魏世民(Bill Wiseman)正面临一场困境。当他的妻子在冲绳找到一份工作时，他已在麦肯锡（McKinsey）的西雅图办事处工作了两年。他不得不做出决定，是继续留在美国当咨询顾问，还是到韩国办事处（那里出现了个机会）担任项目经理。虽然魏世民渴望升职，也希望离妻子近些，但是它对韩国语言和文化知之甚少，担心调职亚洲可能有损他的事业。
许多专业人士都会认同这样的抉择有多艰难，因为他们自己曾经面临过类似的处境。虽然新冠疫情危机在最近几个月里让旅行陷入停顿，但是对于希望在当今的全球化经济中获得发展的管理者和知识员工而言，地域流动性已变得至关重要，尤其是在跨国公司，而这一趋势不太可能逆转。不过，当机会浮现于遥远的地方，你如何得知它们是否适合于你？在新地区或国家工作一段时间或许可以提升你解决问题的能力，让你成为知识经纪人，而且获得经济上的回报。然而，消极面也存在。你如何在减少制约并付出最少代价的同时又能够利用所有的好处呢？
一项针对数百名专业人士的研究为此指明了前进的方向，这些人士曾在各种企业和行业中经历过跨越国界的调职。简单地说，任何考虑这种派遣的人在接受它之前必须彻底想清楚它的整个生命周期：何时赴任、去何地赴任、任职多久；在当地期间如何运作；何时以及如何返回，或者再次调职；此次派遣如何在更广的层面上与事业及个人的头等大事相契合。
益处
许多研究表明，专业人士从地域迁移中可以构建知识、技能和关系网络，并获得经济收益。比如1977年，管理学者安德斯·埃德斯特伦（Anders Edström）和杰伊·加尔布雷思（Jay Galbraith）发现，海外工作可以给跨国公司的中层管理人员上一门领导力强化课程，帮助他们学会独立决策，并建立强大的非正式沟通网络。全球发展中心（Center for Global Development）的迈克尔·克莱门斯（Michael Clemens）用文件证明，担任国际职位的知识员工挣的薪水高于在同一家公司的同一种工作中执行同样任务的其他员工。
我自己的研究也凸显了地域流动的积极方面。当我在麦肯锡采访那些曾经历过跨国调职的管理者时，他们都一致表示，跨越多个地域建立起客户、导师和学员关系网络可以促进职业发展，比待在一个地方更能提供获取信息、知识和资源的途径。我与辛基尼·查托帕迪亚（Shinjinee Chattopadhyay） 在2017年的一项共同研究表明，被随机分配到偏远艰苦地区的新雇印度官员比他们在主流地区的同行进步更快——或许因为他们有更多机会提升自己解决问题的能力。其中有一名女士被派到了一个犯罪率很高的地区——距首都900英里，离她家乡1000英里——她与当地叛乱分子的妻子和女儿们一道，将旅游部门废弃的平房改造成了一所学校。正如她所承认的，她“如果安坐在班加罗尔或德里这样的舒适区，就无法学会在思维上打破陈规了”。
海外工作经历似乎对创新也会产生积极影响。2006年，安娜李·萨克塞尼安（AnnaLee Saxenian）的研究表明，出生于国外的雇员如何吸收了硅谷的知识、人脉和价值观，然后将其传播到以色列、中国和印度的本土新兴创新中心。相反的流动似乎也有好处：当我和达尼·巴哈尔（Dany Bahar）、希勒尔·拉波波特（Hillel Rapoport）对95个国家的创新模式进行了调查之后，我们发现，移民发明家在将思想从他们本国传播到新地方方面发挥了重要作用。我在2019年和金度闰（Do Yoon Kim，音译）共同开展的一项研究中也发现了这种效应。在该研究中，我们利用了与签证相关的一项自然实验，结果发现，从中国和印度来到美国生物制药机构工作的研究人员利用了他们对草药的理解，致使他们的团队更具创新性。亚洲和本土的研究人员聚合了他们的知识来开发新产品专利，比如，一种结合姜黄与合成化合物治疗皮肤病的药物，以及一种含有绿茶成分治疗更年期疼痛的药物。
国外的经历也会促进个人的创造力。看看调职印度为微软效力的日本计算机科学家富山健太郎（Kentaro Toyama）的例子，我在与哈佛商学院的塔伦·康纳（Tarun Khanna）开展共同研究时遇到了他。富山在访问乡村学校的时候注意到，孩子们共用一台电脑时（这是常有的事），班上的恶霸总会霸占鼠标。因此，他开发了MultiPoint，这种装置让每个孩子都能拥有一个连接着学校电脑的鼠标。
这些有益的影响似乎还延及曾经调职海外的那些人的同事。在2016年的一项研究中，我发现，一家《财富》50强科技公司的新兴市场研发中心的管理者们，是如何利用之前在国外工作时获得的内部社会资本来帮助他们的下属：被随机分配到这些管理者手下工作的新雇大学毕业生，申请专利的可能性是那些效力于没有跨国任职经验的管理者的同行的三倍，而且更有可能运用遥远总部提供的知识推进工作。换言之，曾经在国外工作过的管理者们充当了不同地域间传递知识的桥梁。
制约因素与代价
尽管跨地域调职存在巨大的潜在好处，但是它也会带来几个可能的弊端，对有伴侣和孩子的人而言尤其如此。这些弊端可以分成四类：监管制约与职业制约，心理代价与经济代价。我称这一框架为ROPE。
监管制约。这些制约包括有关异地调职方面的任何法律限制——国与国之间或国家内部的异地调职。即使你的公司为你提供工作签证，未来的变化也可能导致该签证无法延期。
比如，当我和尹俊根（Chungeun Yoon，音译）、柯克·多兰（Kirk Doran）在研究持H-1B签证到美国一家大型科技公司工作的专业人士的数据时，我们发现，这些签证的延期率在2017年以后大幅下降。远在当前疫情发生之前，美国就已禁止某些国家的国民入境，而对未来传染病和流行病的担忧可能会导致美国及其他国家政府进一步限制人员流动。英国脱欧之后，在英国工作的欧盟公民或者在欧洲工作的英国人也可能面临新的规定。即使像国家之间有关宠物运输的规定这类小问题，都可能让试图处理调职问题的家庭感到头疼。
至于国内的监管制约，中国的户籍制度“户口”就是一个例子。在我和加里·皮萨诺（Gary Pisano）的研究中，我们发现，这种制度给员工的异地调职以及公司长期留住跨省流动员工造成困难，因为户口的改变可能会导致个人及其家人失去医疗和教育福利。在印度，同样的制约由定量供应卡造成，这种卡与公民家乡所在的邦挂钩，提供获得补贴食品的渠道。从历史上看，跨邦迁移的人尚无法使用该卡。
配偶或伴侣的工作需要造成了额外的制约。看看米娅·门兹（Mia Mends）的例子，她是生于美国的一名高管，我和同事莱斯莉·珀洛（Leslie Perlow）因一项案例研究采访过她。她在商学院毕业后得到了一份在华盛顿丽思卡尔顿（Ritz-Carlton）就职的“理想工作”。可是她的未婚夫已被芝加哥的伊利诺伊理工学院（Illinois Institute of Technology）一个两年制硕士项目录取。门兹最终决定拒绝那份梦寐以求的工作，因为与他在一起对她来说很重要，而她可以到芝加哥另找一份好工作。几年后，索迪斯集团（Sodexo）聘请她负责八个拉美国家的销售。这一次她接受了。“我们卖掉了我们的房子，打包好行李，搬到了圣保罗，”她回忆道，“我丈夫辞去了他的工作，可是我们的签证只允许我们中的一个人在当地工作，因此我丈夫不能去找新工作。”
职业制约。另一个障碍是执业许可要求——比如医疗、法律和工程等职业的执业许可要求。比如，移居欧盟的会计师和律师必须在新国家与持有执照的从业人员共事长达三年时间，或者参加东道国的执业资格考试。美国的要求在过去60年里变得愈加严格。根据耶鲁法学院（Yale Law School）的戴维·施莱克尔（David Schleicher）的数据，美国各州执业许可法律覆盖的劳动人口从20世纪50年代初的不到5%上升到了2008年的25%。
最近，我们看到，对网络安全和技术转移的担忧阻碍了地域流动。结果据报道，美国企业英特尔、高通和格芯（GlobalFoundries）正放缓雇用中国公民从事高级工程工作的速度。民族主义现在也成了一个制约因素；今年早些时候，中国驱逐了美国三家主要报纸的记者，以报复特朗普政府对在美中国记者实施的限制。
非竞争性协议也可能构成障碍。马特·马克思（Matt Marx）、德博拉·斯特伦斯基（Deborah Strumsky）和李·弗莱明（Lee Fleming）在对密歇根州法律的研究中发现，这些法律的执行降低了州际间的流动性，尤其对从事狭义技术领域的发明家而言更是如此。
心理代价。远离朋友、家人和熟悉的文化在情感上可能很难，一次重大调职不可避免地会给个人以及他/她相携之人造成压力。虽然这些代价难以衡量，但是我与权伍灿（Ohchan Kwon，音译）共同开展的研究表明，它们可能具有令人意想不到的意义。在我们对随机派遣到印度各地生产中心的IT员工所进行的研究中，我们发现，当人们外派工作的时间恰逢国内的节日或家庭团聚时，他们的工作效率大大降低。其中一人向我们表示：“这是我在这里的第三年，虽然我一直都很想家，但是去年排灯节期间我的经理没有准我的假时，我实在是太想家了。”我因与卡罗琳·埃尔金斯（Caroline Elkins）和康纳共同进行的一项案例研究而访谈过的一名移民吴卓（Wu Zhuo，音译）也表达了这样的情感。他向我表示，从家乡中国来到肯尼亚就职于中国国有企业金钟国际（Golden Bell International）后的第一个春节，他感到孤独痛苦。虽然他现在已在非洲待了20年，但是新的顾虑又出现了：由于他和他的配偶都是独生子女（出生于中国计划生育政策期间），他们担心离父母太远，需要回家照顾他们。
在新的地方，文化上的隔阂通常会产生负面的影响。来自休斯敦的门兹表示自己在国外期间感觉像个局外人。“我和我丈夫都是非洲裔美国人——他有埃塞俄比亚血统——我们希望在巴西会遇到许多其他非洲族裔，”她表示，“可是在外国侨民社区，我们并没有看到许多黑人。我们遇到的那些通常是佣人。我们获得通行证是因为我们是美国人。可是我们会去餐馆吃饭，人们会摸我们孩子的头发。两三岁的时候，我们的女儿就表示，她希望自己成为白人，金发碧眼，因为她的许多同学都是如此。”门兹还表示，由于她不熟悉葡萄牙语，好几次商务会议她都只好从头到尾坐在那里，听不懂对话，感觉自己在新的地方掌控不了局面。
花费时间和精力去学习一门语言（如果必要的话）、适应新的文化背景、了解截然不同的医疗卫生、金融、交通及其他各种制度，这可能同样让人沮丧，而那些携家带口的人还要面临寻找新雇主、学校和幼托机构这些额外的挑战。
经济代价。虽然异地调职通常会有经济上的好处——尤其是新地区或新国家的生活成本较低，而且雇主会负担异地搬迁、不断旅行、住房及教育费用时——但情况并非总是如此。比如，到伦敦、硅谷或香港履新的员工很可能会面临高得多的生活成本，以目前的工资水平可能无法维持现有的生活方式。如果公司不报销费用，回家探访家人和朋友的个人旅行成本会是一个负担。如果伴侣无法在新国家得到工作，或者必须在调职期间请假另谋职位，其放弃的收入也属于这个范畴。门兹表示，由于她丈夫不能获得在巴西的工作签证，她成了挣钱养家的人。“他很有创意，找到了些咨询的活儿，”她补充道，“但这对我们来说并不容易，尤其是身处以男子气概著称的文化中。”心理代价和经济代价在此明显叠加在一起。
异地调职还可能让人失去事业发展的机会。罗莎莉·通（Rosalie Tung）已收集了员工的轶事证据，他们不愿意接受海外派遣工作的延期，因为他们担心被人遗忘，错过了升职的机会。比如，某位经理在调职到日本之后，眼睁睁看着自己的对手在总部平步青云。驻地远离总部的专业人士还有可能错失为其想法获取关键信息和重要资源的机会。在我与康纳合作的研究中，我发现2006年在一家跨国公司的中国研发中心就发生过这样的事情。那里的管理者们正致力于为大众开发一种前景看好的廉价“电脑手机”原型。即使在试生产成功之后，这个项目还是因美国总部不愿支持而被搁置。面对跨境资源分配过程中遭遇的挫折，这些管理者最终选择离开了公司，转而效力于愿意支持他们想法的当地企业。
如果高管们多次调职，问题可能会变得很复杂。在某些情况下，第一次调动会增加下一次调职的制约和代价，人就被困在一个地方了。如果孩子在新地方出生，与朋友、学校和社区建立了联系，或者配偶在当地找到了长期职业前景看好的工作，这种情况就可能出现。
实现价值最大化
虽然每一次异地调职都会有不同的好处、制约和代价，但是有几条原则仍然具有普遍意义。
调职宜早不宜迟。在你的职业生涯初期，工作调动的挑战通常较小。一方面，那时你有配偶或孩子的可能性不大。此外，调职帮你构建起来的解决问题的能力会在你的长期职业生涯中产生回报。关于早期经历如何会对今后的社交行为产生持久影响，这方面的研究有很多。
多年来，我与许多同事的交谈都支持这样一种看法，即在职业生涯早期调职到新地方通常会有长期的回报。比如，一位来自奥地利的麦肯锡咨询师曾在印度短暂工作过一段时间，一位来自南美的微软销售经理曾被派遣到欧洲和亚洲，他们两人都向我表示，这些早期的调职极大地帮助了他们在国内机构树立声誉。
步出你的舒适区。任何重大的调职都会拓展你的能力。可是正如对分配到偏远地区的印度官员所做的研究表明的那样，某些调职可以为你提供更多拓展能力的机会。在与元申宰（Shinjae Won，音译）合作的后续研究中，我和查托帕迪亚发现，被派到较小城镇的官员还更有可能晋升到管理职位，或许是因为他们在人员配备不那么充足的地区必须承担更大的领导角色。在另一项研究中，我和海斯·吉布森（Hise Gibson）、埃里克·林（Eric Lin）、苏纳西尔·杜塔（Sunasir Dutta）发现，在伊拉克和阿富汗冲突期间，按照一定方式被随机派往高挑战性地区的美国军官也见证了职业生涯的加速发展。
当然，你不必选择战火纷飞地区这样的“煎熬”之地来让你的事业步入快车道。实际上，正如安迪·莫林斯基（Andy Molinsky）和埃琳·迈耶（Erin Meyer）的研究所表明的，你只需迁到一个地方，在那里必须驾驭完全陌生的规范，在解决这些挑战时增强你的文化自如度和同理心，你就可以拓展自己。因此，如果你可以选择，那就去接受可以考验你能力、帮助你成长为领导的任命。
找到变通办法。许多异地调职的人发现了富有创意的办法来避开制约和代价。比如，麦肯锡的魏世民真的决定移居韩国，尽管他不会说当地语言。虽然严格来讲，他的正式职位要求他用韩语和日语与客户沟通，但他迫使幕僚团队承担起了这份责任，而他只扮演思想领袖和总经理的角色。对魏世民和他的直接下属而言，这是一个巨大的双赢之策。
门兹采取的策略正好相反，努力学习“熟练但并不完美地”说葡萄牙语（尽管这并不是硬性要求），这样她就可以在办公室更好地与当地人达成理解。因此，你不仅可以重新思考如何完成工作，而且可以重新思考自己在新环境中如何进行社交。要记住，你与同事的共同点越多，你就越不会感到孤立。我与权伍灿正在合作开展的研究表明，如果迁居异地的人找到一群说母语的职场朋友，他们通常会更快乐。
对于异地调职之人的伴侣而言，另一种新出现的引人关注的变通方法是，到有远程办公项目的企业求职，比如GitLab、Zapier、Seeq、美国专利与商标局（United States Patent and Trademark Office）和Akamai ——这里仅举几例。正如一位美国专利审查员向我表示的，“我是一名军属，这意味着我生活在一个频繁迁居和个人动荡的世界里，许多军属因此无法拥有持久的事业，尤其是他们自己选择的事业。远程办公使我能够追求自己的志趣，尽管不断在搬家，但是我可以同时为我的家庭和社会做出贡献。”
保持与国内的联系。主动减轻感觉与家庭和文化脱节这种心理代价的一个突出例子，是就职于华盛顿特区世界银行的塞浦路斯人纳塔莉·尼科拉乌（Natalie Nicolaou）。按她自己的话说：“我正努力确保我的孩子们感觉到塞浦路斯也是他们的家。我必须付出真正的努力。做到这一点最好的办法就是常去那里，不过我们在这里也可以做一些事情。我花钱安装了卫星电视来收看塞浦路斯电视频道，这样我的孩子们就可以了解塞浦路斯流行文化，并且与他们的表亲有聊天的话题。我们雇用过许多母语是希腊语的保姆。我们在郊区而不是在市中心买了一所房子，目的是离一座希腊东正教堂近一些，那里有讲希腊语的人，还有一个团结的希腊人和塞浦路斯人社区。我上下班很辛苦，可至少在他们庆祝塞浦路斯独立日的时候，我可以成为其中的一分子。”
就在几十年前，侨居外国的人在试图保持跨境联络时还面临着技术挑战。据研究人员与思想跨地区流动的苏尼尔·阿姆里特（Sunil Amrith）称，在20世纪80年代、90年代，甚至21世纪初期，海外员工使用电话卡拨打国际电话。阿姆里特还引用了亚斯明·卡比尔（Yasmine Kabir）对一位侨民的描述，那位侨民用录音磁带给他的家人寄送音频信件。然而，正如策达尔·尼利（Tsedal Neeley）在她关于全球分散团队的著作中指出的，我们现在生活在一个Zoom、Slack、Jive和Yammer的世界，与远方的家人和朋友保持联系容易得多了。
策略性地安排回国旅行。合乎时宜地回到公司总部可以保护那些接受异地调职的人，使他们不失去机会。在一家《财富》50强企业的印度研发中心，我发现了员工规避远距离局限的一种机制：短暂、及时地访问总部。在这家公司，到总部的旅行是受限制的，印度研发人员不能随意造访。然而，那些有幸在研发支出周期的关键月份——就在第四季度审核会议之前——前往美国的人获得创新资源的可能性要大得多。这是远在天边、希望为自己的项目赢得支持的所有员工应该注意的一条经验。
休假的时机也很重要。对分配到印度各地生产中心的IT员工的研究表明，当他们在休假时间的安排上有更大灵活性时，他们的表现更好；当家乡有大量家人和朋友在其左右时，他们更享受回乡之旅。正如克里斯托巴尔·扬（Cristobal Young）和林宰延（Chaeyoon Lim，音译）所指出的，时间是一种“关系网货物”，其价值取决于我们社交圈中拥有同等时间的人数。有能力定期回家，或者在最关键的时候回家会让天平倾向于跨国调职。
规划好下一步。最后一个好做法是草绘出你异地调职的生命周期，并开始为下一步作打算，无论是要回到你以前的城市、留在新的地区，还是完全调任到其他地方。比如，如果你打算在两三年后回到家乡或总部，问问高层领导届时可能会有哪些职位空缺，你需要什么样的能力或经验才能在这些职位上获得成功。你可以同你的家人，尤其是你的配偶和孩子进行类似讨论。一名经理曾向我表示：“我希望在未来五年内回到家乡。我见过已为公司效力多年的同事，当他们希望回家时，他们认识的多数人都在美国，他们的孩子生活在这里，他们的孩子不想回去，因为那里感觉不像是家。他们待的时间太久了，错过了窗口期。”
留心监管环境、你的公司或者你的家庭方面出现的变化，这些变化可能会影响你的计划。与你的经理和人力资源部门保持开诚布公的对话，这样你既不会被封锁在你已迁居的国家之外，也不会受困于其中。你甚至可能希望与私人移民律师亲密合作，以了解你的家乡和东道国在居住要求上正在发生的变化。
也请考虑一下，你是有意将海外工作作为一次性试验来尝试一番，还是成为永久侨民，还是如罗萨贝特·莫斯·坎特（Rosabeth Moss Kanter）和马丁内·哈斯（Martine Haas）等学者所描述的那种“全球化的世界主义者”。比如，魏世民当初调职首尔的时候预计会在海外待上几年，可是最终却领导东亚团队度过了20年时间，获得了“移动先生”的绰号。他指出，他在不同地域的所有经历帮助他成为了一名“持续拓展的思想家”。
尽管最近旅行受到限制，但是世界真的可以让知识员工任意驰骋。不过，你在开始冒险之旅之前，应该认真思考一下任何异地调职的预期收益以及可能的代价与制约，并绘制出它的理想生命周期。
普里特维拉杰·乔杜里（Prithwiraj Choudhury）| 文
普里特维拉杰·乔杜里是哈佛商学院技术与运营管理部（Technology and Operations Management Unit at Harvard Business School）的Lumry家族教席副教授。
永年 | 译 牛文静 | 校 时青靖 | 编辑