我永远忘不了看见父亲落泪的那个场景。当时我们正在美国斯坦福大学与知名经济学家布莱恩·亚瑟（W.Brian Arthur）会面，向他请教有关增加回报的理论。而当我父亲埃内斯托（Ernesto）开始讲述我们的家族企业意利咖啡（illycaffè）、咖啡行业以及他希望看到更多回报分配给发展中世界那些供应咖啡豆的农民时，他声音沙哑、泪光涌动。他说，咖啡消费者世界的生活环境与咖啡生产者天差地别，这让他深感沮丧。他解释说，我们的目标是要做开创先锋，带来改变。
当时（那是在1990年代），大多数咖啡豆仍属大宗商品类产品：定价低、质量无差异、通常混在一起并通过交易所出售。供应商赚得太少，这不仅是因为他们身处价值链的最底端，而且还因为咖啡豆的利润率极薄。我已过世的祖父弗朗西斯科（Francesco)于1933年怀抱着更远大的抱负创建了意利，他希望创办一家产品及社会贡献都值得人们敬重的公司。我的父亲继祖父之后出任公司的CEO，之后他任董事长，而我在1994年接任了CEO一职，继续延续着这一传统。我们落地实施了更高的质量管理体系，并率先开始与种植者直接交易。如今，我们想扩大这一新的生产模式，让农民有动力种植培养味道更佳的咖啡豆，从而让所有涉众都能享受到更高的利润，并能进一步重新投资于改善和增长：实现收益增长的良性循环。这正是我们来到亚瑟办公室拜访的原因。
过去20年里，公司在几任CEO的领导下［马西米利亚诺·波利亚尼（Massimiliano Pogliani）在2016年到2021年间接任我的职位，克里斯蒂娜·斯科基亚（Cristina Scocchia）于2022年接任CEO］，正在逐步实现我们最初所设定的目标。如今意利年收入5亿欧元，利息税项折旧前利润超过6000万欧元，复合年增长率达10%。我们向种植者支付的价格比咖啡豆市场的平均价格高出30%，而且一直以来，我们都被认可是全球最具社会责任感的企业之一。更重要的是，过去7年来，我们推动行业唤醒了同样的道德意识，全行业团结起来共同应对气候变化威胁。
一以贯之的厚德与卓越
我家是瓦勒度派信徒，我们教派的圣人之一奥古斯丁强调完美有两重含义：你做了什么以及你是如何做到的。我的祖父将此铭记于心，祖父是移民到意大利的匈牙利人，按照亲戚的描述，他是一位“天才加绅士”。卓越与厚德是他毕生追求的核心价值。他将意利看作是一家社会机构，提供最好的咖啡并呵护所有相关者，公司经营致力于公开透明、可持续发展并支持个人和机构的持续成长。在堪称地中海地区大熔炉的里雅斯特市（Trieste），他不仅是一位从巴西和非洲寻找并出售咖啡豆的企业家和商人，还是一名发明家。他让咖啡豆的包装改头换面——通过压缩技术让咖啡豆的味道在运输和储存过程中变得更为浓郁；并对咖啡的准备过程大加变革：他的illetta咖啡机被视为是当代浓缩咖啡机的原型。意利一经推出，立即风靡意大利的酒店、餐馆和咖啡厅，到1940年代已出口到欧洲其他国家。
我的父亲想要追随祖父的脚步，加入家族企业，但祖父坚持让父亲先去研究化学，更多学习如何让咖啡变美味。父亲埃内斯托在取得博士学位后加入了意利，并创建了我们的第一个科学研发实验室。后来，他开始去巴西等国家与当地的种植者会面，向他们解释如何更多地关注质量而非数量，如何以更可持续的方式种植咖啡，并在此过程中赚得更多。他本人也是一名创新家：在1950年代，他率先采取行动，将销售对象转向个人消费者：他将我们的咖啡粉装入小罐子里，供家庭使用。1974年，在他的带领下，我们推出了第一款单份浓缩咖啡胶囊。
1980年，他把意利带入美国，让美国人认识了我们的意大利浓缩咖啡。1988年，他为彩色显像技术申请了专利，这项技术让我们可以使用数字分拣机器，从源头和工厂发现有缺陷的咖啡豆，以便我们只挑选出最好的咖啡豆，去掉其余不好的。
这很难做到，但我竭尽了全力。在意大利的里雅斯特大学（University of Trieste）主修化学时，我的论文题目是《浓缩咖啡的品质：咖啡的科学》（Espresso Quality: The Science of Coffee）。1990年，在我26岁时，我入职意利质量控制实验室，负责围绕整体质量管理进行重组，我们的重组工作借鉴了我在之前几次拜访日本、包括丰田生产系统设施期间所学到的经验。
次年，我们决定尝试直接从当地种植者那里采购单一来源的咖啡豆（这是我们一体化供应链的起点），并引入一个年度奖项，奖励在我们的网络中持续生产超品质咖啡豆的顶级种植者。如今这是埃内斯托意利国际咖啡大奖（Ernesto Illy Interna- tional Coffee Award，简称EIICA）的一部分。然而，我们很快就发现了一个问题：即使是这些获奖种植者也有可能不可靠。某一年的获奖者可能在第二年就无法生产出高质量的咖啡豆。
那时，我们已更多参与了意利的生产环节，后来更是包括了所有业务：从物流到IT在内的每一个环节。很快，我的家人要我接手CEO的职位，我欣然接受，跃跃欲试地想要解决供应源持续稳定方面的挑战。我最早推出的举措之一是开发了一个更全面的项目，供我们的种植者向农业学家学习那些有助于其作物生产的系统和设备相关知识。最终，在1999年，这个项目成为了意利咖啡大学（Università del Caffè）。
推动家族企业向前发展
尽管当时业内还有其他几家同行也开始更多关注社会责任，但在那个时候，我们这种专注的努力仍是异类，并不常见。2001年咖啡市场崩盘后，才开始出现更广泛的转变，当时，巴西和越南过度生产导致咖啡豆价格跌至每磅45美分，甚至都不够种植者的成本。咖啡种植者和家人都陷入了更严重的贫困，乐施会（Oxfam）和其他非政府机构指责那些跨国大型咖啡企业没有为自己的供应者提供支持。值得庆幸的是，这引发了公平贸易（Fairtrade）组织采取行动进行咖啡认证。而我们在这些方面的早期行动使得我们能够宣布，公司几乎100%的咖啡豆都有直接且公平的源头。我们把质量和可持续性放在首位，每天，在全球140多个国家和地区的咖啡馆、餐厅、酒店、单一品牌商店以及在家和办公室，被消费掉的意利咖啡达800万杯。
21世纪为我们注重质量、善待供应者的策略带来了新的销售和营销举措。我们已经有了“意利艺术收藏”，即邀请全世界各地的艺术家在意利浓缩咖啡杯上作画；我们有聪明的广告宣传；还有詹姆斯·罗森奎斯特（James Rosenquist）于1996年为我们设计的波普艺术标识。2002年，我们请摄影师塞巴斯蒂安·萨尔加多（Sebastião Salgado）展开了一个摄影项目，拍摄我们在全球各地的种植者。［他最终为这个项目工作了14年，足迹遍布10个国家，最后举办了展览并出版了《梦想之味》（The Scent of a Dream）一书。］这期间一个著名的成功故事出现在哥伦比亚：我们培训哥伦比亚前革命武装力量（FARC）士兵为我们种植咖啡豆，他们学得很快，几年后就赢得了EIICA的可持续质量奖。那段时期，我们还推出了独立的意利浓缩咖啡吧，之后还有意利咖啡厅和意利咖啡店，这些帮助讲述我们的企业以及供应商的故事。我们的产品创新包括ierEspresso咖啡胶囊，该产品经过两道灌注和乳化工序，受到5项专利保护，此外还有意利即饮冷罐咖啡。
在进入下一个10年之后，我开始更深入地思考意利以及整个咖啡行业对世界的影响。我研究了哈佛商学院教授迈克尔·波特关于共享价值的新思路。我与供应链以及认证机构DNV合作，为咖啡行业创建了一个负责任供应链的认证。
我加入了国际咖啡组织（ICO），出任一个新项目的主席，这个新项目旨在通过与更广泛的咖啡种植者、烘焙商、机构和零售商网络建立起互动，提高咖啡的质量和可持续性。2013年，道德村协会（Ethisphere）将意利评为全球最具道德的企业之一，从那之后，我们每年都会获得这一荣誉，这一传统保留至今；2021年，我们获得了B Corp认证，获得这一称号的组织都在ESG目标方面有显著的成就。
我们行业的一个关键转折点发生在2015年米兰世博会期间，那一届世博会的主题是“滋养地球，生命之源”。国际咖啡组织以及在那里负责咖啡展厅的意利高管主持了第一届全球咖啡论坛，对我们的挑战及有益于生态圈内所有利益相关方的最佳实践进行了讨论。我们邀请哥伦比亚大学（Columbia University）的经济学家、可持续发展专家杰弗里·萨克斯（Jeffrey Sachs）讨论了另一个紧迫问题：环境保护。
齐心协力应对气候变化
咖啡作物只能在最佳环境下生长。气候不能太热，也不能太冷，不能太干，也不能太潮。显然，如今气候变化导致的越发极端的气候变动已让种植变得愈加困难。更长远来看，可种植咖啡的地理区域很可能会出现变化，这将带来人口的迁移和社会经济的动荡。在米兰，萨克斯展示了一项研究结果：如果当前的趋势持续下去，那么到2050年，当前的咖啡种植地中将有多达50%的地区不再适宜种植咖啡作物。
我们的行业必须积极应对这一挑战。美国和亚洲市场对咖啡的需求在不断加速增长，而南美、非洲和东南亚的产量却因全球变暖而在不断下降。我们需要找到通往咖啡安全之路。因此，在这次行业论坛上，与会者达成了一项名为《米兰咖啡遗产》（Milan Coffee Legacy）的承诺：承诺将加强种植者、生产商与消费者之间的联系，注重高质量和可持续性并共同对抗气候变化。国际咖啡组织开始与咖啡种植国家的领先行业协会合作，共同制定一项《全球适应计划》，以帮助我们了解哪些地区的生产受到了影响或可能即将受到影响，并制定出纠正行动的大体纲要。最后我们得出结论：我们必须进一步投资于更好的农业实践并打造出更具韧性的栽培变种、品系和杂交品种。自那之后，意利一直在与拉瓦萨（Lavazza）及世界咖啡研究（World Coffee Research）合作开展一个涉及全面绘制咖啡基因组的项目，以此作为咖啡品种开发的工具。
至于公司本身，我们承诺将通过使用可再生能源和循环再利用，到2033年实现碳中和，我们的最终目标是实现碳排放为负，为地球做出超过我们索取量的贡献。为了实现这一雄心勃勃的目标，我们越来越关注再生农业。我来对此稍稍解释一下：富含有机物质的适当土壤可以成为一个巨大的碳汇，其从大气中所吸收的碳量是向大气排放碳量的三倍。这种土壤能更好地保持水分，更能抵抗侵蚀，富含微生物，这些微生物可以滋养植物的根部，让它们保持健康和肥沃。这是我们需要完善并针对所有种植区域修改适应的模式。现在我们有两个试验种植园，一个在埃塞俄比亚，一个在危地马拉，农民在种植园里轮作，用堆肥和生物炭来肥沃土壤，避免耕作，尽量减少使用矿物肥料、杀虫剂和除草剂，努力以碳中和或负碳的方式运作，以抵消运输、研磨和储存咖啡豆期间所产生的碳排放。
卸任CEO一职后，我将更多的时间投入了对“良性农业”模式的传播中。我用了1000多个小时来对这一概念进行科学上的论证，打造出相关的治理规则，测试其应用，并说服业界同仁效仿我们的做法。为支持我的观点，我回到波特教授有关企业目标的思路上：企业的目标不是制造利润，而是创造长期企业价值。时至2022年，我们必须成为一个负责任的企业公民，才有可能做到这一点。消费者已经在通过自己的购买行为奖励那些更具备可持续性的生产商。任何企业如果不向这一方向发展，势必会在市场份额的竞争中败给那些已有所行动的企业。股票投资者和贷款银行也越来越关注环境社会与治理指标，这降低了表现优异者的资金成本，同时也让表现不佳的企业资本成本更高。各政府也在缓慢转向更为严格的环境法规。所以，这么做不单纯是为了利他。我们有足够的商业动机来为所有利益相关方——以及我们的环境——做正确的事。
我们的四大支柱
我祖父的梦想是为全世界带来最好的咖啡。但他对于“最好”的定义不只是一杯味道很棒的饮料。他还希望意利咖啡能够以尽量最好的方式被生产出来。随着时间的推移，我们将这一理念重新定义为一个建立在四大支柱之上的商业模式：选择最好的生产商、分享知识、奖励最棒的质量、打造出一个建立在热情基础上的社区。我们的目标是改善我们的消费者、客户、员工、供应商以及我们业务所在地区居民的生活。意利咖啡成立已有90年，而至今我们仍保持着这一策略。
尽管在过去10年间我们所遭遇的竞争愈发激烈，我们也从未在价值观上有任何妥协。有人可能会认为，其他高质量、公平交易、使用可持续来源咖啡豆的供应商对我们而言是一大威胁：这是只见半杯空杯的悲观看法。但从半满杯子的乐观看法出发，这些新进入者是在帮助扩大我们经营所处的市场，这个市场单靠我们的单打独斗是无法维系的。而且就在其他品牌先超越我们，之后又过于扩张，进入太多市场、店铺或产品线之际，我们始终保持着对独有细分市场的专注，改善着我们的组织方式，完善了产品构成，并改进了我们的交流系统。这包括创建了Circolo illy数字网络平台，帮助我们供应链上的所有利益相关方建立联系。
我们是增长最快的全球咖啡供应商之一，这部分要归功于我们以目标为导向的合作精神。公司还在组织之外继续创造着巨大的价值，确保我们的农民有更好的社会经济环境，为保护地球尽一己之力，并推动其他依靠农业的企业做同样的事。
安德里亚·伊利（Andrea Illy）| 文
孙莉莉 | 译 时青靖 | 校 李全伟 | 编辑