如今的企业领导者面临着后续影响最为严重的劳工难题。
由于通货膨胀和新冠疫情，劳动者会感觉自己的工作更加没有保障，不确定是否负担得起体面的生活，而这样的趋势已持续了数十年。同时，员工希望从工作中获得更多：除了更高薪酬和有尊严的工作条件，他们还希望雇主能反映他们的价值观。有了社交媒体，员工可以以这种新方式展示自己的期望、经历和不满。他们可以实时私下交流，也可以与广泛的大众交流。他们比以往更容易与客户及其他利益相关者联系，并建立盟友关系，因此雇主更难压制他们的声音。在这些力量的作用下，越来越多来自各行业、担任各种职务的劳动者自然会团结起来。
事实上，现在劳动者加入工会的兴趣处于数十年来最高水平——在美国，公众对工会的支持度与1965年一样高。在新一代劳工领袖的敦促下，许多劳动者实际上会把成立工会视为关心公司的表现。我们预计，工会（根据职业、公司或其他方式组织）和其他许多形式的劳工组织（从非正式的员工请愿、罢工，到互助小组、合作社等更为正式的组织）纷纷兴起的趋势，将在接下来几年里继续增强。
大部分公司还没准备好迎接这种劳工组织的新浪潮。过去大半个世纪的时间里，当劳动者组织起来要求变革，公司会下意识担心工会提升劳动力成本或减缓创新，从而损害股东价值。CEO的应对策略只有一种：不惜一切代价打压。这种方式极其有效。20世纪后半叶，随着公司不断完善打击工会的技巧，而劳动法又不够强势、无力阻止，工会失去了很多权力和影响力，导致现在大部分企业领导者并没有多少应对劳工组织的经验。
公司如果继续预设劳工组织会破坏价值，像星巴克、亚马逊和其他公司那样下意识反对所有劳工集体行动，就会面临重大风险，甚至关系到企业存亡。这种态度可能会让员工彻底失望，扼杀员工为公司成功而付出的热情，还可能会损害品牌：美国消费者现在认为环境、社会及治理问题中，最重要的就是劳动者待遇。甚至一些股东也开始以积极的态度看待劳工组织。
企业领导者可以做出另一种选择：开始努力重塑美国企业与劳工的关系，来让更多员工一同分享回报，让公司以新的方式竞争和发展。这个选择需要领导者学会与劳工组织合作而非对抗。事实上，接下来的二十年中，领导劳工组织的能力，或者说无论是否真的有工会，都要像劳动者已经形成组织一样进行领导的能力，很可能成为至关重要的领导技能。
肯定的是，工会的老方法也需要更新。与劳工领袖交流时我们听到，令公司面临挑战的社会转变，同样在促使传统的劳工组织实现颠覆和深刻自省。公司和工会双方都要进化。
本文中，根据我们与阿斯彭研究所的经济机遇项目（Aspen Institute’s Economic Opportunities Program）和麻省理工学院的工作与就业研究所（ MIT’s Institute for Work and Employment Research）共同举办的圆桌会议中获得的洞见，我们提出了一套更具协作性且更有效的方法，来领导已经和正在形成组织的劳动者。这篇文章将重点关注美国的状况，也会点明在欧洲乃至全球各地适用的方法。最终我们希望能奠定基础，促成早就该进行的讨论——企业和劳工组织如何现代化，以及如何推动法律变化以适应新的现实状况。
权力平衡
劳工组织过程中的每一步，都包含建立信任、为长期成功采取行动，或阻碍进步的机会与可能。如果公司和工会建立了良好关系，员工和公司就都能获益，好处包括更好的员工满意度和保留率、培训机会（工会学徒制是最佳培训之一）、客户服务、引入技术的新方法等等。
虽然不是每个工会代表都愿意与企业开展有建设性的合作，但他们代表的劳动者通常都希望双方建立相互尊重的关系。员工、客户、投资者和其他利益相关者可能期望拥有更多权力的一方来制定标准。无论CEO在工会活动中有何感想，公司的权力一般要比劳动者大得多。因此，我们建议雇主率先采取积极行动，无论有组织的劳工同行是否如此。
面对劳工组织，领导者有多种尊重劳动者权益，也可以让公司更加强大的选择。比如无需经过美国国家劳工关系委员会主管的选举（这种方法越来越流行）自发承认工会，比如保持中立让员工自行决定是否组织工会（微软近期的做法），比如以尊重的态度表达你为什么认为组织工会不是解决员工担忧的方法。
讽刺的是，也许最强大的劳工组织对公司才最有价值。良好的合作关系需要双方权力相当。强大的工会与劳动者建立了深厚的关系，是经过民主选举的合法代表。一个有能力部署各种方案的劳工组织——可以与企业合作，也可以跟客户、社区代表和投资者结盟，可以寻求参与企业治理，也可以采取罢工这一最终手段——从长远来看可能才是最有利于公司的权力平衡。
如果员工真的结成劳工组织，你要如何建立一种可以满足自身对灵活性和生产力的需求、又能满足员工新需求的关系？企业需要积极与劳工组织建立关系，而不是被动接受对方的要求。良好的关系需要双方都积极且强大。传统的公平劳资关系和集体谈判，无法满足现在劳动者对更大发言权的期望，也阻碍了企业获得更高灵活性和生产力的机会。
签订合同
美国大多数工会活动的基础是集体谈判：公司与由工会代表的员工达成合约协议。谈判顺利与否取决于公司和工会的管理方式。以下是部分初步指导。
如果不了解自己的员工。很多公司争辩说工会是别有用心的“第三方”，比如会建立自己的会员资格，而不顾对公司乃至部分员工的潜在伤害。公司会以这种假设为借口来忽视员工的合理忧虑。
这样的出发点并不正确。每个有组织的劳动团体都有诉求，公司首先要通过提问和倾听了解这些诉求，邀请对方选出的领导者说明诉求以及背后的问题。大部分高管对员工的生活知之甚少，为了真正了解他们想要什么，你还需要到一线与员工直接对话。
许多工会领袖希望看到公司成功，但也有一些人并不在乎给公司造成损害。这种情况下，你需要寻找工会里是否有其他人可以求助。要与能认识到“公司繁荣是员工发展的前提”的工会代表建立关系。
为培训投资。工会已经没落许久，你的公司可能缺乏与劳工组织建立关系所需的领导技能。这种情况下要投资提供培训。
例如凯撒医疗（Kaiser Permanente）在25年前就在开始建立劳资合作关系，与工会领袖合作，为管理者、主管、工会代表和全体新员工的培训而投资，指导大家与彼此成功合作。这种投资得到了回报，比如在公司转向电子医疗记录时，就没有造成员工失业。与工会建立合作关系前，凯撒医疗经历了十年亏损；开展合作后，凯撒医疗在提供行业领先薪酬的同时，实现了二十年的强劲收益。与工会的合作关系像其他所有合作一样偶有矛盾，但也没关系。
为了协助公司完成谈判，无论进展是否顺利，你都应该考虑让工会代表和公司管理层代表共同参加场外培训项目，在培养技能的同时，加强他们的关系。
向有一致目标的专家寻求建议。一些公司会聘请外部律师或顾问与员工谈判。不要与专门从事“回避工会”业务的公司有关的人合作。这样的公司不管嘴上怎么说要跟工会合作，往往都会拖延或回避协议，影响你的企业声誉，而且无法与劳工组织建立富有成效的关系。
如果聘请顾问，要确定这个人有成功谈下第一份合同的记录，这始终是一项有挑战的任务，而且这个人要明白为创新与信任的合作关系奠定基础的重要性。尽量减少工会的影响，不要使用保护“管理层特权”的合同语言。记住，虽然你的谈判人员可以代表你，但最终决定权还在你这里。成功的谈判需要高层管理者直接参与，不能过度委托给顾问。
无论是否雇用外部谈判代表，你都需要一个由各部门中理解你的方法，并与你有共同目标的管理者组成的内部谈判团队。对你而言，最难的讨论或许不在与工会代表一起的谈判桌上，而在团队内部，所以要尽量寻找内部盟友并进行赋权。即使你的公司过去敌视工会，你也会发现人们渴望翻开新的一页，开展合作。
制定基本规则。这条涉及“就如何还价而进行的还价”。要尽早与工会代表见面确定谈判规则，比如什么时候怎样利用律师团会议制度，会议的频率，双方如何与媒体和选民沟通，是否使用小组委员会等。这类规则的制定可以让谈判更容易开始，并且可以决定之后更加实质性的谈判要如何进行。
这个过程可能很困难。正如我们在星巴克和一些大学看到的，许多年轻员工会要求公开谈判，让外界可以通过Zoom、Twitter等途径实时了解谈判情况。老派的劳资谈判者可能一想到这个就会慌张，但要记住：管理层需要在实验中发现新的解决方案。
自主定下基调。许多工会担心公司的管理层其实无意进行真诚谈判，只想拖延和搅浑水，拖得越久越好。这样的担心也有道理，毕竟许多刚有工会的公司一直以来的态度就是这样，所以从一开始就要让工会代表打消疑虑。应该由管理团队中一位合适的高管，甚至是CEO或相关业务部门负责人，在合作开始阶段就表示管理层真诚希望进行坦率、文明的讨论，让大家积极听，多提问，并以“如果我们……”这样表达合作意愿的语气介绍各种想法，来定下基调。各种谈判指南，包括经典的《谈判力》（Getting to Yes），都鼓励谈判者关注对方的利益而非自己的需求。这对于劳资谈判而言也是很好的建议。
具体实践起来是怎样的？可以参考通用电气（General Electric）已退休的劳资关系主管丹尼斯·罗赫洛（Dennis Rocheleau）一次谈判开始的发言：
“我们不会天真地以为我们双方对于和平公正解决问题的共同追求，会自动促成协议定义的共识。如果我们看待世界的视角完全相同，那我们今天就不会坐在这里。我们知道世界很大，足够容纳各种意见和态度……在一个问题上听取别人的观点，探索多种选项，避免下意识退回自己先入为主的观念或传统的舒适范围内。”
谈判是情绪化的，双方有发怒、离席和炫耀的情绪都很正常。对此要有心理准备，容忍一部分这样的情况。不过对人身攻击或违反最初约定规则的行为，一定要叫停。
决定谈判内容。劳动法只列出了几个讨价还价的主题，比如工资、工时和劳动条件。然而现在劳动者对“劳动条件”的解读不仅是人身安全，还包括发言权与尊重、公司的价值观、气候变化和其他社会政策等方面。无论是否有法律要求就这几个问题进行讨论，如果想要一个建立信任的过程，你最好直接解决这些问题。
最近在很多行业的谈判中占主要位置的是多样性、平等与包容问题（DEI），如护士和服务人员的工会SEIU Local 1199NW和西雅图瑞典医院（Swedish Hospital）的谈判条款，还有风力发电行业，这个行业的工会协议通常会有关于多元化员工队伍的明确条款。
另一个越来越重要的谈判主题是，如何将技术引入工作场所，特别是在如今制造技术发生转变、人工智能迅速发展的环境下。娱乐行业的SAG-AFTRA和酒店业的UNITE HERE等工会正在与美高梅、凯撒及其他公司谈判，争取员工在公司有计划引入技术时，有收到提前通知的权利，以及为劳动者创造在新技术的设计中发声的机会。
问问自己：什么做法对每个人都有利？劳资谈判的“圣杯”，就是一份既能满足劳动者要求，又对公司有益的合同。如果将谈判视为零和博弈，认为让劳动者获得任何好处都是公司的损失，你就会错失投资帮助劳动者成功，从而让公司受益的机会。这方面没有什么普适方法，你必须与工会合作创新，寻求共赢。（如果已经建立起了健康的谈判流程，你会发现在信任的基础上更容易创新。）劳资谈判最终的落点必然是艰难的权衡取舍。要尽量做出尝试，同时明确自己的底线。
如果担心工会保护表现不好的员工，你可以拒绝相关合同条款（例如允许基于资历的晋升）；作为交换，要在其他方面为员工提供更多（例如增加基于表现的薪酬，加拿大的一些独立工会就谈下了这样的条款）。
谈判中各方都会设法获取优势，这很正常。不过要设定界限，禁止错误（如探究工会领袖的个人生活、让他们难堪，这是“回避工会”顾问会推荐的一种令人惊讶的常见策略）或会阻碍公司与员工团队建立有效关系的行为。
这些做法将帮助你步入正轨，不过即便谈判组织良好且有诚意，陷入僵局或遇到罢工也在所难免。所以你需要做的不只是谈合同。
合同之外
与所有建设性的商业关系一样，你应当遵守“无意外”原则（no-surprises principle）以建立信任。你要与工会领袖持续对话，让他们及时了解业务发展。变化出现时，宁愿让工会领袖从你这里听说，也不要让他们从媒体或不满的工会成员那里知道。
考虑建立团队，让公司管理代表和劳动者、工会领袖一起持续解决问题。这样的团队可以改善公司运营，让员工在自己的工作中有更直接的发言权。凯泽永久医疗（Kaiser Permanente）就有近四千个这样的团队，公司（以及其他一些医疗保健机构）称之为“基于单位的团队”。同样，哈雷戴维森（Harley-Davidson）、福特（Ford）和其他公司也在工厂层面广泛利用这类团队实现持续改进。
把新技术的实施与工作流程、员工培训和员工意见等方面互补的变化结合起来时，公司就能获得最佳的新技术投资回报。劳工组织也可以在这方面提供协助。例如，木匠联合兄弟会（The United Brotherhood of Carpenters）就在拉斯维加斯建立了大型培训中心，为成员提供关于最新技术和前沿领导力的课程，与精英商学院提供的课程质量同样高。该培训中心从林肯电器公司（Lincoln Electric）、3M、杜克能源（Duke Energy）及其他公司引入新材料和生产技术样板，既能培训工会成员，让他们回到岗位后可以培训他人，又能为供应商提供关于产品的反馈。这是在以一种现代方式实践丰田等日本汽车制造商多年前的理念：是工人为机器赋予了智慧。
通过在集体谈判协议中达成的条款，工会在美国经营了一些最大的培训机构。这些培训机构通常是由劳资双方信托、学徒项目，和公司内部培训计划共同管理的。一个备受尊重的工会培训项目是UNITE HERE的烹饪学院（Culinary Academy），也在拉斯维加斯。这个项目会为酒店行业新出现的职位培训员工，允许他们转职，比如从客房清洁转到餐厅的职位，并且作为支持移民就业的一站式中心，提供英语作为第二语言的教学，还会为可能或已经被裁员的员工介绍新工作。
美国模式之外
至此我们关注的一直是美国传统的工会与公司领导层的关系模式。不过还有其他模式，特别是在欧洲。一些公司需要接受不同的模式。这样的公司越来越多，公司员工包括许多独立承包商，或中层管理人员、家政服务人员等其他类型的劳动者，这些人是被现行劳动法忽视或排除在外的。当然，还有一些职业的劳动者会在没有工会的情况下形成组织，比如法律和医学专业协会，或本地劳工中心。
不管公司文化和沟通有多强大，员工是否正在或已经形成工会，你都可以让公司与员工的关系更加稳固，方法就是在对员工自身最重要的问题上，尽量为他们提供直接代理权。
考虑组建管理层和劳工组织联合的团队，为安全健康、多样性、公平与包容以及技术创新等议题提供建议。很多公司建立了员工资源小组( employee resource groups ，简称ERGs)，为有色人种、女性、LGBTQ+员工及盟友提供论坛。扩大这种小组的影响范围，就可以将其作为其他咨询团队的模板。
一些公司会让员工选举出的代表进入董事会，比如软件公司Honeycomb。在许多国家，特别是在欧洲，这种“劳资共同决策制”非常普遍。负公司委托责任的员工可以为员工开辟一个渠道，让其更好地理解公司战略，以公开方式直接向董事会传达信息，让他们的声音被听到，并确保员工问题成为董事会议程上的常规条目。选举代表的过程，也可以让员工更紧密地团结在一起，让他们练习如何作为一个团体来解决问题。在德国，员工可以依法进入公司董事会，这些员工推动了投资率和股价上涨，促进了董事会成员性别多样化，并改善了管理层和员工间的信息流动。
为了保证公司的成功可以为员工带来经济效益，一些公司会广泛让员工持股。这在有工会的公司中是有用的工具，让劳工组织有动力期待公司繁荣。很多有风投资本支持的公司会通过向员工授予股票期权来做到这一点。私募基金支持的公司（一些公司得到了非营利组织Ownership Works的帮助）则会通过利润分成和其他项目，设法让员工分享自己出力创造的价值。
公司之外
随着企业接受尝试组织劳工的想法，最佳实践将会出现，并可能会成为修正长期停滞不前的美国劳动法的基础。例如在欧洲，公司允许在工作场所或全公司范围内设立“工作委员会”，由员工选举产生，并就各种议题提供建议——目前这种委员会在美国是违法的，美国法律可以调整，让员工更容易组建这样的委员会。
行业层面也会出现解决方案。美国的工会大多是按工作地点或公司组织起来的。这给工会带来了不寻常的激励，也让公司处于不平等的竞争环境：有工会、为员工提供丰厚薪水的公司，不得不跟没有工会、薪水较低的对手竞争。更好的方法是引入行业层面的谈判，这种方法在美国曾经比较普遍。公司可以在这个层面形成组织，比如寻求更大、在行业内覆盖面足够广的谈判团体，消除部分公司有工会，部分公司无工会的竞争态势。然后公司就可以专注在劳动力成本以外的领域开展竞争：服务质量、创新以及其他。
复活行业谈判制度的另一种方法，是建立就业标准委员会，让企业、劳动者和政府在地方级别的某一行业聚在一起。去年加利福尼亚就通过立法，在快餐行业建立了一个这样的委员会。美国各大主要城市都有类似的委员会在运行。
现在，联邦政府鼓励投标政府项目的公司与劳工组织合作，提供高质量的工作。企业领导者应当利用这些机会，表达与劳工组织合作来满足国家关键需求的意愿。
第二次世界大战后，美国的劳资关系发生了巨大变化。社会和经济都被战争改变，工作需要发展以反映新现实。经过数年抗争——通常是暴力抗争，大公司的员工团结起来，谈判争取了定期加薪、医疗保健、周末放假、退休金以及其他权益。1950年，通用汽车公司和全美汽车工人联合会（United Auto Workers）谈判达成《底特律条约》（Treaty of Detroit），将工资增长与生活成本增长和全国生产率提升速度挂钩。这项契约设定了新标准，并迅速传到了其他公司，最终带来新的社会契约，管理就业、推动增长并帮助劳动者在之后的几十年里分享繁荣成果。
如今，我们的社会和经济又一次发生转变，从新技术到收紧的劳动力市场，一切都改变了，劳动者对决策发言权的期望上升，公众要求企业负起责任善待员工的呼声越来越高。劳动者正在呼吁新的社会契约出现。如果企业领导者能与劳工组织合作制定新规则，我们就能再次让我们的经济与社会做好准备，在未来几十年让劳动者和企业双方都得到蓬勃发展。
罗伊·巴哈特是彭博社旗下投资基金Bloomberg Beta风险投资人，任教于加利福尼亚大学伯克利分校，并担任阿斯彭研究所劳工组织商业圆桌会议主席。托马斯·科昌是麻省理工学院斯隆管理学院乔治·邦克（George M. Bunker）教席荣誉教授，劳动者赋权研究网络（Worker Empowerment Research Network）创始人之一。利巴·韦尼希·鲁本斯坦是阿斯彭研究所经济机遇项目研究员，她曾在21世纪福克斯和Tumblr担任社会影响负责人。
罗伊·巴哈特（Roy E. Bahat）
托马斯·科昌（Thomas A. Kochan）
利巴·韦尼希·鲁本斯坦（Liba Wenig Rubenstein）| 文
蒋荟蓉 | 译 时青靖 | 校 孙燕 | 编辑