存在种族主义，而这只是其中的一个极小样本。所有这些研究强调的事实是，作为实现进展的第一步，人们的观念和偏见必须得到认知和解决。虽然某些领导者承认他们企业中存在系统性种族主义，可以跳过第一步，但是许多人可能需要坚信，尽管他们实行的是“种族中立”政策或发表过支持多元化的声明，但是种族主义依然存在。
根源分析
弄清疾病的根源对于选择最佳的治疗方法至关重要。种族主义可能有许多心理根源——认知偏见、个性特征、意识形态世界观、不安全感、被威胁，或者权力需求及自我意识的增强。不过，大多数种族主义是结构性因素造成的——既定的法律、制度惯例和文化规范，其中许多原因并不涉及恶意意图。尽管如此，管理者通常错误地将工作场所的歧视归咎于个体行为者的性格——所谓的坏苹果——而不是更广泛的结构性因素。结果，他们推出培训来“修复”员工，而对可能有害的企业文化等却给予了相对少的关注。当问题出现时，找到个人并怪罪于他要容易得多。当警察部门面临牵涉种族主义的危机时，下意识的反应是开除涉事的警官或者撤换警察局长，而不是探究文化是如何许可，甚至鼓励歧视行为的。
拿人无法控制的环境说事，是为根深蒂固的文化和制度惯例开脱的另一种方式，而这些惯例才应该为种族差别负责。比如，我曾合作过的一家海洋企业就将种族多元化的欠缺归咎于一个无法克服的渠道问题。“就是没有任何黑人在那里研究座头鲸的迁徙模式。”一位领导评论道。多数领导者不知道拥有数以千计会员的组织“全国黑人水肺潜水员协会” (National Association of Black Scuba Divers)，也不知道切萨皮克湾历史悠久的黑人大学汉普顿大学(Hampton University)，就授予海洋及环境科学学士学位。这两家机构都是可以为该岗位提供黑人人选的实体，尤其是考虑到这家企业只需填补数十个而非数千个空缺职位。
我与之合作过的一家《财富》500强企业提到了类似的渠道问题。然而，仔细研究发现，真正的罪魁祸首是从企业——多元化程度已经很低——内部提拔领导的这种文化型惯例，而不是在领导职位空缺时进行更广泛的全行业搜索。这里的一个较大教训是，企业多元化的欠缺通常与招聘力度不足有关，而非渠道缺失。要取得进展，就必须对常规惯例进行更深入的诊断，领导者希望改变的结果正是由这些惯例导致的。
为帮助管理者和员工明白，带偏见的系统如何在不知不觉中影响结果和其行为，我想请他们将自己想象为小溪中的一条鱼。在那条小溪中，水流会带着水中的任何东西顺流而下。那水流就好比是系统性种族主义。如果你什么都不做，那么无论你是否意识到，你都只会随波逐流。如果你积极地以水流为向导，你会被推动得更快。在这两种情况下，水流都会把你带往同一个方向。从这个角度来看，种族主义与你的内心和想法没有多大关系，而关系更大的是你的作为或不作为如何放大或促成已经存在的系统性动力。
工作场所歧视通常来自受过良好教育、心存善意、思想开放、心地善良的人，他们只是随波逐流，严重低估了盛流的拖拽对他们行动、立场和结局的影响。反种族主义需要逆流而上，就像鲑鱼一样。相比于仅仅随波逐流，这需要更多的努力、勇气和决心。
简言之，企业必须留意这种“水流”，或者说渗透系统的结构性动力，而不仅仅是“鱼”，或在其中运作的个体行为者。
同理心
一旦人们意识到了问题及其内在原因，下一个问题就是他们是否足够在意采取些措施去应对。同情心与同理心是存在区别的。许多白人在目睹种族主义的时候感受到的是同情，或怜悯。可是更有可能让人采取行动去应对问题的是同理心——体验到有色人种正在感受的那种同等的伤害与愤怒。有色人种需要的是团结以及社会正义，而非同情。同情只会平息症状，同时使疾病长期存在。
增加同理心的一条途径是通过曝光和教育。乔治·弗洛伊德谋杀案的视频以一种发自内心、旷日持久和无可争辩的方式让人们暴露在种族主义的丑陋现实面前。同样，20世纪60年代，北方的白人在电视上目睹了无辜的黑人示威者遭到警棍的殴打和消防水龙的喷射。我发现，最能促使企业中的人们对种族主义表达关切的时刻，是他们的非白人同事生动、详细地讲述种族主义对他们的生活所造成的负面影响的时刻。管理者可以通过让人感到心理安全的聆听来提升认识和同理心——对希望分享其经历而又不觉得有义务这样做的员工——辅之以能够提供历史和科学证据、证明种族主义始终存在的教育和体验。
比如，我对美国第16大企业Cardinal Health的CEO迈克·考夫曼(Mike Kaufmann)进行了访谈。他认为，参观位于阿拉巴马州蒙哥马利的经平等正义倡议组织筹资的美国国家和平与正义纪念馆(National Memorial for Peace and Justice)是该公司的关键时刻。虽然多元化和包容性举措十多年来一直是迈克及其领导团队关注的优先事项，但是他们对有关种族包容的关注与对话在2019年显著增加。正如他曾向我表示的，“有些美国人认为，当奴隶制在1860年结束时，非洲裔美国人从此享有了平等机会。事实根本不是那样。制度上系统性的种族主义今天依然非常活跃；它从来就没有消失。”考夫曼正筹划一项全面教育计划，其中包括让高管及其他员工参观该纪念馆，因为他坚信，这种体验会改变人心、开阔眼界、促进行动及行为变化。
同理心对于在种族平等方面取得进展至关重要，因为它会影响到个人或企业是否会采取行动，如果采取行动，他们会采取何种行动。应对种族主义的方式至少有四种：伙同其中并雪上加霜，置若罔闻并少管闲事，深感同情并聊表心意，感同身受愤怒之情并采取措施促进公平正义。员工的个人价值观和企业的核心价值观是影响到采取哪些行动的两个
因素。
策略
打好基础之后，最终到了“我们该有何作为”的阶段。大多数可执行的变革策略会涉及三个不同但又相互关联的范畴：个人态度、非正式文化规范以及正式的制度政策。
为了最有效防止工作场所的歧视，领导者应该考虑如何能够同时在全部三条战线上进行干预。只注重一个方面很可能行之无效，甚至适得其反。比如，实施制度性的多元化政策而不去争取员工的支持很可能会引起强烈反对。同样，只注重转变态度而不建立制度性政策、让人们对自己的决定和行动负责，可能无法让不同意政策的人有任何变化。建立一种反种族主义的企业文化，将其与核心价值观相关联，并以公司CEO及其他高层领导的行为为榜样，这样可以对个人态度和制度性政策均产生影响。
就像减肥或促进环境可持续性方面的有效策略一样，在个人、文化和制度层面减少种族偏见方面也存在大量策略。难点是让人们切实采用这些策略。如果不付诸实施，即使是最好的策略也毫无价值。
我会在最后一部分讨论如何加大执行力度，在此之前，我想举一个具体的例子，来说明制度性策略为何行之有效。这个例子来自Massport，这是一家拥有波士顿洛根国际机场及价值数十亿美元商业地块的上市企业。当领导者们决定在波士顿繁华的海港区开发房地产项目中提高多元化和包容性时，他们决定利用自己的土地来做这件事。Massport的领导者们正式改变了选择标准，决定谁会获得利润丰厚的合同，在他们的地块上修建并经营酒店及其他大型商业建筑。除了评估三个传统标准：开发商的经验与金融资本、Massport的收入潜力以及项目的建筑设计之外，他们还增加了名曰“综合多元化与包容性”的第四条标准，该条标准占此项提案总分的25%，与其他三条标准相同。开发商就不仅要更加深入地思考如何打造多元化，而且要动手实践。同样，如果企业认为足够重要，也可以把多元化和包容性纳入管理人员加薪晋级的记分卡。我已发现，多元化的真正障碍不是弄明白“我们能做什么”而是“我们是否愿意做这事”。
投入
许多渴望多元化、公平性和包容性程度更大的企业可能不愿投入必要的时间、精力、资源和努力来让它变为现实。行动通常受制于这样一种假设，即实现某一期望的目标需要牺牲另一个期望的目标。可是情况并非总是如此。虽然值得拥有的东西没有一件是完全免费的，但是种族公平耗费的成本通常比人们想象的更低。一旦基本假设被确定，看似相互冲突的目标或相互抵触的承诺调和起来通常会更容易些。
作为一个社会，当警察一贯以同情和尊重的态度对待有色人种时，我们是否牺牲了公共安全和社会秩序？没有。事实上，警方更友善地执勤实际上可能会增加公共安全。有名的例子是，新泽西州的卡姆登市在2012年改革了警察局、更加重视社区执勤之后，暴力犯罪下降了40%。
投入对招聘和提拔多元化人才具有巨大影响，原因至少有两个。首先，人们通常认为，提高多元化意味着牺牲公平与价值原则，因为它要求给予有色人种“特殊”的优待而不是一视同仁。不过，请看右侧两图的场景，这两种情况中哪一种看起来更“公平”，左边的还是右边的？
人们通常认为，公平意味着平等地，或者说完全一样地对待每一个人——在此例中，就是给每个人一个尺寸相同的板条箱。在现实中，公平要求公正待人——这可能需要区别待人，但要以一种合理的方式。如果你选择了右边的场景，那么你就认同这样一种观念，即公平可能要以一种合理的方式区别待人。
当然，什么是“合理的”取决于环境和受众。身体残疾的人有一个更靠近建筑物的停车位是否合理？新为人父母的人有六周的带薪假期，以便能够照料婴儿，这是否公平？允许现役军人提前登机，以表达对他们服役的感激，这是否合适？我对所有三个问题的回答都是肯定的，但并不是每一个人都会同意。正因为如此，相比于平等，公正对达成共识提出的挑战更大。在围栏场景的第一张图中，每一个人都得到了相同数量的板条箱，这是一个简单的解决办法，可是这公平吗？
在思考美国社会背景下的公平问题时，领导者必须考虑不平等的竞争环境及存在的其他障碍——假如他们意识到了系统性的种族主义。他们还必须有勇气做出困难或有争议的决定。比如，为黑人员工而不是白人员工建立一个员工资源组可能有意义。公平的结果可能要求待人有别的程序。需要弄清楚的是，不同的待遇有别于“特殊”待遇——后者与偏袒而非公正相关。
哈维马德学院(Harvey Mudd College)的院长玛丽亚·克拉韦(Maria Klawe)感受到了这种差异。她的结论是，提高女性在计算机科学领域代表性的唯一办法就是区别对待男性和女性。在上大学之前，男性和女性通常就已拥有不同水平的计算经验——经验程度不同，而非智力或潜力水平的差异。在整个中学期间，社会对待男孩和女孩的方式就有区别：鼓励男孩学习理工(STEM)科目，鼓励女孩学习文科科目，这造成了经验上的差距。为弥补这种因社会偏见造成的差距，该学院设计了两条计算机科学入门路径——一条针对没有计算经验的学生，一条针对在高中已具备某些计算经验的学生。无经验课程中女性通常占了50%，而有经验课程中绝大多数是男性。到学期结束时，这两门课程的学生水平已不相上下。通过这种或其他基于公平的干预措施，克拉韦和她的团队大幅提升了女性和少数族裔在计算机专业学生及毕业生中的代表性。
许多人的第二个假设是，提高多元化程度需要牺牲高质量和高标准。再来看看围栏的场景。三个人都有相同的身高或“潜力”。所不同的是场地和围栏的高度——对特权和歧视的恰当比喻。由于最左边的那个人的障碍较低，以区别对待另外两人的方式来补偿是否合理？当结果的差异是由场地和围栏而非某人的身高造成的，我们是否有义务这样做？玛丽亚·克拉韦肯定是这么认为的。企业中有多少人的潜力因我们没有认识到存在的障碍而未得到实现？
最后，重要的是要明白，质量难以精确测量。不存在任何测试、工具、调查或交谈技巧能够让你总会预测谁将是“最佳人选”。美国全国橄榄球联盟(NFL)的选秀说明了预测未来有多难：尽管有庞大的球探部门，大量的过往表现视频以及大范围选拔，但是第一轮选秀近一半是失败的。这对企业而言可能也同样如此。谢尔登·泽德克(Sheldon Zedeck)及其同事对企业招聘流程的研究发现，即使是最好的筛选或才能测试也只能预测到25%的预期结果，候选人质量可以更好地通过“统计段”而非严格的等级排序来反映。这意味着在50个人中，得分第一与得分第八的候选人在质量上可能根本没有差别。
这里的重要启示是，“投入”实际上可能不需要牺牲多少东西。如果我们在一个潜在的范围内审视人选，选择多元化的候选人（比如，第八名）而非最高得分者，从统计学上讲我们根本没有牺牲质量，虽然人们的直觉并不是这样。
管理者应该摒弃必须找到“最佳人选”的观念。那样的搜寻无异于追逐独角兽。相反，他们应该将关注的焦点集中于聘用前途看好的优质人才，然后投入时间、努力和资源，帮助他们发挥潜力。
我们今年在美国各地目睹的悲剧和抗议提升了公众对种族主义这一在我们社会长期存在的问题的认识和关注。现在我们必须面对的问题是，作为一个国家，我们是否愿意付出必要的努力来改变普遍的态度、假设、政策和做法。与全体社会不同，工作场所通常需要不同种族、民族和文化背景的人之间接触与合作。因此，领导者应该举行开诚布公的谈话，谈话内容涉及他们的企业在这一模式五个阶段中每个阶段的表现如何——并利用他们的权力来推动深远的进步。
罗伯特·利文斯顿（Robert Livingston） | 文
罗伯特·利文斯顿著有《对话：发现和说出种族主义的真相如何彻底改变个人和企业》（暂译）(The Conversation: How Seeking and Speaking the Truth About Racism Can Radically Transform Individuals and Organizations)一书（即将由企鹅兰登书屋发行）。他还任教于哈佛大学肯尼迪学院公共领导力中心。
永年 | 译 时青靖 | 校 李源 | 编辑