零售和其他低利润服务行业的传统观念认为，一线工作条件差——工资低、班时无常、发展机会少——是竞争所必需的。然而数十年来，美国的好市多（Costco）、QuikTrip和西班牙的梅尔卡多那（Mercadona）等公司的经历一直在证明，这种观念是错误的。这些公司身处竞争激烈的行业依然保持着市场领先地位，可那些所谓必不可少的“差工作”跟它们并不沾边，至于它们如何做到这一点，也并无秘密可言：采用“好工作”制度。与此同时，在人才紧缺的劳动力市场，工作条件差的组织因为无法吸引和留住员工也日益难以维持。
好工作能增强公司竞争力和抗打击能力，也使其更加人性化，那么，为什么没有更多的公司去创造好工作呢？我认为，原因在于怀疑、恐惧和缺乏想象力——这些都源于对一线员工价值、商业决策方法和系统变革风险的误解。本文旨在消除这些误解，让更多企业领导者有勇气选择打造好工作的做法。
好工作制度及其成果
我在早期研究中发现，那些价值、客户服务水平以及员工生产效率不断提高的公司，其运作系统中有两个相互依赖的关键要素：第一，人力资源上的大量投资，具体形式是高于市场平均水平的薪酬、优于一般水平的福利、可预测的排班、尽可能的全职岗位以及明确的职业发展机会。第二，有助于提高员工生产效率、更好地服务客户的运营模式。这其中包括：1.确定价值主张，简化操作，以消除多余及附加价值低的活动，尊重员工时间，让员工能够很好地服务客户；2.在合理情况下建立标准化流程，授权员工帮助客户，改进其工作，并管理客户流；3.交叉培训员工，使其能在自己负责的领域内完成面向客户和不面向客户的任务；4.为业务部门配备足够的人手来处理意外情况，并安排时间用于员工发展和改善工作。采用好工作制度的公司，客户满意度和员工忠诚度都很高，有更高的生产效率，员工流失率低，抗冲击能力也更强。靠“差工作”维持竞争力的公司可能会陷入——或者已经陷入——员工流失率高、执行力差、客户不满意、单位销售额和利润低的恶性循环，而且容易受到经营状况更好的竞争对手的冲击。
过去十年来，更多的公司开始采用好工作制度，帮助以往薪水很低的一线职位提升表现。华盛顿州奥林匹亚的宠物连锁店Mud Bay，在三年内将员工流失率——其他许多问题的根源——降低了35%，每平方英尺销售额增加了25%（行业平均水平为9%），人均每小时销售额增加了12%。Quest Diagnostics公司在18个月内将呼叫中心的人员流动率降低了50%以上，旷工率从12%下降到了4%。还有，60秒来电应答率从50%增加到70%，需要转接给主管的电话比例从12%下降到了9.5%——这两个指标是留住客户的关键。沃尔玛旗下的山姆会员店（Sam’s Club）从2019年到2021年把小时工入职90天后的离职率降低了25%，
门店经理离职率降低的幅度更大，劳动生产率提升16%，净推荐值（Net Promoter Score）提升了7%。在2021年8月与证券分析师的讨论中，沃尔玛CEO董明伦（Doug McMillon）谈到了山姆会员店同店销售额的增加和会员数量的创纪录增长：“19年前，我有缘成了山姆的首席商务官。我能确定，（从那时以来）山姆还从来没有过这样的发展势头。”
四个错误的传统观念
这些公司，还有我参与创立的非营利组织“好工作研究所”合作过的其他二十多家公司的经历，以及数十年来对高绩效工作制度的研究表明，好工作制度可以在各行各业的各类企业——无论公私、无论大小、无论走的是低成本竞争还是差异化竞争的路子——都能获得成功。我认为，是四种错误的传统观念使得大多数企业的领导者不愿采取好工作制度——尽管与我交流过的企业领导者没有一个能够心安理得地向一线员工提供难以维持生计的低薪和恶劣的工作条件。
1 我们的商业模式不会支持对人员的更多投资。许多高管一直被灌输的理念是，劳动力只是又一项需要尽可能降低的成本；市场薪资即使让员工难以维生，也是合适的薪资水平；精打细算可以提升效率。比如某上市公司的董事长，他的公司里有很多低薪员工，我曾听他说起种族和经济不公问题。我建议他通过改善自己公司的工作条件来协助改善现状，他立刻就辩解起来。“你得了解经济学命题，”他告诉我，“市场是不讲良心的。投资者告诉我，如果我像贝莱德（BlackRock）那样去搞ESG（环境、社会与治理）那一套，我就死定了。”我说公司这样做不是为了支持ESG，而是为了赢得客户，而且一些公司——包括他的一个竞争对手——这方面的付出比他的公司多出约50%，其所创造的股东价值就算没有更高至少也不比他的公司差。他说那只是例外。这位高管既不吝啬也不愚蠢，但他觉得差工作是非有不可的，例外只是例外而已。
很多领导者甚至不认为一线工作对公司业绩至关重要。一家私募股权公司的运营合伙人告诉我，他的公司并不担心旗下某连锁餐饮店员工流失率高的问题，因为一线工作做得好不好——哪怕是提供温度合适的汉堡和点餐不出错这类基本的事情——并不重要。连锁店只需要增加门店数量，就能提升销售额和利润。
一位金融服务主管这样评价她公司的呼叫中心代表：“在我们的世界里，说起具有附加值的工作，没有多少人会直接联想到这个事实：一线客户代表是公司里最重要的工作之一。”她所在的公司关注的是通过收购其他企业来扩大规模。公司在广告上花费巨大，好好经营核心业务和改善客户服务不是重点。举例来说，呼叫中心接到的电话大概有三分之一关乎让人一头雾水的账单支付程序。这个问题很好解决，而且显然能提高工作效率和服务质量，但公司认为这个问题并没重要到需要去解决的程度。
创业者中也存在这种对一线工作的价值低估：过去十年的许多商业计划，都依赖家庭保洁、大厦保安、商店店员乃至保姆等零工。这些商业计划认为，只需要根据每时每刻不同的需求对人员进行混搭匹配，就可以保持较低的成本。工作完成得怎么样显然不重要，协作、团队合作质量以及员工那种身为一家为他人提供有益帮助企业一分子的归属感也不重要。
辛辛那提儿童医院医疗中心CEO迈克尔·费舍尔（Michael Fisher）的态度与此形成了鲜明的对比。从2019年10月到2020年1月，这家医院将从事保洁服务、餐食服务和消毒等工作的约3000名员工的最低时薪从11美元提升到了15美元。这类工作在医疗中心有这么重要吗？费舍尔说：“假如你的孩子在我们医院的重症监护室里，你肯定希望每一位工作人员都对自己的工作负责，希望他们技能娴熟且具有同情心。”
拥有好工作制度的公司，其创始人和CEO的思维模式与众不同。他们相信，价值是通过向客户提供最优质服务来创造的。倘若没有强大的执行力，他们就做不到这一点，而如果不在人身上投资并保持较低的人员流失率，执行力的良好发挥也无从谈起。对他们而言，这个事实显而易见，他们无法理解为什么有人能容忍差工作和随之而来的高流失率、客户失望、库存管理混乱等各种问题。“为员工提供高出他们预期的薪水，一直是我们成功的秘诀之一，尽管这从来就不是什么秘密，”QuikTrip联合创始人切斯特·卡迪厄（Chester Cadieux）在其著作《从幸运到聪明》（From Lucky to Smart）中说，“QuikTrip吸引了更好的员工，他们待的时间也更长。人员流失的减少节约了时间和金钱。这么简单的思路，竞争对手居然从不模仿，那让我备感惊讶，现在也依然如此。”
好市多联合创始人吉姆·西尼加尔（Jim Sinegal）常说：“提供好工作不是出于利他主义，而是很好的商业考量。”他告诉我的学生，公司运营费用——销售、日常及行政开支——每一美元里有70美分用在人身上。“那是要告诉你……人有多么重要，”他说，“做生意靠的是人。如果这个做不好，你就会把公司搞得一团糟。”接着他还说：“你用十美元的时薪雇来的人还指望他一直跟着你干，哪儿有这样的事。”
2 我们不能信任一线员工。好工作制度需要信任员工，让员工自主解决客户的问题、改善自己的工作。这与低薪高流失率的公司对员工的看法恰恰相反。这些公司看到的是旷工泛滥、粗心大意和不专心行为。他们会问，怎么能把公司命运放到这种员工手里？因此他们设置尽可能多的控制。正如一位高管所言：“我们正在建立的体系是基于员工什么都做不好的设想。”
对比一下四季酒店创始人伊萨多·夏普（Isadore Sharp）的观点。我问他如何能信任几千名一线员工为公司和世界各地的客户做出重要决定，他回答：“你见过不想成功的人吗？”经验告诉他，可以相信员工能把工作做好。
以X理论和Y理论闻名的麻省理工学院管理学教授道格拉斯·麦格雷戈（Douglas McGregor）提出过一个著名的观点：管理者对员工的一切预设最终都会得到验证，因为管理者最终会创建一套制度促成其所期待的行为。我完全同意这一点。差工作造成差员工。好工作则能让大部分人成为有价值的员工。
西班牙连锁超市梅尔卡多那在20世纪90年代采用了好工作制度（名叫“全面品质模式”）。它确立了几条原则，首先是“每个人都是可靠的”。如果你觉得员工不可靠、无法完成分配的任务，就该看看是什么阻碍了他们——也就是制度或工作设计——并且想一想自己作为管理者或高管该如何协助解决问题。
拥有好工作制度的公司会认真雇用（和培训！）能在岗位上表现出色并长期留在公司、进而获得晋升并变得更有价值的员工。这些公司也有很高的期望，并努力想要实现这种期望。时任Quest Diagnostics执行董事的玛丽安·卡马乔（MaryAnn Camacho）向几个呼叫中心员工解释一项更严格的出勤新政策时，一位员工站了起来并开始鼓掌。“好好上班的员工一直在为其他人收拾烂摊子，”卡马乔告诉我，“对此他们很厌烦。”
我在Quest和其他公司看到，大部分人——Quest呼叫中心里超过96%的员工——对工作都能应付裕如，且在新制度下能够表现更好。最终是少数做不到的离开了。但我也观察到，如果公司围绕没有能力或没有足够动力做好工作的少数员工来设计制度，几乎所有员工的表现都会向这部分员工靠拢。大多数人原本是可以做得更好的。
赏识一线员工的积极性和能力的最佳方式，或许就是花时间与他们相处。一线工作的实际情况与高管的认知相去甚远。正因如此，我鼓励我的学生在攻读MBA期间去一线做做兼职。
3 我们的财务分析显示，这种投资不会得到回报。新冠流行前，在好工作研究所与某大型上市公司的高级副总裁举行的一场研讨会上，就连持怀疑态度的人也开始相信好工作的价值了。我介绍了其他公司的案例，证明人员方面的低投资——特别是低薪——会助长高流失率和低绩效的恶性循环，并列举了这种恶性循环所带来的各种后果（见边栏“工作条件差对公司不利”）。高管们都意识到，自己的公司也都是一样。他们明白，迟早会有强大的竞争对手以相同甚至更低的价格提供更好的服务，那只是时间问题。
当我向他们介绍好工作制度时，他们意识到这种制度能使公司得到强化。正如现任新西兰航空公司CEO高福澜（Greg Foran）担任沃尔玛美国总裁期间接受《哈佛商业评论》采访时所言，这种模式的优点“闭着眼都能看得见”（见中文版2018年2月刊《高福澜：做正确的事》）。但为了说服CEO和其他高管，他们知道需要有无懈可击的分析，表明人员方面的投资——包括更高的薪酬——会为公司带来回报。
于是他们询问自己的数据分析师，把所有人的时薪提到至少15美元一共要花多少钱，以及这样做能带来什么样的益处。分析师为了计算收益，查看了上一次提高时薪的状况。离职率的确有所下降，使得服务质量得以改善，进而提升了销售额。但这种效益微乎其微。因此，分析师保守估计，把最低工资提高到每小时15美元，会带来员工流失率单位数的下降，从而使客户服务和销售额小有改善。他们的结论是：人员投资得不到回报。
可是，他们的分析未能表明公司不改变现状的后果。若不解决一线员工流失和因之而起的所有问题，公司怎能提供好的客户体验？不提高工资，能解决人员流失问题吗？分析师也没有考虑薪酬提高会对生产效率、管理者流失率和旷工率等其他层面的状况带来何种程度的改善。他们预测员工流失率只会略有下降，这样的预测有多大的精确度？其他采用好工作制度的公司已经使员工流失率下降了25%到70%。还有，好工作制度的意义在于这是一整套制度，怎么能只是孤立考虑薪酬呢？
商学院要对这种片面的分析负一定的责任。我们教给学生的是数据驱动的“缜密”决策方式，通常是为了实现利润的最大化。我们教学生如何单独考察特定因素的影响，因为这是科学思维的标志。很多接受过这种教育的高管会基于分析或实验结果说，赋权员工、增加工作时间或提升工资最终无法获得相应的回报。但如我同事罗杰·马丁（Roger Martin）所言，坚持所有决策基于分析——往往是历史数据分析——的做法有助于优化现状，但会阻碍创新，因为任何创新的效果都无法事先得到证明。这种坚持还有可能导致公司在竞争和道德伦理方面走捷径。
对一线员工大量投资的领导者采取的是不同的方法。2015年1月，时任保险巨头安泰（Aetna）CEO的薄立倪（Mark Bertolini）在把最低工资从每小时12美元提升到16美元之前，要求团队列出有动力、有能力的员工队伍可能带来的裨益。员工自愿离职的直接成本是每年2700万美元。然而团队把其他离职成本（如旷工、加班、失误和服务质量不佳等）加进去，得到的总数是每年1.2亿美元。很明显，提高时薪所需投入的1050万美元是值得的。
像安泰这样利润率高、低薪员工只占总成本很小部分的公司，在这方面无需投下大赌注。而对于利润率低、低薪员工在运营开支里占大头的公司来说，进行如此大规模的人员投资风险似乎要大得多。对于一家劳动力成本占到销售额10%而利润率只有3%（都是行业正常水平）的零售商而言，给一线员工加薪30%会把短期利润全部耗尽。病人可能会在药物发挥疗效之前死掉。
不过，零售企业的一些领导者还是可以想象一下人员投资的益处。就像安泰的领导者一样，他们无法将这种益处精确量化，但他们能清楚地看到，要想增加销售额、降低成本、提高生产效率和竞争力，他们必须进行人员方面的投资。
举例来说，Mud Bay公司在三年时间里把平均时薪提高了24%，并使每周工作30小时以上——可因此享受福利——的员工比例从69%增加到了82%。对于一家利润率只有2%、门店人员成本占销售额比例超过10%的公司而言，这项投入非常巨大。可是，为了让顾客有充分的理由在Mud Bay购物，为了发展业务，公司需要在员工身上投资。在运营上选择好工作制度，通过提升员工工作效率和贡献，降低了这项投资的风险。联席CEO拉尔斯·伍尔夫（Lars Wulff）告诉我，“从根本上讲，我们得说，‘我们给员工的工资不够多。如果希望80%或90%的人留下来，我们就必须给他们加薪。归根结底，我们得让利润发挥作用。’”
沃尔玛美国CEO约翰·福纳（John Furner）以前担任山姆会员店CEO的时候，曾被告诫说提高员工薪水划不来。但他和其他高管坚信，员工流失是其他许多库存管理和客户服务相关问题的核心。若不解决执行上的问题，山姆就无法以客户为中心；而要解决这方面的问题，就必须降低员工流失率。福纳并不认为只要给更多钱就能降低流失率，但他同样不认为可以在不加薪的情况下降低流失率。员工会离开这里去寻找每小时能多赚几美元的工作。必须给员工加薪，接下来就要靠福纳及其团队去设法提高员工的工作效率和贡献了。不过，那是他们力所能及的事。
4 制度变革风险太高。即使领导者相信好工作制度可以改善公司业绩，也会对制度的实施和时间跨度风险心存担忧。如果公司正处于恶性循环之中，员工已经不堪重负，运营也已经问题百出。重大变革必然会有起伏。公司能不能撑过过渡期？几个季度业绩不佳和股价下跌，会让你丢掉工作。如果知道有更加轻松快捷的增长方式，为什么要冒这个险？
一家陷入恶性循环的大型专业零售商的总裁告诉我：“我不知道着眼客户对好工作（制度）有多重要。对上市公司而言那真的很难。”这家公司没有着眼客户，而是找到了其他增长途径。公司收购其他品牌，新增了模仿初创公司的服务，扩大了产品范围，开展促销活动，还推出了信用卡。这一切都未能使公司变得更强，反倒削弱了公司的核心。可是这些措施相对比较容易，在投资者和董事会看来也更合理。
人员上的投资显得没那么合理。这甚至不被视为投资，而是被当作成本，财务报表上也是这么记的。2015年10月，董明伦宣布，沃尔玛将在两年内花费27亿美元提升一线员工时薪，2015年内从联邦最低标准7.25美元提升到9美元，2016年提升到10美元。当天沃尔玛股价暴跌10%。这种状况没有持续很久，可是看到自己做了自认为有益于公司的事却受到投资者的惩罚，那一定是件很令人沮丧的事。
工作条件差、服务差的企业显然也可以实现盈利增长，这一现实进一步加大了企业对施行变革风险的畏惧。开创了净推荐值的弗雷德·赖希黑尔德（Fred Reichheld）表示，麦当劳——当然没有人觉得这是一家失败的企业——是快餐行业里净推荐值和同店销售额增长率最低的企业之一。然而麦当劳已有近70年的历史，而且仍在盈利且不断增长。事实上，我和同事哈吉尔·拉曼达德（Hazhir Rahmandad）已经证明，好工作和差工作制度都是旨在实现利润最大化。差工作制度的规则很简单：尽量少给钱，工作内容越简单越好，只要愿意接受这种条件、什么人都可以来。好工作制度能获得更高的客户满意度，但要依赖环境：管理者要找到最适合自身情况的工资水平和工作内容设计方式（如赋权和交叉培训）。这个鲜明的对比应该产生激励效果：能够做到这种程度——很难，但不是无法实现——的公司将获得难以效仿的重大竞争优势。
劳动力市场吃紧——伴随婴儿潮一代退休者的增加和越来越低的出生率，这种趋势料会进一步延续下去——加上最低工资提高，也会让好工作制度具有更大的合理性。投资者会看到，那些维持现状的公司，劳动力成本会随着市场水涨船高，但员工流失率状况不会出现改善，员工的产出也会保持不变。毕竟工作并未改变。而在好工作制度下，加薪是一种投资，可以带来生产率、销售额的提高和增长的加速。
通过我的研究，以及好工作研究所与采用这一制度的企业的合作，我发现实施制度变革的风险其实没有看上去那么高。维持现状的风险则比大多数人预想的更高——在竞争力、财务和道德伦理方面。如果你有勇气优先考虑制度变革，而且对于在不至于耗尽资源的情况下先做什么来迅速摆脱恶性循环有周全的考虑，那么实行好工作变革的战术步骤与其他变革也并无不同。
其实还是有一个明显区别的：这项变革与商业领域的其他许多变革不同，不仅会让人走脑，还会让人走心。一家连锁便利店开始变革一个月后，我和好工作研究所的同事问他们：“你们如何在整个公司营造推行好工作制度的紧迫感？”一位高管立刻回答：“我们不需要紧迫感。我们都迫切希望做好这件事。”
我说过零售业及其他低利润服务行业里一些使一线工作条件差状况得到强化的信念和做法。对于许多领导者而言，那些做法或许令人遗憾，但很安全：那正是这些领导者学到和经历过的东西，是他们所在行业的常态，是董事会和股东对他们的期望。采用好工作制度的企业领导者看得更远。他们问自己，如果不在员工身上投资，我们能否成为强大且长期存续的公司，实现与客户的共赢并适应不断发生的变化？答案是否定的。
这些领导者像其他人一样有很多畏惧。但是勇敢并非无所畏惧，而是一种可以承担风险、克服困难去做自己认为正确的事情的能力。他们的改变不仅能让公司更加强大、客户更加忠诚，还能改善员工的生活。选择好工作制度，意味着为世界带来积极的改变，留下最让人羡慕的遗产。
泽伊内普·托恩是麻省理工学院斯隆管理学院实践教授、非营利性机构“好工作研究所”联合创始人兼总裁。本文改编自她的著作《好工作的理由：伟大的公司如何为每个人的工作带来尊严、报酬和意义》（The Case for Good Jobs: How Great Companies Bring Dignity, Pay and Meaning to Everyone’s Work，哈佛商业评论出版社2023年出版）。
泽伊内普·托恩（Zeynep Ton）| 文
蒋荟蓉 | 译 易语 | 校 李全伟 | 编辑