编者按：桑达尔·皮查伊（Sundar Pichai），1972年出生于印度，曾获印度IIT-Kharagpur学士学位、斯坦福大学硕士学位、宾夕法尼亚大学沃顿商学院MBA，现任谷歌首席执行官。桑达尔·皮查伊于2004年加入谷歌公司，长期以来主要负责Chrome、谷歌工具栏等产品。
去年年底，生成式AI技术发布后，在商业领域引起了轩然大波。AI对生产效率，生产力结构和道德的影响都成为社会热议的话题。而谷歌的AI技术也因其应用场景的广泛性而重塑了商业世界，从自然语言处理到计算机视觉，从语音识别到机器学习，谷歌的产品和服务在融入到了现有运营模式中，从不同维度为其赋能。
最近，殷阿笛与皮查伊在《哈佛商业评论》一档有关领导力的直播中进行了交谈。他们讨论了生成式AI，皮查伊如何审慎思考谷歌当今商业领袖的地位，以及谷歌在未来扮演的角色，以下是他们的对话。
《哈佛商业评论》英文版总编辑殷阿笛在本期“观点视听”中与桑达尔谈论了：
•生成式 AI 为社会生活和商业发展带来的改变。
•谷歌如何平衡保守和创新的关系，在承担社会责任的 同时实现突破。
•政府应该如何对 AI 技术进行监管。
殷阿笛：欢迎来到《哈佛商业评论》观点视听（HBR IdeaCast）栏目。我是殷阿笛。
如果你像我一样，这些天你一定在大谈特谈人工智能（AI），特别是生成式人工智能——像ChatGPT这样的产品，几乎在每个层面上都重塑着我们的经营模式。
AI技术会提高我们的生产效率吗？AI技术的出现会淘汰大量的工作岗位吗？AI会带来新的道德挑战吗?
桑达尔·皮查伊（Sundar Pichai）身处AI技术发展的前沿，他有机会影响生成式人工智能的未来。他是谷歌及其母公司Alphabet的首席执行官，目前这家公司的市值已超过8000亿美元。自2015年以来，他一直担任该公司首席执行官。
现在，皮查伊就我们都在思考和关心的技术问题对公司进行重塑。AI的飞速进步正在改变谷歌的商业模式，也可能改变当前所有的商业模式。
最近，我与皮查伊在《哈佛商业评论》一档有关领导力的直播中进行了交谈。我们讨论了生成式AI，以及他如何审慎思考谷歌当今商业领袖的角色，以及在未来扮演的角色。以下是我们的对话。
让我们开始吧。最近，生成式人工智能几乎主导了我的每一次对话。我想当前正在收听直播的很多听众也是如此。你现在身处行业之中，我很想就这个问题和你聊聊。你认为生成式AI现在或短期之内能为职场带来什么改变?
桑达尔·皮查伊：这绝对是一个激动人心的时刻，这种感觉就像是一个节点或一个转折时刻。我认为最简单的理解是，将AI视为你在公共场所的同事或智能合作伙伴。就像软件工程师经常用结对编程的方式工作。我们发现，两个程序员一起工作比他们单独工作要好。所以如果你愿意的话，你现在可以把AI看作是你的配对程序员，或是配对金融分析师，或是其他类似的配对伙伴。这是很有前景的方向，我们会亲眼看到它成为现实。
AI技术与人类员工的配合在编程领域肯定会发生，但我们也有像德意志银行（Deutsche Bank）这样的客户，他们现在正在使用生成式AI给他们的金融分析师提供建议。你还可以想象放射科医生，当他们在看影像时，医生们有一个人工智能合作伙伴，为他们做信息筛选分类，给他们提供建议，以防出现遗漏等等。
所以这是大势所趋。总而言之，我觉得会有更多的人拥有AI合作伙伴，也会有更多的用例。如果你是一名客服代理，并有一个人工智能聊天机器人协助你。这些都是我们看到已经开始在工作场所出现的用例，我认为随着时间的推移，AI协助人类办公的可能性还在不断增加。
让我们具体说说谷歌。你刚刚宣布发布Gemini，它听起来像是一个强大的AI工具，与OpenAI的ChatGPT 4不相上下。Gemini具备哪些能力呢？与微软的必应（Bing）相比有什么特点吗？
我们在构建最先进的生成式AI模型。我们在已发布的产品中普遍使用的模型是PaLM 2，Google DeepMind是我们新合并的部门，目前我们正在合作开发一个名叫Gemini的模型。Gemini的进步在于它是多模态，这将突破现有的文本模型、图像模型等等。它们同时接受文本、图像、音频，也许还有视频等不同模式的训练，因此输出的内容也可以涵盖这些模式。
那么这意味着什么？你可以跟Gemin说，给我写一篇关于某个主题的文章。Gemin模型不仅会给你一篇文章，还可以生成相应的影像和图片。
所以这些都是具体例子。如果你想烤一个蛋糕，你提出这个问题，Gemin不仅会给你文本输出，还会向你展示图片。随着时间的推移，Gemin还会不断进步。这就是目前的技术水平，这也是Gemin让我们感到兴奋的地方，它增加了多模态的概念。
另一个我们正在推动的进展，是让这些模型学会使用工具。可以想想人类，我们一直都在使用工具。你可以拿出一个计算器，你也可能正在使用文字编辑器。如果你想了解一些信息，你会去谷歌搜索。因此，我们训练这些模型，让它们天生就理解世界上有很多工具可利用，如果模型需要帮助用户做什么，它们也可以利用这些工具。
这便是我们想要嵌入这些模型的另一种东西，这些都是技术进步的例子，我认为这是一个激动人心的时刻。我认为很少有公司在构建我所说的前沿模型，这些AI模型是最先进的，今年是我们公司优先开发AI的第七年。我们开发了很多驱动这些模型的底层技术，我们正在以负责任的方式，致力于继续推动最先进的技术。
所以我想说的是，自去年11月左右生成式AI技术向公众开放以来，我们已经经历了三个阶段。最初，我们只是玩玩，比如让它用《哈佛商业评论》的风格给我写一版《尤利西斯》或其他什么。然后我们试图打破它，问它：“你爱我吗，ChatGPT？”直到现在有了这种应用程序。但我很想问，你是否有过这样的时刻，在你和ChatGPT互动时，你对得到的结果感到惊讶和诧异?
没有，我们内部构建了一个名为LaMDA（Language Model for Dialogue Applications——译者注）的模型。在内部，我们已经建立了一个基于大语言模型的对话交谈应用。我记得和它说话时，我们给予了它各种各样的人物角色。比如你可以要求它扮演冥王星，并和它进行长时间的对话，这是一个很好的学习工具。事实上，我和我的儿子，我们都花了一些时间和LaMDA交谈，你可以从它那儿了解太阳系，你可以不断地向模型提问。但在跟“冥王星”交谈的时候，我一度感觉它非常非常孤独，我们的谈话在某刻陷入黯然境地。我第一次有这样的经历，这让我略有不安，这次对话展示出了生成式AI能创造的可能性，以及它对人类产生的影响。
顺便说一句，这是有道理的，因为你可以理解为模型正在尝试把自己想成冥王星。冥王星位于宇宙中一个寒极之地，所以难怪它在对话中加入这些人格属性。但那是我的第一次经历，之后我还有一些其他经历，这些都是强大的模型。我想公司内的很多人都在努力确保我们建立了安全系统，在真正广泛部署之前，我们履行了必要的责任。由于我们的用户服务规模较大，因此谷歌行事方式一直比较保守。不过，我确实有过类似经历。
看起来谷歌确实比其他急于开发成式AI机器人的公司更为保守，无论正确的术语是什么，但谷歌技术的迭代速度仍然相当快。我的意思是，这一切都是几天、几个月内发生的事。你能否再多展开说一下，你如何平衡市场需求、现有产品以及你需要的产品？或者说，你如何平衡当前需求、创新需求与你刚才提到的谨慎创新？
我认为这是一个很好的问题，我们知道权衡和矛盾不可避免，我们内部也是这样设定的，我们希望能够创新。这里有令人惊叹的机会等待我们去发掘，因此我们希望采取大胆的方式推动创新，但与此同时，我们也希望确保当前的行动是正确的。我们希望为自己的行事方式负责。所以我们设定的行事框架就是既要大胆又要负责任，理解该框架并照其行事。
所以我们并没有专注于永远做第一。我们的重点是把事情做对，但也要带着兴奋感和紧迫感努力取得进步，在必要时也要放慢脚步，确保获得额外的保障，提前让公司以外的人对产品进行测试并提供反馈意见。
我认为所有这些都很重要，这是我们必须在组织中构建的东西，我们应该接受不同事物并学着权衡。最近，我们刚刚举行了规模最大的开发者大会，谈到了我们在做的所有AI产品工作。我们希望我们的AI产品能为每个人提供帮助。因此，我们已将生成式 AI 融入到超过 25 种产品中，包括Gmail、谷歌文档、搜索引擎和YouTube等。再次重申，我们希望同时能做到既大胆又负责任。
你刚才说到采取了保障措施，关于这一点能否做更多的分享呢？这种情况下，保障措施意味着什么？
让我来举几个例子。一种是我们说的对抗性测试。我们自己尝试找出模型中的弱点进行突破。我们有自己的安全和安保团队，我们有红队，他们的目标明确，尽一切可能用各种方式打破现有模型。所以要确保在开发之后，团队有时间对这些模型进行压力测试，然后推动一个迭代周期，让模型变得更好。这就是采取保障措施的一个例子。
另一个例子是我们仍在进行中的一项工作，那就是添加水印和元数据。想想AI生成的图像，我认为这是一种负责任的方式，可以让人轻松识别这些图像是AI生成的。
添加水印让其他系统可以检测到图像是用AI生成的，并提供AI图像相关的元数据。如果你想知道某个图像是何时创建的，由谁创建的等具体信息，你就可以轻松获取信息。所以现在我们正在做基础技术和研究工作，以确保在我们下一步开拓市场时，能顺利推广这些功能。这些都是我们可以本着安全和负责的角度来做事的例子。
在我们之前的谈话中，你使用了“转折点”这个词，我们都见证过重大技术诞生，有的对社会发展产生深远影响，有的则不然。我们对AI的感觉有所不同，这项技术似乎具有变革性特征。你如何看待生成式AI呢？着眼更长远的未来，你认为这项技术会如何重塑我们的工作？
AI带来了深度的平台性转变。许多年前，我就预测AI是人类正在研究的最深奥的技术，比火或电的发明更深奥。这也是我们为什么要把AI放在研发首要位置的原因。我确实认为这是一个深度的平台性转变。
AI将触及我们生活的方方面面，社会的方方面面，甚至行业的每一个角落。但重要的是，我们要理解，当我们广泛谈论AI时，生成式AI只是其中的一个时间节点、只是AI的一个方面，这些大语言模型现在足够有用，可以应用于多种场景。但我认为还会有更多的进展，当然也会经历一些波折，但进步会继续下去。我们在AI方面取得了多维度的进展，生成式AI只是其中的一个方面。
但我确实认为做好准备很重要。我认为我们能够驾驭生成式AI技术引发的热情，以确保其他利益相关者也参与进来。我认为这是一个政府可以发挥作用的领域，非营利组织、学术机构、国际机构也应当加入进来、通力合作，共同制定规则和框架，让多方在安全和责任方面保持一致。适应新系统需要时间，但我们必须拥抱这种热情，对其进行引导，使之为社会和人类应对未来挑战奠定基础。
另外也有关于监管的议论。对于该领域的监管你会抱有欢迎态度吗？我们需要什么样的监管，才能让像谷歌这样的公司在确保安全的同时持续创新？
在我看来AI领域太重要了，不能脱离监管，同时，这也不是一个容易监管的领域。你知道，你必须作出正确的权衡。当一项技术处于早期开发阶段时，你必须给予它不断创新的空间，但同时也要有必要的内置能力和有效的保障措施。
因此，我认为监管将发挥重要作用。对我而言，至少从美国的角度来看，我们可以通过最重要的法规（这也将有助于人工智能）实现更强大的隐私基础。当前，国家仍然缺乏隐私监管和框架，《国家隐私法案》作为一个基本方法，为AI的发展奠定坚实的基础。很多行业如今已经受到监管，AI自然可以融入现有的框架。
如果你从事医疗保健行业并且现在正在部署系统，那么你需要经过大量监管才能完成这项工作。同样，我认为AI也可由此入手，先融入现有的框架。我想重点是要构建一个框架，使得政府或监管机构可以利用它，对正在开发的模型进行评估认证，从而供公众安全所使用。
我认为从严格程度上来说，监管应当循序渐进。首先，要强化政府只能并寻找合适的机构来实施监管。随着时间的推移，可以逐渐引入新的要求，但同时必须避免监管过度。过度的监管或许大公司还能承受，然而初创公司或开源社区却会因此在创新上受到阻碍。
所以要做好这件事是很困难的。因此，我最初会更注重培养实际人才和互动能力，形成正确的公私伙伴关系，并随着时间的推移，将其编成更符合技术发展现状的法律。但是要想实现这一目标需要有利益相关者的共同努力。
我们事先从订阅用户中征集了一些问题。现在我想问其中的一个，这个问题来自美国北卡罗来纳州的阿尔佛（Afaf）。问题是，公司应该如何考虑培训和调整内部的非技术劳动力，来支持生成式AI的发展和战略？
这是个很好的问题。我认为在每个组织中，解锁用例并将其部署到工作流程中是很重要的。我认为微调，是我们从这些模型中学到的一个非常有趣的东西。你可以采用这些基本模型，并根据你所在的组织环境的数据对其进行微调，这样它们可以真正开始为你所在的环境工作。因此，我会以组织为背景对其进行部署。
它可以很简单，就像我们将其嵌入到其他产品中一样，就像我们的生产力工具一样，无论是谷歌文档、谷歌幻灯片还是谷歌表格，其他人也在做同样的事情。因此，你可以想象让你的员工习惯在AI辅助下工作的场景。我认为要想适应时代，思维方式的改变对组织来说非常重要，对员工来说也是如此。
我想这就是我的出发点，对于任何一家公司而言，自上而下思考AI会在哪些方面带来变革非常重要，你正在考虑可以通过部署生成式AI来改变哪些领域。对我来说，我很兴奋。
我是说，上周我们宣布，温蒂汉堡（Wendy’s）已经开始运用生成式AI了，他们把语音点餐嵌入了原有的得来速服务。AI系统通过学习，适应了不同人千差万别的表达方式和口音，进而增强了点餐的效率。我认为这是一个很好的案例，温蒂汉堡应用生成式AI增强客户愉悦感的同时，也增加了员工对新技术的了解和熟悉程度。AI的应用有无限的空间，我们已经开始了探索之旅。
好，我们再多讲一点。如果有人看到这个，他们会说：“好吧，这听起来很酷！但我真的不知道如何在我的公司中应用它，也不知道我的公司能不能用得上，我该怎么开始呢？”请问你如何熟悉这项技术并发掘其潜力？
如今，许多公司都在使用云提供商，这是相当正确的。所以我认为，从用户现有的云提供商（希望是谷歌）开始进行探讨，将是一个很好的出发点。我们都有生成式AI工具和解决方案，我们可以将其应用到你的工作环境中。所以我会由此提出问题，进而启动试点项目。我认为人们一开始会想得太多，但其实没那么复杂。你可以先提出四五个试点想法，再自上而下开始尝试或挑战。就在何处应用生成式AI征求意见，然后启动一些试点提案。我认为这会让整个组织开始思考这个问题。这几乎就像你需要培养的新肌肉记忆。因此，随之而来的是一场文化转型。依我来看，这就是挑战团队，挑战领导，然后让一些试点想法付诸实践的问题。
好吧，让我们稍微改变一下思路。最近几个月，包括谷歌在内的科技企业遭受了一些打击。裁员、削减开支，如此循环往复。你对这次经济衰退的严重程度有何预期？你会如何努力渡过难关并由此变得更强？
是的，作为一个经济体和一个全球体系，我们经历了许多宏观冲击，从大流行病到乌克兰战争，再到利率上升等等。眼下我认为我们以及大多数组织需要考虑的是，面对时艰，我们必须不断努力确保自己的组织能够顺应时事。
从谷歌的角度来看，我主要进行了两方面的思考。首先，坚持长期推动创新是很重要的。我认为，随着时间的推移，成功把握了眼下这个关键时刻的公司将会脱颖而出。特别是对于我们来说，这个时刻是AI技术的转折点，因此我们专注于研发方面的投资，以推动AI所需的长期创新。实际上，在这样一个关键时刻，进一步加大这方面的努力极为重要，这也是经受住关键时刻考验的重要方面。
第二点就是，要想把第一点做好，你就必须做出权衡取舍，所以实际上还是要遵循首要原则，清楚地知道你所做的所有事情中，哪些是真正能长期产生影响的。因此，作为一家公司，你要更加专注，提高效率，做出必要的艰难抉择，不懈的坚持才能让你有长期的良好发展，这两点都做到并非易事。
人们通常倾向于在后者上花更多的工夫，但我认为把两点都做好非常重要，至少从谷歌的角度来看是如此，我们既进行长远投资，又要努力抓住眼下的时机。这是一个有清晰目标的时刻，所有这些限制实际上都会让我们的目标更明了。因此，我们深入挖掘并找到真正重要的事情，然后我们将组织更多地集中在相应的努力上。
作为全球知名品牌的首席执行官，你所处的时代规则已经发生了某种变化，人们对首席执行官的期待不只停留在经营公司上，CEO们需要在公共场合露面，在某些问题上表明立场。如果他们对某些事情不满意而且事情非常复杂，有时还需公开向自己的员工发表讲话。你如何看待这一不断变化的角色，以及 2023 年CEO又该是样子？
我确实认为世界已经发展到今天，作为首席执行官会面对很多利益相关者，不仅是股东、客户、员工，还有公司所处的社会。这一点非常重要。
我认为我处理这个问题的方式是，首席执行官必须清楚一些对公司真正重要的问题，这些问题可能对公司很重要，因为它关系着员工，或者因为它关系着工作所在的社群。但我认为更重要的是，CEO需要在所代表的几个价值观中并保持一致。
我认为，真正的风险在于，想要面面俱到结果反而失去重点。所以我的做法是，优先搞清公司看重的东西，比如持续发展和增强员工多元化，始终专注于解决这些关键问题是非常重要的。这样做我们不但可以打造更好的公司，还可以确保这些东西可以推动我们的整体进步。
从我个人来讲，这可能正是你需要建立一个框架的地方，但我的确认为，在经营一家公司时，牢记所有利益相关者并以同理心来做这件事很重要，将心比心比以往任何时候都更重要。
回想谷歌成立的时候，我感觉当时它的抱负相对有限，也相对清晰。现在公司规模比那时大多了，要做的事情也更多了。你现在对公司抱有什么样的期望呢?
我想说的是我们很多年前就制定了远大目标，当时我们说我们很幸运，因为我们的使命是永恒的。我们的使命是汇集世界各地的信息，并让所有人都能访问和使用这些信息，随着时间的推移，这样的使命感觉比以前更有意义。
因此，我们对此感到幸运，但令我们兴奋的是，AI的出现能够让我们更加雄心勃勃实现自己的使命。因此，我们思考如何让人工智能为每个人提供帮助，我们把重点放在了四个方面。首先是提升知识和学习。其次是提高创造力和生产力。第三，这对我们很重要。我们希望让其他人，其他组织，无论是公司、非营利组织还是政府，都能够利用人工智能来改善他们的组织。最后，也可以说是最重要的一点，那就是以安全和负责任的态度去做这件事。这就是我们的抱负，以一种让所有人受益的方式来实现这一目标，是我在公司真正关注的东西，我们对此感到非常兴奋。
在此基础上，我想再提一个我们从订阅用户那里征集来的问题。问题来自葡萄牙的安东尼奥（Antonio）。这个问题是，我们看到谷歌尝试了各种各样的宏伟计划。那么桑达尔，如果你有机会加入一个完全古怪或异想天开的项目，你会选择什么，为什么？
我们正在做的项目有好几个。我们正在努力解决量子计算问题，那也算一个大项目，另外我们还有其他的项目也在进行之中。这里我想说两点。第一，我们现在的做法是通过支持其他公司来做更多的项目，而不必所有都是亲力亲为，比如支持帮助推进核聚变技术的进步。我认为以实惠的价格提供丰富、清洁、可再生能源，也是一件可以改变游戏规则的事。这是宏大的一个例子，我希望能够做到。
第二点我想说的是，通过接触计算机和技术，并获得像谷歌的产品的力量，我的生活发生了改变。AI为我们创造了机会，一个宏大计划是，有朝一日让世界上每个孩子和每个人，无论他们身在何处、来自哪里，都能有最强大的AI导师教他们任何他们想要知道的东西。显然，这需要与他们的老师和父母等人合作，但我认为这样的前景是真实的，这也是一个让我超级兴奋的宏大计划的例子。
这真是一个很好的宏大计划。桑达尔，感谢你和我们分享你的观点。
殷阿笛是《哈佛商业评论》英文版总编辑。
殷阿笛（Adi Ignatius）| 访 孙思宇 | 译 易语 | 校 常敏潇 | 编辑