首席可持续官（Chief Sustainability Officer，CSO） 的角色正经历着急剧转变。
从历史上看，首席可持续官的作用就像是隐形的公关主管——主要任务是向企业的众多利益相关者讲述企业可持续发展举措的动人故事，隐含目标是转移声誉风险。这个角色几乎不参与企业战略制定，亦不会对股东进行战略沟通；这些责任落到了首席执行官、首席财务官和投资者关系负责人的头上。
现在，一些首席可持续官已经摆脱了以信息传递为中心的角色，转而带头将环境、社会和治理（ESG）问题真正融入企业战略。这一重大变革需要与高级领导团队的其他成员密切合作，并积极与投资者互动。有两个因素推动了这一转变。其一，投资者和高管们日渐认识到可持续性对公司财务表现的重要性。其二，美国出现了一股日益高涨的政治反弹，反对投资者将ESG纳入其决策过程，右翼人士将这一做法称为觉醒资本主义，而左翼人士则认为这是对全球挑战的不充分回应。这促使首席可持续官将关注重点从大众沟通和对外宣传，转向与关键利益相关者和投资者进行更为直接的互动。
到目前为止，对于首席可持续官的角色是否需要专业化和正规化，人们几乎没有实质性的讨论。相反，对于该角色的建议大多含糊其辞，包括建议首席可持续官应该负责所有利益相关者的互动，甚至对创新和组织文化负责。首席可持续官被要求对所有人面面俱到，这一期望既不明确，又过于不切实际。
艾利森（本文作者之一）在2018年进行的一项研究发现，首席可持续官角色的专业化存在重大障碍，原因包括不同行业之间的巨大不一致，角色定位缺乏清晰度，以及获取权力和资源的机会不足。这些障碍现在开始逐渐消除。我们最近采访了不同行业和国家的29位首席可持续官，并与31位投资者进行了讨论，我们发现可持续发展职能在权力和工作重点上有了明显的转变。这种转变的一个明显表现是，首席可持续官现在更多地参与到投资者会议中，而投资者也在接受这种变化。在为应对生存挑战而进行重大业务转型的公司中，首席可持续官向更核心角色的转变表现得尤为突出。许多处于争议行业的公司，正在赋予可持续发展职能更多的权力，作为对其历史上最负面外部影响管理不善的回应。
在本文中，我们主张对首席可持续官的角色进行四个重大改变。首先，首席可持续官应该参与到战略和资本配置中；其次，更加关注并务实地处理利益相关者的互动；再次，更加充分地与投资者接触；最后，整个组织，包括董事会和高级领导团队，都应为首席可持续官提供足够的可持续发展资源和专业知识的支持。
正确的战略
首席可持续官的角色起源于企业社会责任（CSR），许多首席可持续官的职业生涯始于以企业社会责任为重点的岗位。最初，企业社会责任旨在展示公司作为负责任的企业公民的形象。首席可持续官主导的典型举措包括回收利用、减少废物、绿色能源消耗和员工志愿者计划。企业社会责任和慈善事业之间的区别常常不明确。企业社会责任与公司的战略、资本配置或商业模式几乎没有联系，也不需要有这样的联系，因为企业社会责任团队规模小，资源有限——从一个适中的成本中心，发布一份华丽的年度CSR报告。
如果你把战略定义为选择不做什么的艺术，那么首席可持续官的角色终于开始变得具有战略性。如今的首席可持续官帮助确定并将注意力引向那些对企业财务业绩和风险状况有重大影响的ESG问题。这种方法与更广泛的企业战略制定相一致，因为它帮助企业关注那些对长期价值创造最为重要的东西。
将重点从感觉良好的企业社会责任，转移到注重实际的可持续价值创造上，这需要务实的领导者愿意承认，并非所有的ESG措施都是双赢的——既对地球有利，又对企业利润有利。企业需要对利益相关者利益之间以及ESG问题之间存在的取舍和冲突进行更为细致和严谨的讨论。比如，一个急于让新能源汽车上路的电动汽车制造商可能需要从非洲的冲突地区采购钴；一家食品公司从遥远的地方采购有机食品可能比在当地采购食品产生更多的碳排放。首席可持续官应该引导这些讨论。
关注重要议题时忽视根本，是企业在可持续发展中长期存在的问题，承认要做取舍是解决这一问题的一步。比如，社交媒体平台公司更喜欢讨论可再生能源数据中心，而不是其产品对心理健康和民主的影响。包装消费品公司宁愿谈论品牌使命，也不愿谈论他们反对糖税的游说工作。制药公司更愿意谈论包装浪费，而不是药品的获取和定价问题。
根据法国零售商Groupe Casino可持续发展负责人马蒂厄·里谢（Matthieu Riché）的说法，将关注的重点缩小到对公司价值创造至关重要的ESG问题，意味着首席可持续官角色的演变。“第一阶段是提高企业社会责任意识，将政策和管理落实到位，”他对我们说，“第二阶段是了解并应对日益复杂的利益相关者问题，我们已经达成了最容易实现的成果，现在正处于第三阶段，即企业社会责任主管进入执行委员会，与包括投资者在内的所有利益相关者密切磋商，解决战略性的困境，以应对企业社会责任的转型并为其提供资金。”
尽管个别成就值得称赞，但还有许多工作有待完成。2022年对200份可持续发展报告的审查显示，对权衡取舍和优先事项的细致讨论明显不足。比如，许多组织在这些报告中制作了一个“重要性”矩阵，以确定关键的ESG问题，但大多数组织未能区分价值创造与道德顾虑，或是无法区分减少风险的措施与战略性机会之间的差异。他们还像关注生存威胁一样关注小问题。结果就是产生了一份“一切都很重要”的地图，列出了一长串ESG问题和鼓舞人心的目标，但在执行的具体细节上却没有什么可信度。
改善非财务报告的全球努力，将有助于首席可持续官确定并传达对公司业绩最为重要的ESG问题。国际财务报告准则基金会（IFRS Foundation）新成立的国际可持续发展标准委员会（International Sustainability Standards Board）、欧洲财务报告顾问团体（European Financial Reporting Advisory Group）和美国证券交易委员会（U.S. Securities and Exchange Commission）都在努力建立更为清晰的报告标准。与财务报告类似，清晰的标准会让投资者能够在同一行业的企业之间进行对应比较，这对做出投资决策至关重要。让投资者能够更好地分析企业的ESG工作，也会提高他们与首席可持续官对话的严谨性。
正确的重点
许多企业在应对利益相关者的压力时，夸大了他们对可持续发展的承诺，或者发表了自命不凡的公开声明，却不见具体行动。这种现象招致了普遍的怀疑和对洗绿行为的强烈反弹。它甚至让一些政治家认为，采取反ESG的立场可以赢得选民支持。首席可持续官必须将重点从仅仅安抚利益相关者转变为积极与投资者接触，以解释可持续发展如何有助于价值创造。这样做会让人更加清晰地看到如何衡量、制定和对待可持续发展计划。这种认知反过来又会加强首席可持续官的内部影响力，提高他们的整体效力。
重新思考首席可持续官在利益相关者互动中的角色，并不意味着企业应该无视利益相关者的压力，或降低对其的重视程度：恰恰相反。现在是时候承认，没有一家公司能以同样的强度管理所有的利益相关者互动，而且无法兼顾利益相关者的全部利益。事实上，领先的企业通常擅长与对其商业模式最为重要的利益相关者群体打交道，因为这是他们面对最多冲突的地方。服装和食品公司最关注的是供应商。矿业公司关注的是本公司业务对周围社区的影响。社交媒体在社区参与方面采取了创新的方法，因为其内容审核挑战十分复杂。这并非偶然，在这些问题上，相关企业的声誉比其他行业的企业更差，并且面临来自活动人士的最大压力。
首席可持续官需要具备与人打交道的专业知识，但他们必须战略性地针对重点目标对象加以运用。他们不可能对所有的人面面俱到，也不应该试图成为公司的公关代言人。考虑好优先与谁打交道会带来更好的结果。花旗银行的首席可持续官瓦尔·史密斯（Val Smith）这样解释：“首席可持续官一直专注于与人打交道，但我们的互动对象发生了变化。与客户，尤其是与投资者的直接接触变得愈加重要。这就需要有更深的商业和金融背景。”
正确的对话
投资者对可持续发展的兴趣渐浓，这通常被进步评论家认为是对利益相关者利益的淡化，甚至是直接对立。事实上，这是一股推动力，赋予首席可持续官必要的内部权威和影响力，才能有效地将重大的可持续发展问题纳入战略思考中。
过去，首席可持续官与大型资产管理公司的ESG或托管小组会面，但这些对话通常不包括财务职能的代表，而且局限于与ESG相关的指标和框架，与业务风险或机会没有明显联系。当首席执行官、首席财务官和投资者关系负责人与行业分析师、投资组合经理会面时，很少谈及可持续性。然而，今天的投资者想要一些不同的东西。
英美资源集团（Anglo American）的可持续发展整合与影响部门负责人劳拉·布鲁克斯（Laura Brooks）向我们表示，该公司不再需要敦促主流投资者参与可持续发展，投资者会主动找上门来。她说：“在过去五年里，投资者对可持续发展的兴趣与日俱增。他们现在对一大堆具体的话题感兴趣，并希望与我们的专家进行详细讨论，了解我们正在做什么并跟踪进展。这是了不起的进步。”公用事业公司美国电力（AEP）的首席可持续官桑迪·内辛（Sandy Nessing）看到，大约从2017年开始，随着投资者对ESG的兴趣增加，自己的角色重心发生了巨大转变。“首席财务官开完投资者会议回来问，‘ESG是什么？’”她解释说，“我的角色就是在那时发生变化的。”康菲石油公司（ConocoPhillips）的可持续发展部门全球负责人劳埃德·维瑟（Lloyd Visser）去年参与了50多场投资者会议。
首席财务官也将不得不改变。在两次毁灭性的大坝坍塌事件动摇了投资者和利益相关者的信心之后，巴西矿业公司淡水河谷（Vale）任命玛丽亚·路易莎·派瓦（Maria LuizaPaiva）为执行副总裁，负责可持续发展。她经常与首席执行官、首席财务官和投资者关系负责人一起参加投资者会议。派瓦设想自己的角色是临时性的，她的目标是将可持续发展嵌入整个组织中。她说：“我的角色应该是可降解的。”派瓦的努力取得了一定的成绩：2002年《金融时报》矿业峰会（2002 Financial Times Mining Summit）上，淡水河谷的首席财务官古斯塔沃·皮门塔（Gustavo Pimenta）是“揭秘ESG”圆桌讨论中唯一的首席财务官，他对可持续发展话题的深入理解给听众留下了深刻印象。
当然，投资者的成熟程度各不相同，但我们的访谈显示，投资环境正处于转型变化之中——并非被一时的狂热所左右，并非是很容易被反ESG政治风头所逆转的那类狂热。对ESG的重要性仍持怀疑态度的投资者，正在受到他们资产所有者客户的推动，要求他们深入了解ESG。俄亥俄州包装公司Greif的可持续发展负责人马特·艾希曼（Matt Eichmann）告诉我们，在与一家中型资产管理公司的会议上，他原以为会议的焦点是一些常规话题，却被人问及：“你能否给我解释一下可持续发展这个东西？我们的客户在这方面的要求越来越多。”
加深首席可持续官与投资者之间关系的下一步，是让首席可持续官与首席执行官和首席财务官一道，参加分析师及持有公司股票的投资组合经理的会议。投资者开始要求首席可持续官参加这些会议。公司邀请首席可持续官是对投资者发出的强烈信号，也为彼此创造机会，了解可持续发展在公司战略、资本配置和未来前景中作用。最后一步，是包括公司和投资者双方所有参与者的联合会议。能做到这一步的企业还不常见，但显然也已经有了。
正确的人员和支持
由于工作涉及对ESG和战略的细致讨论，需要由高素质人才领导可持续发展部门。传统上，首席可持续官拥有非政府组织或公共事务的背景，隶属于公关、传播、市场营销或公共政策部门。然而，随着首席可持续官的角色转向C级高管，它开始吸引各种职能背景的内部候选人。比如，瑞银（UBS）的首席可持续官迈克尔·巴尔丁格（Michael Baldinger）曾担任其资产管理部门的第一位可持续和影响力投资主管，还曾是资产管理公司RobecoSAM的首席执行官。2020年，拥有公共政策和政府关系背景的皮特·谢菲尔德（Pete Sheffield）成为北美能源基础设施公司Enbridge的首席可持续官。同年，意大利基础设施公司Autostrade的孔切塔·泰斯塔（Concetta Testa）从采购主管调任首席可持续官，直接向首席财务官汇报工作。无论背景如何，今天的首席可持续官都需要有能力将可持续发展工作与公司的主要目标联系起来，确保资源和行动都集中在创造长期价值上。
在某些情况下，负责可持续发展的人员还要监督创新和技术等其他领域。耐克公司首席可持续官诺埃尔·金德（Noel Kinder）的职业生涯始于供应链和制造业，现在的上司是高级创新总裁和首席运营官（COO）。可持续发展在耐克公司的产品设计和创新中不可或缺，公司里有很多可持续发展负责人。金德认为，可持续发展是创新的催化剂。最近的两个例子是Space Hippie和Nike Forward。Space Hippie是耐克公司基于回收材料打造的碳足迹最低的鞋款，由此而生的创新成果已被应用于其他产品。Nike Forward是一项服装创新，它的制造步骤远比过去少，减少了碳足迹。
我们也可以看看化学公司Stepan的贾森·凯佩尔（Jason Keiper）。他具有研发背景，同时兼任首席技术官和首席可持续官，向首席执行官汇报工作。这并不是首席可持续官这一角色的使命偏离，而是可持续发展与对实现公司战略最重要的职能之间的更大整合。用于可持续发展的资源并没有被转移出去，而是得到了增加。
首席可持续官的团队中需要在气候、生物多样性、供应链和人权等相关领域拥有专业知识的专家，但他们还需要与来自各业务部门和职能部门的人员合作，因为可持续发展对这些部门的成功至关重要。这些人通常通过虚线联系与可持续发展委员会进行对接，为将可持续发展融入整个组织做出贡献。比如，Autostrade公司的泰斯塔在全公司分散安排了27名大使，确保每个部门都将可持续发展纳入他们的职责中。瑞银创建了一个全集团范围的卓越中心，以将可持续发展融入整个组织并建立内部能力。
在联合利华，首席可持续官丽贝卡·马尔莫（Rebecca Marmot）直接向首席执行官汇报。她帮助确保可持续发展成为公司战略的核心，并在整个组织中得到整合。联合利华围绕增长（开发符合消费者可持续发展偏好的创新产品）、信任（为包括股东在内的所有利益相关者建立透明度）、风险（保障供应链并优化运营的完整性）和成本（提高效率），建立了其可持续发展的商业案例。“我们与公司的各个业务部门和职能部门密切合作。”马尔莫解释道。
为了让首席可持续官取得成功，大多数公司需要进行三项组织变革。首先，首席可持续官应该与首席执行官或法律总顾问等其他C级高管成员具有相同的地位。新的可持续发展报告标准，比如国际可持续发展标准委员会（International Sustainability Standards Board）的标准，需要严格的内部控制和衡量系统，与财务报告类似。财务部门拥有这方面的专业知识，这使得首席财务官是首席可持续官直接上级的理想人选。
虽然我们已经展示了几个首席可持续官向首席执行官或首席运营官汇报工作的成功例子，但我们认为首席财务官往往是更好的人选。MFS投资管理公司（MFS Investment Management）投资解决方案团队的可持续发展战略首席分析师佩卢米·奥拉瓦莱（Pelumi Olawale）说：“首席财务官的工作是描绘企业的财务状况，基本上是回答‘我们现在做得怎么样？’这个问题。而首席可持续官的工作之一是为投资者描述一个清晰的画面，告诉他们公司为未来成功做好了何种准备：‘这就是我们在可持续发展问题背景下的真实表现，而这些问题对长期价值创造至关重要。’”
第二，首席可持续官应该与治理、风险、道德和合规职能部门密切合作。过时的做法是将合规视为降低监管风险的手段、将可持续发展视为提高合规之外的声誉资本的努力，这种方法已不再有助益。事实上，这种思维方式的结果令人不安：如果你把可持续发展方面披露的信息与公司的年度报告并排比较，你通常会觉得自己读到的材料是两家完全不同的公司。
合规与可持续发展团队应该各自有明确定义的角色，但彼此要紧密协调。可持续发展团队可以帮助区分推动创新和价值创造的重大议题，以及那些会带来风险并需要道德监管的问题（比如人权影响）。合规团队可以帮助确保对重大风险进行严谨、合法的披露。对于公司在其行为准则和价值观声明中所做的承诺，也有必要维持密切一致，尤其是当涉及洗绿的诉讼开始攀升的时候。包括诺华（Novartis）、汽车零件制造商天纳克（Tenneco）和洛克希德马丁（Lockheed Martin）在内的一些企业已经将关键的ESG问题和合规责任合并在一起，交由同一位高级领导负责。
在核心道德和治理问题上的一致性也可以帮助公司重新评估其在腐败、税务、政治游说和信息披露方面的做法，这些问题不能再被认为与可持续发展的努力无关。消费者、员工和维权人士正越来越关注可持续发展目标、游说和竞选资金活动之间的不一致问题。比如，倡导可持续发展的非营利组织Ceres发现，虽然94%的标普100指数企业承认气候变化的科学性，93%的企业认为它是一个重要的风险因素，但近30%的企业游说反对某些符合《巴黎气候协定》（Paris Climate Agreement）的政策。通过将可持续发展计划与风险和治理融为一体，首席可持续官可以有效地应对这种矛盾的信息，解决人们对虚伪行为的日益担忧，并确保可持续发展计划不仅仅是为道德和治理缺陷作掩护。
第三，加强公司董事会和首席可持续官职能之间的整合，以及加深公司整体的可持续发展努力至关重要。尽管董事会一直在逐步扩大他们的可持续发展专业知识，但仍有提升的空间。为董事会提供一次性的、通用的ESG培训，或者招募一名ESG专家加入董事会，并不足够。
各公司在董事会构成和对可持续发展问题的处理上各不相同（比如，许多领先的企业拥有ESG委员会或外部利益相关者顾问委员会），但董事会所有成员必须了解可持续发展与价值创造之间的关系，将其纳入战略讨论和资本支出计划中。首席可持续官在教育董事会方面可以发挥重要作用，而且他们应该积极参与这些讨论。我们发现，许多首席可持续官每年至少要向董事会汇报几次，并且持续回答董事会成员提出的问题。
虽然有些企业将ESG目标纳入高管薪酬，但在大多数情况下，目标与价值创造是脱节的，而且设定目标和薪酬的方式，导致就算公司只达成了多元化或气候目标（即使这些并不是公司唯一重要的ESG问题），高管们通常就会获得额外奖金。有一个突出的例子可以说明这种情形最终是如何损害战略可持续性的：马拉松石油公司（Marathon Oil）的高管因实现了气候目标而获得奖金，而同年该公司因重大石油泄漏事件遭到罚款。
为了合理地设定薪酬，首席可持续官需要与首席执行官和首席财务官合作，确定哪些可持续发展问题对价值创造至关重要。然后，他们需要确定仅仅依靠激励高管来推动整体的长期价值创造是否足够，或者是否需要额外的目标和指标。首席可持续官的薪酬也需要改变。薪酬依据的应该是适用于首席执行官和首席财务官的相同关键业绩指标，而不是主要基于实现了某些特定的ESG目标。
烟草公司菲莫国际（Philip Morris International，本文作者罗伯特是该公司的有偿顾问）正在努力进一步整合其可持续发展和公司战略，将高管薪酬与创造无烟未来的可持续发展目标挂钩。这一做法的基础是其ESG关键业绩指标协议。正如首席可持续官珍妮弗·莫特莱斯（Jennifer Motles）所解释的：“它建立了一套专门针对我们公司的框架，并明确定义了关键业绩指标，这些指标可以为我们的组织提供一种方法，将公司的宗旨、战略方向、财务业绩以及环境与社会因素关联起来。”菲莫国际使用了19个关键业绩指标，帮助衡量其在2025年成为以无烟业务为主的企业目标方面取得的进展。这些关键业绩指标已被纳入菲莫国际2022-2024年和2023-2025年的长期高管薪酬计划中，使用的是绩效型股票（PSU），这是与业绩目标挂钩的股权薪酬。
在一个理想的世界中，一旦企业将ESG因素充分整合到其公司战略和运营中，独立的首席可持续官角色就会过时。然而，在这一天到来之前，适应和发展首席可持续官的角色至关重要。
今天的首席可持续官必须深入了解公司的价值创造过程，积极参与业务转型，并确保资源在整个企业中得到有效分配。与其他C级高管（比如首席财务官、法律总顾问以及负责道德、风险和合规的高管）合作至关重要。通过全面参与到与投资者的对话中，首席可持续官可以帮助确保市场准确评价公司的可持续发展努力。这些发展将为有意义的组织转型铺平道路，使企业能够在不断变化的全球环境中负责任地、可持续地蓬勃发展。
罗伯特·埃克尔斯是牛津大学赛德商学院（Saïd Business School, Oxford University）管理实践学客座教授，也是可持续发展会计准则委员会（Sustainability Accounting Standards Board）的创始主席。艾利森·泰勒是纽约大学斯特恩商学院（New York University’s Stern School of Business）临床副教授，Ethical Systems执行董事。她在Ethical Systems的研究专注于道德与商业责任领域。
罗伯特·埃克尔斯（Robert G. Eccles）
艾利森·泰勒（Alison Taylor）| 文
永年 | 译 蒋荟蓉 | 校 廖琦菁 | 编辑