近年来，对于衡量公司在环境、社会和治理（ESG）标准上表现如何的指标，在对其进行标准化和量化方面已经取得了巨大的进展。对于那些在ESG表现上获得高度评价或似乎对ESG目标持认真态度的公司，投资者的兴趣也在激增。然而，出人意料的是，没有几家企业在履行其ESG承诺方面取得有意义的进展。在世界基准联盟（World Benchmarking Alliance）追踪的2000家全球企业中，大多数没有明确的可持续发展目标，而在那些有此目标的企业中，极少有公司有望实现这些目标。即使是那些正在取得进展的企业在多数情况下也只是在进行缓慢而渐进的变革，没有为实现《巴黎协定》（Paris Agreement）或联合国可持续发展目标而进行必要的根本性战略和运营转变。
如果企业既不将ESG因素纳入内部战略和运营决策，也不与投资者就ESG表现的提升如何影响公司收益问题进行沟通，那么他们所声称的可持续发展目标进展往好了说只是在搞公关，往坏了说就是在故意误导。
少数企业——包括总部位于瑞典的住房建筑公司BoKlok，总部位于意大利的意大利国家电力公司（Enel），总部位于南非的保险公司Discovery，玛氏公司（Mars）的糖果和口香糖部门玛氏箭牌（Mars Wrigley），以及食品巨头雀巢公司——正通过将财务业绩与社会效益挂钩的方式，将可持续发展能力纳入其战略和运营。［信息披露：这些公司都是我们FSG公司的客户，或本公司“共同价值行动计划”（Shared Value Initiative）的赞助商。］本文提供了一个六步程序，其他企业可以利用这一程序将ESG表现完全整合进他们的核心商业模式中。
自成系统的问题
20多年来，在对全球各地《财富》100强企业的可持续发展问题进行的研究和处理中，我们发现，当衡量和核算ESG表现的系统与界定盈利能力和决定股价的系统完全分离时，领导者就会对这两种业绩之间的相互依存关系一无所知。事实上，对ESG报告的更多关注在多数情况下并没有改变企业在战略和资本投资方面的决策方式。对于因了解了ESG表现如何会影响企业盈利能力而出现的矛盾和机遇，它也没有帮助揭示。因此，多数企业仍然把可持续发展当成事后的想法——声誉、监管和报告问题，而不是作为公司战略的一个重要组成部分。资本分配和运营预算的决策方式继续导致社会和环境的破坏，而企业则依靠微薄的企业社会责任预算、慈善事业和公共关系来事后补救或转移这些决策造成的问题。
看看埃克森美孚公司（ExxonMobil）的公告。该公司宣布，它的目标是通过减少其业务对环境的影响来“符合”《巴黎协定》。与此同时，该公司打算继续大力投资新的石油和天然气产业。现有的ESG评级系统允许该公司只报告其内部运营的排放量，不考虑其销售的石油和天然气的环境后果。按照这种有缺陷的衡量标准，埃克森美孚在近3万家公司的ESG共识评级中排名前四分之一。其大肆宣传的150亿美元低碳解决方案的承诺忽略了2019年完全依赖化石燃料的2560亿美元收入，这使得该公司成为地球上第五大温室气体（greenhouse gases, GHG）制造者。简言之，无论是埃克森美孚对地球的巨大影响，还是该公司经济前途面临的生存困境，都没有充分反映在ESG评级中，也没有被纳入管理层的战略决策考虑。
或者看看泰森食品公司（Tyson Foods）的例子。这是一家鸡肉、牛肉和猪肉生产商。2016年，泰森承诺到2030年将其温室气体排放量减少30%，但自那以后，其温室气体排放量实际上平均每年增加了3%。我们的分析表明，泰森公司不可能在完成其财务预测的同时实现其声明的ESG目标。泰森公司并非绝无仅有。许多企业做出了与业务现实不相符的ESG承诺——只要ESG指标和财务报告脱节，这些不一致的情况就会继续存在。
如果企业不停留在仅仅是故作姿态上，领导者必须正视利润和社会效益之间的矛盾，欣然接受协同效应，并进行必要的大胆变革，切实履行《巴黎协定》的目标和联合国的17项可持续发展目标。
让我们详细审视以下这一六个步骤的过程。
确定哪些ESG问题对你的公司很重要
一个不错的出发点是参考国际可持续发展标准委员会（International Sustainability Standards Board）按行业列出的重大ESG问题，这些问题的定义是“那些可能影响某一特定行业内企业财务状况或经营业绩的治理、可持续性或社会因素”。
在某些情况下，重要的ESG问题和财务业绩之间的联系是简单而直接的。埃克森美孚的大部分收入显然来自其客户对化石燃料的使用——尽管它并没有在其可持续发展报告中报告客户产生的温室气体排放量。对于Discovery这家全球人寿和健康保险公司来说，最重要的问题是客户的健康，这直接影响到其财务业绩。不过，与埃克森美孚不同的是，Discovery正视这些问题之间的联系。它使用一套复杂的奖励措施来鼓励其客户（个人和他们的家属）致力于更多运动、更好的饮食和定期体检等更健康的行为。它会跟踪奖励措施的成本、其改变行为的有效性以及行为改变对医疗费用和健康结果的影响。
Discovery利用这种方法不断优化客户健康与公司盈亏底线之间的关系。它进行了许多投资，使其有别于其他人寿健康保险公司——比如，向客户提供免费的苹果手表，这让公司能够远程监测身体活动，而且每天可以跟踪1100多万的客户运动读数。推动客户健康成为公司战略的核心组成部分，这成就了独特的竞争地位，推动了Discovery的全球扩张以及相对于其他保险公司更优秀的盈利能力。兰德公司（RAND）、约翰-霍普金斯大学和其他机构进行的严格学术研究表明，Discovery公司健康险客户的医疗费用比当地竞争对手的保险客户低15%，Discovery公司寿险客户的预期寿命也长10年。
在其他行业，公司行为的社会和环境影响与利润之间的联系可能更加复杂。在食品和饮料行业，所售产品的营养价值是明显、直接的重要问题；不太明显的是商品原料供应商的运营，这可能占所有财务成本的50%，甚至更多。玛氏箭牌所使用的那些农产品通常来自南美、非洲和亚洲的小农户。虽然相比从发达国家的大型商业种植者那里采购的商品它们有很大的成本优势，并为小农户创造了收入，但它们使用的不太先进的耕作方法引起了令人不安的社会和环境问题，包括童工、缺水和毁林，这加速了气候变化。
玛氏箭牌系统地跟踪其在全球各地采购的作物的碳足迹和用水密度，以及农民的收入。这事的挑战在于通过从低收入国家采购来保持成本优势的同时，还要减少贫困和对环境的危害。比如，将这种方法应用于从印度小农户那里采购薄荷，使农民的收入增加了26%，不可持续的用水减少了48%，同时让该公司保持了显著的成本优势。
重点关注你的战略，而不是报告
任何公司对社会和环境的最大影响都是根本战略选择的结果，而不是运营的逐步改进。初创企业因不受过去的束缚，通常可以根据当前的知识重新思考行业的商业模式，从而找到战略优势。当Discovery公司在差不多30年前初次进入保险市场时，它利用饮食和行为对健康的影响方式，发明了一种更能盈利的商业模式，这种模式与其他更知名的健康保险竞争对手不同。在争取利用消费者对气候变化的担忧时，特斯拉利用新的软件和技术发明了第一辆大众化的电动汽车。可是，许多历史悠久的企业仍然在使用几十年——甚至几百年——前的商业模式来经营，当时的领导者没有意识到或者经常性地忽视他们企业对社会状况和环境的影响。他们只会在最后一刻才对ESG问题做出反应，因此没有做好准备在一个社会和环境影响会推动股东价值的世界里竞争。
经过数十年注重逐步提升汽车油耗表现或减少工厂排放之后，几乎所有的现有汽车公司现在都在争先恐后地追赶对电动汽车的需求。这正是每个行业的公司都需要在核心商业模式上做出的战略转变——而且要迅速转变。
确保你的公司应对重大社会和环境挑战的最好方法是放弃在报告里关注不太显著的变化和改进。相反，要识别和追求明显的新机会。要正视这样一个基本问题：你将如何重塑你的商业模式，并将积极的社会和环境成果纳入你的战略，从而让你的公司与竞争对手区别开来。相比小幅提升ESG指标，传达可以创造共同价值的明确、有说服力的竞争战略——你将如何做到追求财务成功与产生社会效益两不误——会对投资者产生更大的影响。
优化利润的影响强度
企业不应该仅仅依靠传统的成本/效益分析和内部收益率计算来做出预算和资本支出决策，而是必须开始将其运营的主要社会和环境影响考虑进来。“利润影响强度”是一家公司的利润与其对ESG问题最重要的积极或消极影响之间的关系。对于电力企业Enel来说，首要问题是其运营足迹对环境的影响，这意味着该公司做出的投资决策应该优化所排放二氧化碳的单位利润。对于雀巢公司而言，首要关注的问题是其产品的营养价值和从小农户处采购产生的ESG影响。该公司可以优化其产品中每微克营养价值所产生的利润，以及与采购中的农民收入和环境影响比较而言的相对原材料成本。对于斯堪雅（Skanska）和宜家（IKEA）的合资企业BoKlok来说，主要的社会效益来自在城市地区增加获得经济适用住房的机会。该公司高达40%的开发项目出售给了社会住房协会。这是一个决策框架的结果，该框架将利润与这些协会和其他买家必须支付的具体价格上限挂钩。
产品设计、产品获取机会和运营足迹是公司必须改变其内部决策过程的三个领域，从纯粹关注财务回报转变为进行包括社会和环境后果在内的更复杂的分析。环境或社会因素的变化与由此产生的利润变化之间的数学关系必须成为公司内部各级决策的指导框架。其结果可能会导致明显不同的选择，不仅可以提升ESG表现，而且有助于因改善了财务业绩而让公司得到重新定位。
产品设计。雀巢公司长期以来一直关注其食品的营养价值。2007年之前，它在减少盐、脂肪和糖的含量方面与其他主要食品饮料公司一样逐步进行着少许改变。但从2007年开始，雀巢公司开始将营养这一重大问题与它的战略和新产品设计挂钩。这导致该公司每年投资10多亿美元进行研究，开发“保健品”，即健康益处（比如减少手术后的感染或减少癫痫患者的发作次数）可衡量的营养补充品。这些产品的销售途径不是杂货店而是药店，或者由医院开具并由保险公司报销，推动了雀巢公司营养与健康科学部门的发展。它现在是该公司增长最快、盈利最多的部门，销售额超过140亿美元。
对于以电为主要产品的Enel公司来说，向低碳世界的转变已经创造了新的产品机会。Enel公司现在向其客户提供电力管理服务：它帮助房主减少用电量，与企业合作优化电动车车队的运营，并通过不断尽量减少电力消耗、为电动车提供充电选择来指导城市的基础设施建设。
那些没有将其业务的社会和环境后果直接与他们的商业模式和战略选择挂钩的公司永远无法完全履行其ESG承诺。牛肉是泰森食品公司促进利润的主打产品，该公司会继续扩大牛肉的销售，以实现其财务目标，尽管牛肉在该公司所有产品中每吨蛋白质所产生的温室气体排放量最大。如果泰森食品公司对优化利润并大幅减少温室气体排放持认真态度，它就需要在战略上实施巨大转变，对植物性肉类和细胞性肉类替代品进行力度更大的投资——随着植物性肉类细分产品的规模化和成熟化，这一战略将大幅减少其排放量并有可能增加每吨蛋白质产生的利润。
产品获取机会。BoKlok的目标是在盈利的情况下开发教师、护士和其他低薪工作者能够买得起或租得起的节能住房。BoKlok把人们工资、生活成本和典型的每月开支方面的详细分析用作其销售价格的上限基准。在工厂里制造房屋，既能降低房屋的成本，也能减少施工过程中产生的碳排放。（BoKlok已经承诺在2030年前实现净零碳排放——从制造、采购，甚至是其所建造房屋的能源消耗中产生的排放。）将产品获取机会和负担能力考虑进投资决策极大影响了公司的选择——比如，与瑞典、芬兰、挪威和英国的市政当局合作购买土地。其回报是迅速扩张新市场的机会：自2010年开创其工业化的经济适用房模式以来，BoKlok已经建造了14000套住房，同时在已动用资本回报率方面的表现经常超过斯堪雅公司的传统建筑业务。
运营足迹。发电产生的温室气体排放是Enel公司最重要的问题，此外还有其客户的能源使用。因此，Enel在三年内（2021年至2023年）投资了480亿欧元用于可再生能源发电、升级改造以提高其配电网络效率，以及为终端用户提供新的节能技术。这些投资可以帮助Enel将其对燃煤电厂的依赖从2021年的10%减少到2023年的1%。它们还将大幅提高每排放一吨二氧化碳的利润，并将每千瓦时的二氧化碳排放量从214克降低到148克——同时为股东带来5%至6%的息税折旧摊销前利润（EBITDA）复合年增长率。
如上所述，玛氏箭牌的首要问题是其商品采购的足迹。因此，该公司系统地对其每一种商品设定了气候、水、土地、特定性别的收入和人权方面的基准业绩指标。每种商品都有不同的足迹：对于可可而言，最关键的ESG因素是农民贫困和森林砍伐；对于乳制品来说，用地和用水十分重要。即使在某一特定商品内，问题也各不相同：糖是玛氏箭牌产品的主要成分，但如果糖源自甜菜，最大的考虑是用水，而源自甘蔗则会引起贫困和人权问题。
如果玛氏箭牌对供应商的社会和环境因素置之不理，考虑到劳动和环保行为通常会随着耕作复杂度和成本的提高而得到改进，驱使利润最大化的动力将不可避免地导致该公司向社会和环境影响最糟糕的小农户采购。从大型商业农户那里购买价格更高的商品可能会改善公司的ESG表现，但这样做也会增加公司的成本，对减少小农户的贫困和他们的耕作方式造成的环境恶化毫无帮助。将可持续发展因素纳入其采购流程让玛氏箭牌能够保持成本优势，并在帮助小农户、社区和供应链伙伴改变他们做法方面进行精心调整的投资，从而减少贫困和对环境的危害。
合作以避免在利润和社会效益之间进行权衡
同时提高社会效益和利润的双赢解决方案很容易被采纳，但大多数企业在面对需要牺牲利润来提高社会或环境表现这样的权衡时就会中途止步。然而，这种权衡通常可以通过与其他利益相关者合作来避免。事实上，许多影响公司利润影响强度的杠杆只由少数外部利益相关者控制。
数十年来，拉丁美洲的甘蔗收割者都是根据他们收割的甘蔗重量来支付现金。收割工人的工作节奏决定的是他们一天要走多远的路程，但他们收割的甘蔗重量取决于他们无法控制的因素，如种植的甘蔗种类、灌溉和施肥方法以及天气。传统上负责发放收割工人工资的队长们对于给每位工人发多少工资有完全的决定权，而且没有任何控制措施来确保每位工人得到应得的工资。其结果是，许多收割工人拿回家的收入远远不能满足生活所需。一个正在进行的、由甘蔗厂、采购商和当地非政府组织参与的试点项目已经找到了解决这些问题的方法：它将最低日薪与依据收割量的额外报酬相结合。数字支付直接转款到收割工人的手机上，以确保他们当即收到自己的收入。这些措施综合起来可以将收割工人的工资提高25%，而工厂的甘蔗成本增加不到5%，其中大部分可望随着时间的推移通过生产率的提高而被抵消。
Enel公司通过另一种合作获得了成功。为实现从化石燃料向可再生能源的转变，该公司需要世界级的工程人才，但最有才华的环境工程师并不希望为一家仍然严重依赖化石燃料的电力公司效力。因此，该公司转而寻求众包。该公司在其“开启创新能力”（Open Innovability）数字平台上发布了170多个最困难的技术问题，该平台可以接洽上来自100多个国家的50万名“活跃的问题解决者”。到目前为止，他们已经为这些挑战提出了大约7000个解决方案。Enel公司的工程师们会对其进行评估，要么给予获胜者现金奖励，要么与他们建立合资企业。
比如，向可再生能源发电的转变在一定程度上取决于有足够大的电池来为整个城市消除太阳能和风能发电的波动。这是一个巨大的挑战，因为今天的电池存储容量十分有限，而且极其昂贵。随着电动汽车的日渐普遍，电动汽车电池可以用来储存电力，并在需要时供电。仅仅使用汽车电池中5%的存储能量就可以弥补整个城市的电网缺口。Enel公司有了这个创意，但缺乏让电池为电网供电所需的软件。一家位于特拉华州的六人初创企业通过“开启创新能力”平台获知了这个机会，并提供了软件解决方案。
与其他利益相关者的合作，无论是企业、政府还是非政府组织，都需要新的跨部门信任度和合作程度。互相指责对方造成社会或环境问题的游戏必须被一种伙伴关系所替代，在这种关系中，人人都赞同一个共同的议程。在这个过程中，积极的结果与利润是和谐共生的，基准衡量指标、战略和投资都是共同制定的。
重新设计组织职位
尽管对ESG表现的关注越来越多，但大多数企业几乎没有采取任何措施来改变其组织职位和结构，以便将可持续发展纳入运营活动。企业社会责任（CSR）部门的规模通常很小，而且不参与战略和运营决策。他们主要把关注的重点放在利益相关者与政府的关系、慈善事业和ESG报告上。可是，如果ESG标准要被纳入关键决策中，那么在做出战略和运营决策时，具有可持续发展专业知识的人就需要参与进来。
Enel公司已经做出了这种改变。它的创新和可持续发展职能合并到“首席创新能力官”之下，他根据矩阵模式对成员来自各个部门的一个团队进行监督，以确保所有的决策都包括可持续发展分析。玛氏箭牌设立了“首席采购与可持续发展官”这个合二为一的职位。BoKlok和斯堪雅也同样设立了一个执行副总裁的职位，负责监督可持续发展和创新。
激励措施也必须协调一致。薪酬方案必须对业绩进行奖励，原因不仅是实现了财务目标，而且也实现了社会及环境目标。一些与ESG相关的酬劳奖金设计得如此“巧妙”，以至于即便在排放增加或环境破坏恶化的情况下也能获得奖金。显然，这使得这种激励措施没有效果。认真对待ESG目标的企业会确保高管们的奖金有很大一部分取决于是否实现了这些目标。在玛氏公司，地位最高的300名公司领导会因为在三年内成功实现了同等权重的财务和减排目标而获得长期激励报酬（高于工资和年度奖金）。而万事达卡（Mastercard）最近宣布了面向所有员工的激励报酬，其中包括涉及三个重大问题的业绩指标：碳排放、金融包容性和性别平等。
让投资者参与进来
公司必须向投资者解释他们提高利润影响强度的策略，传达他们对实现明确目标的承诺，并公开报告他们的进展。对于关心气候目标和可持续发展目标的投资者来说，明白解释公司如何将积极的社会影响纳入其商业模式，其产生的影响比存在缺陷、前后矛盾的ESG排名要大得多。
比如，雀巢公司十多年来一直在逐步减少其各种产品组合中的糖、盐和脂肪，但它2018年才开始向投资者披露，这些健康食品的增长率比传统产品更快，利润率更高。Enel公司长期以来在其可持续发展报告中描述了公司向可再生能源的转变，并为其推进联合国可持续发展目标的努力感到自豪，但直到2019年11月，它才在Enel资本市场日（Enel Capital Markets Day）的投资者推介中首次强调可再生能源业务模式所推动的财务价值。在随后的三个月里，当大多数股票因新冠疫情而暴跌时，Enel的股价上涨了近24%，管理层将这一变化归功于这种沟通策略的转变。除非企业向投资者明确解释他们的ESG改进所带来的经济效益，否则他们不会看到这些努力的价值在其股价上反映出来。
我们不能再继续我们今天走的道路，即企业的社会和环境行动是事后的干预，与战略和决策脱节。关注共同的价值和影响的经济意义可以促使企业从根本上改变其商业模式、资本投资和运营，从而为差异化和竞争优势创造有意义的机会。通过此举，他们将创造一个真正致力于消除社会不平等并恢复自然生态系统的经济。
马克·克雷默是哈佛商学院高级讲师。他还是社会影响力咨询公司FSG的创始人之一，在3SG Partners担任社会影响力投资对冲基金的合伙人。马克·普菲策尔是FSG公司的董事总经理。
马克·克雷默（Mark R. Kramer）
马克·普菲策尔（Marc W. Pfitzer）| 文
永年 | 译 时青靖 | 校 李源 | 编辑