在一般的认知里，不直接创造财务结果的部门被统称为职能部门。其中，供应链、生产、采购部门等成本中心一般被视为中台；而人力、财务、法务等费用中心一般被视为后台。
职能部门的两大定位是“制定/维护规则”和“输送资源”。在这类部门定义的各项游戏规则里，企业的各类资源沿着“后台→中台→前台”的路径输送到市场。所以，职能部门的强弱很大程度上决定了企业的财务结果。正是因为职能部门的重要性，企业一直致力于提升其运作水平。
而近年来，中台成为关注焦点，企业希望中台部门能将资源打造为“中间件”，以便前台部门“随需调用”，从而为资源输送的路径提速，提升企业的整体战斗力。这样的思路下，后台部门也被极度“中台化”，而未能被“中台化”的部分，则规模被压缩到极致。
随着阿里巴巴对标芬兰游戏企业supercell建立中台的故事越传越神，2018年下半年，腾讯、京东、百度、美团等互联网巨头企业纷纷建立了自己的各类中台。
这样的设想并不仅仅出现在互联网商业世界里。早在2010年前，华为和中兴通讯两家巨头也提出了“一线主战，专业主建”的口号；几乎同一时期，海尔在改造倒三角组织时，张瑞敏也要求作为中台的二级经营体将自己打造为“资源超市”。
但令美好预期破碎的是，中台的建设并没有带来更高的效率，反而在一定程度上造就了更大的官僚。于是，大量巨头企业的中台建设逐渐走向沉寂，近几年，“拆中台”的声音不绝于耳。
现实是，仅仅将传统职能部门改称中台，并强调上述定位，并不会改变其运作方式。企业只有通过考核的牵引，才能转变其立场和行动方式。这就引出了一个重要问题——不直接产生经营价值的中后台职能部门，应该如何考核？
传统考核的误区
在所有老板心中，最理想的状态肯定是能考核中后台部门的经营价值。于是，有的企业尝试把中后台部门推到前台去打仗，这看似实现了“不养闲人”，但显然不合理，企业模糊了分工，自然失去了效率。
这种尝试碰壁后，企业只能尝试为中后台部门寻找一种财务指标之外的替代考核载体。通行的做法是，将公司的整体经营目标（以财务指标形式体现）拆分为各个职能条线的专业要求，并以指标（可量化的）或里程碑（不可量化的）形式进行刻画。这种方式被称为“战略解码”，几乎是所有企业绕不过去的经营管理必答题。
这种思路最典型的体现，就是卡普兰和诺顿提出的“平衡记分卡”和后续出现的各类记分卡了。这些方法之所以能够将战略进行“解码”，原因在于它建立了一条从企业内部组织到财务结果的价值链，每个职能条线几乎都能够在这个链条上寻找到自己的位置，并主张自己的贡献。例如，平衡记分卡主张的就是“学习与成长→内部运营→客户→财务”的价值链。
问题是，这种“战略解码”对中后台提出的专业要求，并不能有效量化其贡献，反而导致了若干负面效果：
形成了中后台部门“各管一段”“闭门造车”的效果。这类部门执着于自己眼中的“专业”，而且在这些“专业”领域里为自己减负，事情越做越少，越做越虚，对于前台部门的需求视而不见，支持大大衰减。
导致中后台部门“紧盯KPI、管理一刀切”。这类部门为了保护自己的KPI，要么不顾一线实际情况，以严苛到不切实际的标准来管控业务，要么向一线转嫁一切责任，极度压迫前台。
导致中后台部门人财两类预算无限膨胀。在没有压力的考核模式下，中后台部门不用为结果负责，反而因为接近管理层而拥有了索要资源（预算）的便利。于是，他们按照自己心中的专业来建设和运作部门，团队迅速膨胀，财务资源投入越来越多。
而回到考核本身，战略解码也并不能精准衡量中后台部门的贡献。在我们的视野里，企业内中后台部门和员工绩效考核优秀，但整体业绩不佳的案例比比皆是，战略显然没有被有效解码为中后台部门的专业要求。换言之，大多企业的战略解码过程本身就是一个战略耗散的过程。
中后台考核的两大新原则
想要跳出上述陷阱，就必须突破传统的战略解码逻辑，转而坚持以下两个原则。
[ 原则1 ] 坚守数学逻辑。其实，无论战略解码的过程如何科学严谨，没有与前台财务指标相联系的KPI实在缺乏说服力，更像是这些部门的自说自话。战略解码背后的价值链是成立的，但这种价值链更像是一种“语文式”的陈述，受到个人演绎的影响太大了。穆胜咨询的经验是，一个主持战略解码会的教练水平高低，几乎完全决定了战略解码成果的质量。
我们更需要的是对价值链的“数学式”刻画。如果企业对客户产生的终端价值是来自内部一个个部门之间的协作，为什么不用环环相扣的数据来呈现这种价值的传递呢？现实是，认为这种“数学式”刻画无法实现的，要么是企业的经营管理不够标准规范，各部门之间的专业价值无法与财务结果相连，要么是企业缺乏数据沉淀，没有发现数据规律。
举例来说，如果企业的市场部负责对品牌影响力（曝光量）和流量转化为线索的效果（线索转化率）负责。考虑“营收增量=曝光量×线索转化率×购买转化率”的简单公式，如果企业确定了本年的营收增量，那就完全可以对市场部提出曝光量和线索转化率的具体数据要求。
所以，要相对精准地考核中后台，必然应该遵循的第一个原则是：中后台的考核指标应该与前台的财务指标有精确的数学联动关系，而非粗糙的逻辑联动关系。
[ 原则2 ] 坚守效能定位。说到价值的传递，我们还应该拷问一个共识：中后台部门究竟应该对前台传递什么价值？或者说，中后台部门创造的价值究竟是什么？
传统中后台喜欢强调自己的主要功能是“制定/维护规则”，因为这个定位容易执行，没有考核压力，还会放大自己的权力空间。但问题是，如果坚守这个定位，就会诱导出若干“一刀切”式的官僚主义。
例如，法务部门在审核合同时完全不以推动商事作为目标，无限挑剔合同风险，并且讲出若干恐怖故事，导致合同流程根本无法进行。再如，财务部门在审核预算时，要求极致的投产比和立竿见影的效果，导致业务部门只能主动放弃项目，资金无法投入到经营中。更严重的是，绝大多数老板没有意识到其中的问题，还以为这些中后台部门在为自己“守家业”，进一步激励了这些部门的畸形人设，导致了企业严重的官僚化。
我们认为，为了让中后台实实在在地为前台提供“弹药”，应该主要考核其“输送资源”的效果。只有如此，掌握权力的业务中台部门才会以经营资源为前提，考虑如何弹性地适配规则，而不是用刚性政策“一刀切”，为前台找到经营空间。
所以，要相对精准地考核中后台，应该遵循的第二个原则是：中后台部门的考核指标应该以“输送资源”为核心定位，而非一味强调“坚守规则”。
原则1意味着要从前台财务指标中以数学逻辑拆分出中后台的贡献，原则2 意味着应该明确中后台部门的资源运作方式，并将其量化。两者结合就不难发现，中后台部门的考核就应该只有一个主题——效能（Efficiency，也即效率）。这是中后台的结果指标，而其他指标都是过程指标。没有结果指标，过程指标是空中楼阁，毫无意义。
中后台效能考核的两个视角
之前曾经有过一个考核中后台的误区。如稻盛和夫的“阿米巴经营”和海尔在1999年实施的“市场链”，这类模式让企业内部进行上下游交易，力图以“下道工序就是用户”的逻辑来传递市场压力。但由于上下游都只有一个角色，没有交易的替代者，价格根本议不清楚。而且，这种考核方式必然导致各个部门“各管一段”，无法“以市场为中心”或“以用户为中心”进行协作。
后来，又出现了另一种误区，即让这类中后台部门变小，让中后台部门的人更多进入前台。如此一来，前台变成了很多小经营单元，但企业却因为“掏空”中后台而导致这些看似灵活的小经营单元失去了“重型火力”的支持，只能打“小游击战”。另外，这种向前台极度授权的方式，还会导致管理上的失控。
前一种方式走偏了，而后一种方式则试图“绕过”中后台的考核。无论是哪种方式，都没有解决中后台经营价值的量化问题。而如果我们遵循前面的两个原则，应该不难发现，考核效能就是最佳选择。
从图1中不难发现，企业的经营结果很大程度上是由中后台决定的。换句话说，前台能不能跑起来，中后台的水平（效能）是关键。这也驳斥了很多老板希望为前台设置类似“包销提成”的激励模式来提升业绩的想法。业绩不是前台打出来的，而是前中后台协作出来的。
考核中后台的效能也符合我们前文提到的两原则：一方面，这些资源作为“弹药”进入了前台的作战体系，体现在终端产品里，自然与前台经营结果高度关联，符合“原则1”。另一方面，效能显然决定了“输送资源”的结果，符合“原则2”。
前台可以考核经营业绩，但也有必要考核效能，这样才能避免前台部门用“大资源”换“小业绩”，表面风风光光，实则表现不佳。中后台没有显性的经营业绩，只能考核效能，说穿了，他们的定位就是在坚守规则的红线上，把资源尽量无损耗地输送到前台。
两个资源量级没有明显区别的企业中，哪个企业中后台的效能更高，前台就更能打到粮食。这里，拼的就是组织能力了，而我之所以强调“效能是组织能力的最佳代言”，就是这个道理。
任何一门生意，都是投入资源追求结果，都可以用效能来衡量。而企业的所有资源投入都可以用两个大口径来衡量——人力资源效能（人效）和财务效能（财效），分别代表投入单位人力资源和财务资源产生的业务结果。
如图2，要提升人效，需要遵循人力资源经营价值链（人效价值链），即“选用育留职能→队伍（组织+人才）→人效”；而要提升财效，则需要遵循职能经营价值链（财效价值链），即“业务职能→业务赛道→财效”。
更重要的是，两条价值链之间还有明显的协同性，由于企业的资源是以人为核心来流转的，营收、成本、费用等都是通过人来产生的，所以，人效的提升可以显著撬动财效。当然，财效对于人效也有一定的反馈作用。
事实上，人效和财效就像是生意的任督二脉，打通两者，一门生意就可以豁然开朗。正因如此，我们也提倡中后台部门负责人从这两个视角思考部门工作，成为做生意的“小老板”。如果他们认可这个观点，人效和财效两条价值链交叠形成的指标体系，就可以牵引他们走向正确的方向，并量化出这些部门的经营价值。（相关内容参见本刊2023年3月刊《人效矩阵2.0:挖掘经营红利》）
例如，我们将中后台的研发部门想象为一个“研发外包公司”，那么，对其效能的考核就应该是两个：一是人效，即投入多少研发和周边人员，或投入多少相应的人工成本，产生了多少收益（工作量、营收、利润等）；二是财效，即投入各类研发资源，分别产生了多少收益。两者交叠在一起，应该可以形成几个典型的效能指标，简单量化出研发部门“输送资源”的效果。当然，为了更加立体地实现这个方向的量化，企业更可以将考核延伸到两条价值链上的驱动指标，形成一种类似“记分卡”的指标体系。
为了提升两类效能，研发部门负责人作为“小老板”，可以有多种经营选择：一是短期思路，可以调整研发排期，在各个业务赛道里重新配置资源，优先投入某个“性价比”更高的研发项目。二是长期思路，可以押注大赛道，选择优先投入某个长期研发项目，来捕获后期的价值井喷。
落地中后台效能考核
行文至此，我们已经说清楚了中后台部门应该坚持考核效能的观点。我们完全可以期待这种考核为企业带来的可喜变化，但要将这种考核落地却不是容易的事情。主要问题可能有两个：
一是“效能仪表盘”的建立。不同中后台部门经营不同生意，应该如何确定两类效能指标？两类效能指标之上，需不需要设计对其有驱动力的过程指标，以形成一个完整的指标体系，实现有效牵引？不同的效能指标之上，应该如何确定目标值？不同业务单元的指标和目标值的不同设置，是否能够承接公司级的整体效能指标与目标值，进而落地公司战略？目标值的设置如何体现不同部门之间的公平性？
二是效能提升的赋能机制。我们应该明白，“以考代管”永远都是幼稚的思考。公司可以给中后台部门“出考题”，但一定要有能力为他们“给答案”，否则就会引发中后台部门的强烈不满。其实，公司在设计“效能仪表盘”之初，就应该开始规划自己的赋能方法，并训练有赋能水平的人力财务职能人员，以便日后能深入业务单元发挥作用。
需要说明的是，这可不是传统的人力财务BP（Business Partner，业务伙伴）。实践中，他们可以紧密配合在业务单元里发挥作用，我们称这个团队为“组织中台”。根据穆胜咨询《2023中国企业平台型组织建设报告》，致力于打造组织中台的企业在2021-2023年间持续减少，在三年的样本中，此类企业占比分别为86.9%、62.2%和54.4%。我们对于典型样本的追访证实，之所以出现这种衰减，完全是因为“组织中台”在实际落地中效果不佳，导致企业在这个领域逐渐回收。各企业这一领域的方法论空白，不言自明。
问题是，如果组织中台缺位，仅仅依靠业务单元自身的力量，效能提升的难度就大大增加，以效能考核来牵引中后台创造价值就成了公司的一厢情愿。这才是企业改造中后台的“大考”。
穆胜是穆胜咨询创始人，北京大学光华管理学院工商管理博士后。
穆胜 | 文 程明霞 | 编辑