编者按：Chobani创始人兼CEO 哈麦迪·乌鲁卡亚（Hamdi Ulukaya）的故事几乎可以诠释美国梦。乌鲁卡亚是库尔德人，出生于土耳其东部，他的家族在那里拥有一座小型奶牛场。他最终来到了美国，并于2005年在纽约州北部发现了一家待售的废弃酸奶工厂。乌鲁卡亚买下它，雇用了一个小团队，制作比美国普通酸奶含糖量更低、含水量也更低的酸奶。这款产品名叫Chobani，在市场上大受欢迎。如今，Chobani已销售到世界各国，在美国酸奶市场拥有超过20%的市场份额。
九年前，乌鲁卡亚为《哈佛商业评论》写了一篇文章，说他为Chobani没有外部投资者而感到自豪，因为他可以按照自己认为合适的方式经营公司。现在，Chobani正在准备首次公开募股（IPO），这意味着公司将获得大量的新投资者，接受许多外部审查。为什么会有这样的变化？乌鲁卡亚说：“在早期，我希望拥有自由度和灵活性，以便能够快速做出决策并向前迈进。现在，我们的公司规模庞大，我们拥有更大的市场份额。我们的增长真的非常非常可观。但我们仍有很长的路要走。我很高兴有人能成为我们的合作伙伴和股东。现在是我们邀请其他人加入的完美时机。”
《哈佛商业评论》主编殷阿笛在本期“工作新世界”中与乌鲁卡亚谈论了：
•Chobani是如何成功保持其初始价值观的，即使它大规模扩张，并在一个产品质量经常与盈利能力冲突的行业中竞争。
•怎样才能真正把公司的员工置于企业使命的中心。
•在艰难时刻，强大的支持系统对于企业创始人的重要性。
殷阿笛：哈麦迪，欢迎来到我们的节目。一些人还不知道Chobani成立的故事。你能简单介绍一下吗？
哈麦迪·乌鲁卡亚：当然可以。我来自土耳其东部的库尔德地区，1994年到纽约，开始学习英语和所有一切。我在纽约州北部定居，在一家农场工作，从未想过自己也会从事家族世世代代都在做的东西。游牧民族饲养绵羊和山羊，制作奶酪和酸奶。我最终在纽约州北部小规模地制作奶酪。
在那里，我看到一则广告，说有一个设备齐全的酸奶厂要出售。第二天我去参观了那座工厂，那是一个非常古老的工厂，差不多有七八十年的历史，即将被卡夫（Kraft）公司关闭，他们准备退出酸奶业务，工厂售价非常便宜。因此，借助美国小型企业管理局（SBA）的贷款和当地一些机构的帮助，我在2005年以70万美元买下了这家工厂，聘请了当时55名员工中资格最老的四位作为初期员工，并制定了配方。我想：“我在这件事上有一次机会。我敢打赌，如果有更天然、更好、更有营养并且最重要的是，更容易购买的酸奶供消费者选择，他们肯定会买。我可以做出一番事业。”我根本不知道这能走多远，2007年我们刚启动时就是这样。
然后，该产品最初受到人们欢迎的迹象让我认为，这项事业会很顺利。随着生产Chobani而来的挑战并非在于销售，因为人们已经有了很大的购买欲。因此，从2007年到2012年，我一直留在那家工厂。
2012年，我在爱达荷州建了一家工厂。我现在就在这里，一个13万平方米的巨大工厂。我脑子里一直想着Chobani能走多远，以及在这段时间里我将面临怎样的挑战，并努力为自己和公司应对这些挑战做好准备。
当然，你总是能听到许多相关的头条新闻，但当涉及食品制造，尤其是天然食品制造以及需冷藏的天然食品制造，总是有很多幕后故事。如果你正在与大型跨国公司竞争，如果你是私营公司，如果你没有大量的资源，处境就会变得更加艰难。
我们试图找到一种新的方式，来建立一家规模庞大、消费者友好的公司，不是追随所有大型或超大型食品公司的脚步，而是一种更偏向创业公司的方式，寻找竞争、增长或发展品牌的方法和资源。到目前为止还是很有趣的，但我也老了。所以说，这并不容易。
你的经历是一个伟大的美国成功故事。我父亲是亚美尼亚人，而你是库尔德人。基本上，我们的祖父都来自土耳其西部的一个小城镇。你创造了这个产品，你意识到它正在起飞，然后你拼命扩张。你完全没有商业背景。你是如何应对大规模的挑战和机遇的？这对你的业务和文化有什么影响？
你触及了最重要的事情，如何扩大规模，如何使文化与你最初的使命和目标保持一致？如何吸引人才？如何获得资源？每一个都是挑战。
我发现在食品制作过程中，尤其是在大规模的食品制作过程中，有大量的浪费。在操作方面，我也看到了很多浪费。这部分真的是让人大开眼界，我不清楚世界各地的情况，但至少在欧洲，或者在土耳其我们长大的地方，或者在南美洲的一些地方，食品制造商真的没有花太多时间为人们制作好的食物。这就是他们有很高利润的原因，因为使用了廉价的原料，廉价的食物。因此，更困难的做法是你尝试用好的食材，用天然成分和营养丰富的食材来制作更好的食品。如果想要做好食物，经营就会变得困难得多。
我认为在这个过程中，我面临的最大挑战是在公司经历的几个阶段。如果你开始创业，那它就是一家初创公司，那个状态不一样。如果你是一家价值1亿美元、2亿美元的公司，那个状态也不一样。如果你想在全国各地分销，状况又不一样了。如果你建造了另一家工厂，并且多点布局，情况也很不同。正如你所说，我以前从来没有这样做过。我从来没有在任何地方工作过。我没有学过商科。因此，对我来说，这是我自己努力弄清楚如何让公司适应新现实的个人旅程。
我归结为一个事实，那就是，这一切都与人有关。你一路上所做的改变，你一路上同行的人，但最重要的是一个组织的灵活性，从一件事到另一件事，一年又一年，有时是半年。你是怎么改变的？你是如何接受新现实的？这必须是文化的一部分。让我回到早期来说明这一点，我有四名工人，加上我自己。除了四名工人曾在那家工厂工作之外，我们以前都没有做过这样的事。我从来没有做过零售业。我不知道这是否会有任何进展。我们也没有太多资源。但这种找到方法、找到解决方案的举动，是Chobani文化的一个重要组成部分。因此，在某种程度上，我们确实意识到了这些议题、挑战和问题，但Chobani最好的一点是，我们总是欢迎这些难题，并试图找到解决的办法，甚至让状况变得更好。
我想我花费最多时间的，是思考如何在发展和扩大这项业务的同时，又保持Chobani的完整性。我如何让Chobani信守早先的承诺？我们有过不同的际遇，经历过高峰和低谷。我认为，领导层的责任，是确保这件事在人员、文化、使命和目标方面保持中心地位，保持本真。然而，这些东西的商业功能，是要成为一个引擎，让你寻找解决方案，以适应新的现实并竞争，或者克服各种挑战。
10年前，当我们第一次交谈时，你说你非常自豪，因为Chobani没有外部投资者，没有风险投资人告诉你该怎么做。现在，你们正在进行首次公开募股，突然之间，你会有很多外部投资者、受到很多外部审查。为什么做出这个改变？
这就是旅程的一部分。我不是空口无凭。我在早期了解到，一些有着制作食物绝佳点子的创始人，为了达到一定的水准去筹集资金。当公司或品牌变得可观时，比如销售额达到5000万美元、1亿美元时，那些投资人也差不多没耐心了。99%的时候，大多数这些伟大的想法最终都会被出售，以换取投资回报。这是现实，因为是被迫如此，几乎所有与我交谈过的创始人都感到非常痛苦。
这种结构，确实会促使你出于财务原因退出或出售。所以我要争取的是，如果我没有投资人，那么没有人可以强迫我出售，或者没有人可以迫使我合并或做其他事情。那么我就可以让这个梦想继续下去。这是我要争取的。这与我能保有多少股份无关。
发生这种情况的第二个原因是，我在早期真的很执着于没有投资者，因为你有一种直觉，你是创始人。你说：“我要买下这家工厂，推出一款酸奶。我要把这款酸奶卖到全国各地。”人们会说：“你疯了。如果这是个好主意，卡夫为什么不这么做？”当你是创始人时，这种直觉或这种想法就会出现。但当你有投资者时，他们会从自己的角度说：“这不是一个好主意。我们不应该这样做，或者不应该承担这样的风险。”我希望有自由度和灵活性，能够做出这些决定并迅速推进。
我想说，在Chobani的头五年里，我可能做了很多决定。如果我错了，就会使公司覆灭。比如我2012年在这里建了这座工厂。现在建造要花费超过10亿美元，但当时它已经超过5亿美元了。而且没有任何迹象表明，如果我建了这座工厂，如果我推出Flip这款副线的可拌作料酸奶，或者如果我推出饮料、之后再推出燕麦片和奶精等不同种类的产品，人们就会购买。没有任何迹象表明这些。没有人能证明这一点。但这是我的坚定信念。我说这就是我们需要做的事。而且我们必须快速建造这座工厂。所以我们就建了。如果当时我有投资者，我不可能向他们证明这是一个好主意。
但今天这座工厂已经成为我们增长的强大来源之一。这些就是我反对（投资者）的原因。现在我们公司规模很大，我们有了更大的市场份额。我们的增长真的非常非常好。而且感觉就像早期一样，有活力，有创新，有我们想做的事情。前方还有很长的路要走。我认为，我们发展到今天所做的大部分工作，已经让我们准备好了在这个国家的食品系统中产生影响。我欢迎人们来到这里，成为合作伙伴，成为股东。我认为我们已经度过了那些关键阶段，我认为我们已经通过了那些最关键的证明点。因此，这将是我们能够让其他人加入进来的完美时机。
我知道你对员工关系有很多思考。你说Chobani是一家员工至上的公司。这对你来说意味着什么？
尤其是在我们的领域，正如你所说，我来自土耳其的农村地区，而不是富裕或小康地区。我们都是村民和工厂工人，都是工薪阶层，我们与企业之间是脱节的。在纽约州北部，你会看到同样的事情。工厂关闭了，公司在某个我不知道的地方做出决定，可能是在芝加哥的某栋高楼里，社区被抛在后面，而工人成为怪罪的对象。现在，当谈到制造业时，当谈到由大公司控制的农村地区的工作和环境时，情况也是如此，这种不公正在某种程度上以一种非常、非常戏剧性的方式影响着人们的生活。
在那家旧工厂创办Chobani时，我总是想：“我可以创办一家公司吗？创办Chobani，而不是步上关闭这家工厂的后尘？”
第二个角度是，当我长大后，我说我从来没有喜欢过那些贪婪的人或富人，无论你怎么称呼他们，我如何建立一个地方，让我不会成为一个自己从小就讨厌的人？这就是我的蓝图。在那里有四个工厂工人，加上我，我们开始打造这个地方。我做出的第一个承诺是，与我一起建立这家公司的人将永远是这个地方的中心，并永远在包括财务在内的所有层面得到认可。让我来举例说明，那些被舍弃、被遗忘的人，特别是在食品制造和生产领域，我如何让他们成为公司最重要的人。
这是一项历时4、5、6、7年的工作。每次我做这件事都会有一个步骤。但最重要的是，虽然我的工作在这一过程中会发生变化，我仍然是一名工厂工人。只要你一直是一名工厂工人，无论你以后成为首席执行官、首席财务官，无论是什么职位，你都会注意到这一点。
但这也是我们做过的最聪明的事情之一。Chobani发展到这个程度，我们打破了所有的纪录，因为我们的员工总能想办法把事情做成。我们在那家旧工厂所做的一切仍然令人难以置信，那是一座小型灌装工厂，四个人，七八十年的工厂，甚至没有人知道工厂可以重新启动。最终我们靠着那家工厂创造了近10亿美元的销售额，完全没有对外募资。从任何角度来看，这都是不可能的事情。但这发生了，纯粹是因为人们找到了一种方法。我们就是找到了方法。然后我们在这里建了工厂，让我可以继续做下去。所以这不仅是正确的做法，也是明智的做法。只要你态度严肃，真诚地看待这件事情。
下一个问题来自斯德哥尔摩的观众。她说，我知道员工是你最大的资产，但哪些事是你在做而其他领导者没有做的，以便做到员工优先，并对公司产生影响？
第一是认可。这当然很重要，但你不能止步于此。这位观众来自斯德哥尔摩，是在欧洲北部，与我们这里相比，情况要好得多。如果你在纽约州北部、爱达荷州或其他地方，你会看到五六年前，在一家典型的工厂，工人们以最低工资在工作，可能没有太多福利，也没有育儿假等现在常见的待遇，这些都不会有。
我会回到我开始创业的时候，然后你说，好吧，薪资。你看看社区里人们的生活费用，然后自己算算，“这个最低工资是行不通的，所以我们必须达到一定的收入水平，要有基本的收入。”
他们能像我一样拥有保险和福利吗？无论我用什么，他们都享有一样的待遇。这些是基本的。后来你会说，为什么工厂工人没有育儿假，有孩子的工人没有这种待遇。你会意识到，这个国家99%的制造业工作都不提供育儿假，公司也不提供育儿假。至少在当时是这样。所以你把育儿假也放进去。然后你说，好吧，我觉得我们成功了，我怎么能让每个人都成为公司的一部分、成为股东，从中获得某种经济利益？
诸如此类的事情可以一直做下去。在所有的这些做法当中，有一些是以前从未做过的。最重要的一件事是，我是谁？能做我自己吗？在一个不会评判别人的地方，不会觉得自己是局外人？这意味着，我如何让难民、移民、有经验或没有经验的人全都成为公司的一部分，让他们学习、分享，成为社区的一部分？因此，我们最终强调了在工作场所实现多样性的重要性，并与来自世界各地的人进行文化交流。
这些是你可以从根本上采取的步骤，但这还不是全部。当然，这个过程是无止境的。但如果我回去问员工，你最喜欢Chobani的什么？大家都会回答，这里有家的感觉。我认为，这就是工作融入到生活每分每秒的成果。你不能只是说出来、写出来，然后它就实现了。
人们对你谈论的一切都很感兴趣，尤其是你的创业根源和创业方式。一位YouTube用户的问题是：“你有没有想过放弃，比如放弃你的梦想？是什么让你在最艰难的时刻坚持下去？”
我从未想过要放弃。我想的是，如果我出了什么事，怎么能让业务继续下去。你真的需要有一些支持系统。真的需要。没有人能够独自做到这件事。为了回答这个问题，我在公司内部建立了我的社群。我真的没有什么人际关系网。当我在纽约州北部定居时，我并不认识多少做这个的人。我也不认识写过这方面书或做过这类研究的人。我没有董事会。我也不认识曾这样做过的人。所以我的支持系统是纽约州北部的那个社区，以及和我一起工作的人。我要求他们，如果看到我走错了方向，就提醒我。
我一直戴着一顶Chobani的帽子。还有我母亲留下的一条绿色围巾，一条乡村围巾，我总是把它放在帽子里，戴在头上。我不会告诉任何人里面有什么。我这么做的原因是，如果我母亲在这里，她会告诉我该做什么。我一直知道她会告诉我们什么，“戒烟，做这个，做好这件事，做好那件事。”但至少在那段时间里，我始终带着她的教导。
在我们分享时，我告诉员工，这一切的功劳要归功于我母亲。我的观点是，你真的需要一个强大的支持系统。在困难时期，要有一个真实、真诚的支持系统。当你成为成功者，会有很多人围绕在你身边，很多人都会成为你的朋友。但我们如何确定什么是噪音，什么是有益的声音？我很幸运，我身边有一些好的声音，其中一些人是工厂工人。简单、专注、善良的人会告诉我，事情会好起来的。你只管持续前进。
这里有另一个观众提问。你看到领导者经常犯的错误是什么？
我认为领导者需要理解“表现友好”和“成为朋友”之间的关系。我爱我的雇员，但我仍然是创始人。我仍然是CEO。你们之间的这种关系，需要一条微妙的界线。企业家，尤其是初创企业的企业家，经常犯这样的错误：我们是一家人，你们聚在一起，一起做每件事。但是，你该如何保持友好但又不越界呢？后来这就成了问题，我经常看到这种情况。
第二部分是，尽管致力于做好一切很重要，特别是在人的方面，但最大的问题是，我也曾犯过这个错误，因为我们都是人，无论发生什么我们都会犯错：我们对与你一起创办公司的人产生感情，而公司的需求会在某个地方、某个时间出现。最难做出的决定之一，就是与一些人分道扬镳。或者带入一些新人。或者改变公司的结构。或者做任何你需要做的事情，为公司的下一阶段提供支持。如果有人告诉你，你可以从一开始就用同样的人做所有的事情，那不符合现实。一路走来，最困难的决定之一，就是意识到什么时候该做出这些改变了。尽管可能很痛苦，但你必须改变。
最后一个问题，希望你不要认为这是一个愚蠢的问题，对于你的产品到底是什么，有很多争论。是希腊酸奶吗，还应该说是土耳其酸奶？
是的，我想人们已经意识到了这一点。希腊没有希腊酸奶，土耳其也没有土耳其酸奶，对吧？都是酸奶，事情就是这样。事实上，这个功劳属于一家名为Fage的公司，也是一家酸奶制造商。我想他们是希腊最大的乳制品公司之一。他们开始将自己的酸奶产品卖到纽约，后来又扩大了分销范围，他们把产品叫作希腊酸奶，并将其作为一个类别名称。希腊酸奶说到底是一种滤过的酸奶，土耳其语叫作süzme yoğurt。
我不知道这种酸奶对应的希腊语单词是什么。但这种酸奶是特制的。你用三磅牛奶，过滤一下，然后变成一磅。所以希腊酸奶很厚重，呈奶油状，营养丰富。传统上，在土耳其，我们用这种酸奶做前菜，是摆在菜上面的膏状物。它不是直接吃的。我们在家制作，或以工业方式生产。我认为这种酸奶在希腊也没有被大量消费，因为它更多地用于烹饪。所以Fage真正引入了希腊酸奶这个概念。因为这家公司将行业类别命名为希腊酸奶，所以我们沿用了它。
第二个原因，这个叫法真的有帮助吗？因为美国原本就有叫作酸奶的产品。你必须说清楚这是用新方法制作的酸奶。我想这是唯一的方法，让你能告诉人们这并不是他们以往一直在吃的那种酸奶。假如我回到开始创业的时候，我会把自家产品叫作土耳其酸奶吗？也许我会的。如果由你来创业的话，你可能会称之为亚美尼亚酸奶。我认为这不是它的归属问题，只是解释了它与其他一切酸奶的不同之处。
哈麦迪，非常感谢。很高兴再次见到你。祝你IPO顺利。
谢谢你，我的朋友。和你一起聊天真好。
殷阿笛是《哈佛商业评论》英文版总编辑。
殷阿笛（Adi Ignatius）| 访 张枢 | 译 蒋荟蓉 | 校 廖琦菁 | 编辑