传统大型零售连锁店，比如美国的沃尔玛、法国的家乐福和德国的科佛朗，都有品牌聚合功能，提供多个类别的各种品牌产品，提供信息让消费者对比。其他零售商更加关注特定类别，比如食品杂货、服装或家具。雨果博斯（Hugo Boss）、戴森（Dyson）等一些品牌制造商成功地开设了自有门店，吸引忠实顾客集中在这里购物。不过，单一品牌门店似乎不是拓展客户群体的好方法，至少在短期内不是，因此对于品牌而言，在聚合品牌的零售店销售依然是主要的收入来源。
现在的数字平台正在颠覆零售模式。例如在谷歌购物上搜索阿迪达斯跑鞋，搜索结果除了阿迪达斯网站以外还有多个网络零售商（包括迪克体育用品、Nordstrom Rack和DSW等）。虽然谷歌会在购物者点击这些链接时获得广告收入，但消费者是与品牌或网络零售商直接交易，谷歌不必持有、储存或运输大部分产品，只是发挥引导消费者的作用。这种低成本/高客户价值的模式让谷歌和其他平台与传统零售商相比具备了相当大的优势。
品牌产品制造商面临的威胁更大。首先，品牌聚合器（包括最大的网络零售商亚马逊）提供的广阔、跨类别的产品范围，吸引消费者把聚合平台作为购物旅程的起点。这时候消费者搜索的通常是产品类别，而非具体的品牌。这样一来，平台可以把自有品牌放在前面醒目的位置，使得品牌退居平台供应商的地位。
其次，品牌很难在聚合平台上脱颖而出，因为平台页面上的产品展示趋于标准化，限制了品牌商标露出和突出独特卖点的能力。页面设计鼓励消费者根据价格和买家评价等几个关键特征对比各品牌产品。此外，不仅品牌之间会有产品竞争，同一产品之间也会竞争，因为平台上的不同零售商可能会以不同的价格提供同样的产品。
但与传统零售商不同，品牌可以将这种数字威胁转为机遇。博世（Bosch）、耐克和玛氏宠物追踪器（Mars Whistle）等各种品牌产品制造商，都通过接受数字平台的理念和功能，避开了亚马逊等竞争者，建立起我们所说的品牌旗舰平台。品牌利用这种平台很大地拓展了核心价值提供，并与消费者建立了直接联系。这些品牌利用平台结构，把第三方业务和消费者一起整合进价值创造过程。如此一来，品牌就可以围绕核心价值，在更广阔的范围内提供各种互补的产品、服务和内容，更全面地满足消费者需求，超越纯粹的销售渠道或传统的产品中心视角。
下面来看几个例子。
品牌旗舰平台
谷歌购物和亚马逊等平台虽然获得了广泛的成功，但通常没有足够的信誉和能力定制某一品类的客户体验。这正是品牌产品制造商实现差异化的机会。
比如耐克，建立了以耐克跑步俱乐部和耐克健身俱乐部两个APP为特色的品牌旗舰平台。平台不仅销售个性化的运动服饰，还有社区提供的社交活动、挑战和排行榜，第三方提供的专家指导、动感音乐歌单和个人训练，以及耐克提供的励志内容和独家产品。
平台已经成为一个枢纽，满足竞争者的各种需求。平台也兼具跳板的功能，助力耐克进入相近的领域，比如与第三方冥想品牌Headspace合作提供心理健康服务。此外，耐克已经通过提供健康食谱进入了营养学领域。将来公司可能会继续向与健身相近的其他领域进发。
耐克的扩张，让消费者能够混合搭配不同功能，构建最符合自己需求的产品-服务-内容组合。耐克自己也能获益：将最热情的顾客直接引导到品牌自有销售渠道，消除中间商，销售产品的利润率更高，而且展示的商品不会跟竞品混在一起作比较。2021年，耐克网站及APP的产品销售额达到91亿美元，一年前只有55亿美元。这个数字是公司总收入的21%，所有数字渠道（包括其他网络零售店）销售额的一半左右，耐克对品牌聚合平台的依赖日益减少。
另一个例子是德国工具制造商博世的DIY及园艺平台，让消费者浏览激动人心的家庭项目，在论坛里讨论工具和技术，记录和管理自己拥有的工具，听取专业人士的建议，参与DIY挑战，收集点数和徽章，等等。平台围绕消费者各不相同的DIY需求，提供丰富的产品、服务和内容，提供比品牌聚合平台更专业、更全面的网络体验。相应的APP得到了用户的高度评价，在苹果和谷歌应用商店评分都在四星以上。
利用平台社区
品牌旗舰平台不止提供直接销售渠道，还建立起了围绕品牌的生态系统。这类平台让一般消费者、专业人士和第三方企业等其他参与者一同参与价值创造过程，综合提供产品、服务和内容，参与者各方既能获得价值也能提供价值。
众包。根据我们的定义，众包是参与者从其他平台参与者那里获取价值。可能是从第三方供应商处购买新的产品或服务，或者向其他消费者购买二手产品（如果网站提供这种功能）。参与者在论坛上就产品选择和维护向其他消费者寻求建议，或者在网站上请教第三方专业人士，都属于众包。
众创。我们用这个词指代参与者贡献产品、服务和内容，以此向平台及其他参与者提供价值。比如阿迪达斯Runtastic这样的健身平台，参与者可以发布自己设计的训练日程、分享自己喜欢的跑步路线附上相关数据和照片，或者用视频指导其他用户使用平台提供的产品和服务。
不同平台众包和众创的程度可能相差很大，对平台与消费者之间形成的关系有影响。一些平台会发展出广泛密切的众包和众创活动，如参与讨论、分享照片或个人信息、按照行为指导采取行动（比如消费者采纳用户群体提供的饮食建议）。这种高频次互动可以构建深厚持久的关系，让消费者将平台融入自己的日常生活。
还有一些品牌旗舰平台可能会限制众包和众创，目的是对平台上发生的互动保留更大的控制权。这会导致互动频率较低、类型较少，而且不太亲近。例如一些平台不允许参与者自由交流，而是将互动限制为评分、点赞和投票等几种功能。限制参与者只能进行浅层的互动，自然就只能形成浅层的关系。
我们按照四种不同的关系类型将品牌旗舰平台分类，每一类有不同的特性、机遇和风险。管理者应当谨慎地设计品牌旗舰平台，形成理想的互动关系。
1 平台作为工具
这类平台的特点是众包和众创程度都比较低。互动比较浅，价值创造以某一核心产品或服务为中心。平台功能通常集中于促成交易（如对产品评分和发布评价，或者回答产品相关的问题），或者提供核心产品或服务的扩展功能（比如追踪跑鞋磨损状况的智能功能）。
消费者对这类平台的态度很功利，只把平台当作可以满足消费相关的直接需求的工具，忠诚度取决于平台提供功能性利益（如交易便利和低价）的能力。如果有竞争者提供更大的利益，这类平台的参与者很快就会离开。
除了关注的产品较为单一这一点以外，这种接触消费者的方式与品牌聚合平台十分相似。对于希望能高度控制互动的品牌而言，这种方法很有用。例如飞利浦给很多个人护理产品增加了智能扩展功能。消费者可以用飞利浦Sonicare电动牙刷追踪自己的口腔护理状况，订购替换用的刷头。因为消费者更希望自己的健康信息保持私密，平台采取严格的控制和管理是合理的做法。
2 平台作为指导
这类平台的特点是众包程度高、众创程度低。换言之，消费者从品牌及第三方企业购买或获取价值，但自己一般不会提供多少价值。这个类型的平台所有者通常会邀请相近领域的企业和专业人士加入，拓宽平台内容涵盖的范围。在消费者满足自己的多个相关需求的过程中，平台发挥指导作用，由此实现消费者与品牌的连接。
如果品牌目前所在或要进入的类别中价值（无论是与专业知识相关还是与产品相关）主要来源于企业和专业人士而非消费者，就很适合这种平台作为指导的模式。一些复合领域重视安全与可靠性，要通过缜密的研究实现性能改进，就具有这种特点。
玛氏的宠物护理品牌Whistle就是一个好例子。Whistle智能项圈不仅能追踪宠物狗的位置和行为，还能提供健康方面的建议。动物保健是一个复合领域，最好留给专业人士，因此当消费者寻求宠物健康方面的意见时，Whistle会让他们与第三方兽医交流。平台以这种方式保证了安全可靠的高质量服务。
品牌若尝试建立涵盖整个品类的平台，会面临风险。随着更多的第三方供应商与消费者沟通，品牌本身可能会被淡化。此外，品牌还会错失加强众创可能产生的价值。因为消费者没有融入价值创造过程，平台始终是泛化的，缺乏消费者众创可以实现的个人化体验。而且顾客需求会随着时间而改变，如果没有来自消费者的输入，平台可能会失去与顾客的联系。
3 平台作为画布
这类平台上，消费者热切地参与众创，但众包受到限制。价值创造通常以核心品牌为中心，需要放松的治理风格，让消费者能够自由互动。消费者与品牌及其核心密切接触，会有很强的归属感，市场营销人士称之为“温忠诚”（冷忠诚指单纯的重复购买，热忠诚指消费者对品牌有强烈的认同）。
品牌产品若能作为核心材料让消费者做出贡献、形成用户社区，就很适合这类平台。比如乐高积木，其价值在于几乎所有人都能用乐高建造起富于想象力的复杂工程。这意味着消费者可以为其他乐高爱好者提供很多价值——不必是专业人士，也能提供建议或灵感。
乐高的创意（Ideas）平台上，消费者可以上传自己的创作，并对其他参与者的创作进行评论和打分。乐高举办竞赛、设置奖项，甚至会把受欢迎的创作投入生产，并付版税给创作者，以此鼓励众创。拥有这类平台的品牌可以通过由此形成的稳固社区获得可观的益处。参与者间的互动可以刺激销售量，研发管理者可以分析消费者活动及其他网站数据，找到产品扩展的机会。乐高平台为公司提供了经过检验的新鲜产品创意。
这种模式有一定的风险，其中很多是与Facebook、YouTube和领英等社交媒体平台共通的。消费者与消费者之间的互动难以控制，如果参与者中出现平台滥用，可能让网站受到影响。比如像乐高这样的平台，可能会有人发布冒犯他人的设计，或是辱骂创作者——其中可能有儿童创作者。管理这些网站的公司必须密切监督对话，妥善引导，在维护开放社区积极作用的同时保护用户。
4 平台作为陪伴
这类平台的特点是众包和众创程度都很高。举例来说，消费者可以根据制作步骤，用博世DIY及园艺平台用于送货的托盘制作一张儿童床，并与社群分享进展。其他消费者可以为完成的项目鼓掌喝彩，或者给正在进行的项目提建议。平台所有者和第三方供应商也可以提供建议和服务，比如专家咨询、维修服务和工具，具体取决于消费者在特定时间的需求和目标。
在两个方向都高度整合，平台可以与消费者一起成长。一个笨手笨脚的人加入博世的DIY平台，可能会渐渐成长为有经验的手艺人。平台也能演化，随着需求变化提供其他相关领域的信息、产品及服务。
这种模式能建立归属感和认同感，实现所谓的“热忠诚”，消费者让平台更深切地融入日常生活。平台成为陪伴而非指导——帮助用户处理项目，针对要购买的工具和材料提出建议，为设备提供维修服务。DIY者则会与其他消费者分享经验、编写制作步骤、指导新手并逐步挑战更有难度的项目。
不过，回报增加了，风险也会增加。平台所有者可能会因为给了第三方太多的社区权限，导致本品牌辨识度（以及销量）被稀释，这一点与平台作为指导的模式相似。与此同时，平台作为陪伴的模式也有与画布模式相似的鼓励消费者直接互动带来的风险。举例来说，在允许消费者随意聊天的品牌平台，有人询问关于其他品牌产品的建议，这种事并不少见，有时会出现热烈推荐竞品的情况。
巧妙过渡
品牌有原本的结构和需要保护的核心业务，以“全有或全无”的架势转为旗舰平台风险太大。最好循序渐进，先提供与核心业务及定位联系紧密的互补性的服务和产品，逐渐增加层次。例如，欧洲最大的香水零售商Douglas推出平台时，已经有发展得很好的网店。公司增加了天然护肤品、配饰等相近领域的20个精选合作伙伴，之后又陆续增加了70个合作伙伴，逐步扩大网络，精心搭建符合理想定位和质量标准的平台，在此过程中将产品组合增加到原本的三倍。这种方法让Douglas得以打造体验和专业知识，同时保持品牌始终如一的稳固定位。
循序渐进也让消费者有时间加入并自发地做出贡献。品牌常常受困于一种思维，要自行打造新产品，而不是向第三方“购买”或从消费者处“获得”。但在旗舰平台上，最好的创意都是平台参与者之间的价值创造互动，经过细致且有针对性的编排的成果。
比如3D打印机制造商MakerBot的平台网站Thingiverse，消费者可以在这里购买和定制设计、分享和销售自己的3D设计，订购打印出的部件、访问各种APP、参与创作者社区——不管参与者使用的是哪款3D打印机。MakerBot已经不只是单纯的3D打印机制造商，还为创作者们构建了生机勃勃的社区和市场。
优化所有互动，比优化品牌自身销售额更加复杂，要做出很多权衡取舍。品牌整合开放的社群，通过众创获取价值，可能会有消费者互动不受限制、产生负面影响的风险。品牌鼓励互补性的供应商竞争，增加了对消费者的众包价值，但减少了平台对供应商的吸引力。品牌需要列出各种要素的清单，权衡平台带来的收益和可能发生的冲突，建立合适的治理机制。
最重要的是，品牌必须愿意分享。例如高盛（Goldman Sachs）推出投资平台Simon，发现买方代理人热切地渴望加入，但应该在平台上开设并销售投资产品的竞争对手银行却仍在犹豫。高盛慢慢放开以往严密保护的专利研究和分析工具，吸引各方加入平台。之后高盛将平台业务拆分，为对手银行提供股份，开放了平台所有权。高盛承担风险与竞争对手分享资产，收获了平台的繁荣发展。
显然，品牌旗舰平台需要大量投资基础设施和组织变革。此前关注制造的品牌必须发展市场调研与分析能力，分配足够的预算给合作伙伴管理团队进行第三方整合，并把关注的重点转向管理用户体验和参与度，不要只关注产品销售。这样的转型成本不低，比如阿迪达斯收购Runtastic花了2.4亿美元，这个业务单元雇用了280名员工。
调整指标
品牌可能会忍不住单凭收入衡量平台的成功，这是不对的。如果品牌产品销售在平台业务中占的比例不大，汇报指标就要体现出这种变化。品牌旗舰平台有各种不同的价值来源：对产品的价值源于产品和中介，对第三方的价值源于可以接触新客户，对消费者的价值源于众包和众创活动。要修改绩效追踪及分析系统，定义多个价值来源的绩效指标，类似于平衡记分卡，更准确地管理新的商业模式。
销售额和市场份额往往要退居其次：这时候品牌可以通过中介获取新的金钱收益，如佣金、订阅费和广告收入，以及消费者洞察和直接反馈等非金钱收益。亚马逊多年来一直使用这种消费者洞察寻找潜在的商机，优化网站顾客体验。品牌还应当结合个人或区块层面的指标评估第三方价值，如客户数量以及客户对第三方产品的使用状况和评级。
企业需要指标衡量众包和众创对消费者产生的价值，了解未满足的需求和限制条件。高层次的指标如整体增长、用户满意度和用户将该平台推荐给其他人的意愿，可以通过分析搜索结果、微转换（针对平台的特定功能）等方式辅助。例如奈飞，不仅关注订阅者数量，还关注观看视频的时间。B2B语境下，劳斯莱斯（Rolls-Royce）和通用电气（GE）等公司转向关注成果的价值创造衡量方法，如关注设备的实际使用和运行时间。同样，阿迪达斯的客户忠诚项目不仅为购买产品的客户提供奖励，还会奖励客户参与平台及社区的行为，如分享健身情况、参加活动以及对产品发表评论等。
传统产品品牌相对数字竞争对手有着巨大的优势：历史。这些品牌能够挑战如今主导市场的品牌聚合器——不是正面击败它们，而是在强有力的品牌、独特的价值主张和深厚的消费者关系的基础上让品牌自身脱颖而出。品牌可以利用平台结构，将消费者和第三方业务整合进个性化价值主张的确立过程，超越品牌聚合器以低价提供各种产品的方案。这种转变或许能开创品牌的新阶段，目标是构建能够创造价值的互动，满足客户整体需求，而不是推销各种商品。虽然有风险，但这种方式为品牌提供了一种抵御品牌聚合器竞争、利用平台劣势、与消费者建立直接联系的方法。
朱利安·维克曼是科隆大学营销学助理教授。尼科·威甘德是阿姆斯特丹自由大学营销学副教授。维尔纳·赖纳茨是科隆大学营销学教授，零售研究中心负责人，《客户关系管理：概念、策略与规则》（Customer Relationship Management: Concept, Strategy and Rules，施普林格出版社2018年出版）作者之一。
朱利安·维克曼（Julian R.K. Wichmann） 尼科·威甘德（Nico Wiegand） 维尔纳·赖纳茨（Werner J. Reinartz）| 文