理论认为，如同人的寿命一样，企业也有一个从创立到消亡的周期，一般可以划分为初创期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。
据韦恩‧哈尼什研究，美国大约有2800万家公司，其中只有4%的公司年收入达到100万美元以上，约0.4%年收入达到1000万美元；而年收入达到5000万、5亿、50亿美元的公司，分别仅有1.7万、2500、500家。中国企业的规模成长，也呈现出类似的统计规律。
上述数据说明，在企业成长的过程中，绝大部分企业活不过初创期，而度过初创期的幸运儿则大多会倒在成长期。所以，创业企业要想突破这一成长规律，在经营管理创新方面存在很大的挑战。
本文将以华为、小米等保持长期持续成长的企业，和肆拾玖坊、时空道宇等处于成长期的新创企业作为研究案例，来剖析创业公司应如何进行经营管理创新，才有可能逐步成长为行业中具有高影响力的领先企业。
初创企业的4种类型与3条成长路径
一家企业在创立后，靠什么度过最开始的初创期，从而成功地步入成长期？那些进入成长期后的创业企业，又往往会遇到销量增速下降的困境，或者遇到产业化应用方面的难题，这时候又需要依靠什么来破局？
从市场与技术两个维度出发，本文首先将创业企业分为4种类型，然后看它们得以成长为行业领军企业的基本路径。（参见图1）
按照市场模式、技术模式两个维度，我们可以看到4种类型的创业企业：
A类企业为红海竞争型创业企业，由于市场模式、技术模式均缺乏创新，市场和技术能力两方面都很薄弱，导致其面临的竞争压力巨大。
B类企业为市场领先型创业企业，它们虽然不具备创新的技术储备和研发能力，却能依靠强悍的市场能力和创新的市场模式，顺利度过企业的初创期。
C类企业为技术领先型创业企业，这类企业的特点是并不具备很强的市场能力和创新的市场模式，却依靠领先的技术储备和产品化能力，获得风险投资和重点客户的青睐，从而在激烈的行业竞争中保有一席之地。
D类企业，是在不同行业中具有高影响力的指数级增长型企业。这种指数级增长型企业，是指那些在初创期、成长期可以连续多年取得不低于100%的年度营收增长率，进入成熟期后也能在数年的经营周期中达到业绩翻番的目标，且通常能实现10到25年的持续健康成长，促成行业创新发展和大量就业的企业。按照这个标准，华为、阿里、腾讯、吉利等企业均属此类。
如上文所示以及现实所见，能够获得长期指数级增长的D类企业并不多见。而大量A、B、C类企业要成长为D类企业，则可见3条路径：
B类市场领先型的创业企业，要想成长为D类企业，需要在技术创新、产品创新、供应链管理等方面获得突破，从而实现图中标为“①”的成长路径；
C类技术领先型的创业企业，要想成长为D类企业，则需要在领先的技术基础上，获得市场销售、产业化应用、渠道建设等方面的突破，借此实现图中标为“②”的成长路径。
而A类红海竞争型创业企业，在市场模式、技术模式均不占优势的情况下，要想两方面都很快取得突破，获得图2中标为“③”的成长路径是难上加难。对此类公司来说，可能在市场、技术的一个领域率先取得进步，再在另一领域力争有所进展更为现实。本文对这种成长路径不做深入研究。
上述①、②两种路径，则是创业企业获得持续成长的常见方式，也是本文重点研究的对象。
创业企业的七步螺旋式成长：经营扩张+管理创新
有很多创业企业，往往会在几年的高速增长后，遇到一个销量下滑、增长乏力的转折期。在这种情况下，管理团队经常会将其归咎于糟糕的行业环境，或者其他的某种外力，却不知道这是企业成长过程中的普遍规律。
企业组织与生物组织的成长，有一些类似之处。比如小草春生夏长，到了秋冬季节就会枯萎，而大树为什么却会在长达几十年的时光里，积蓄着持续生长的丰沛生命力？大树树干截面那一圈圈的年轮环线，蕴含着顽强生命力的真谛。一方面大树在春夏保持快速生长，两道年轮间那部分相对较软的白色木质，就是快速生长的结果；另一方面，它会在寒冷季节减少树干形成层细胞的活动，依靠坚硬、密实的黑色年轮，让大树得以保持水分、度过寒冬。
企业组织的成长，同样遵从这一规律。多数创业企业很难长大，会随着外部市场动荡而生发消亡，只有一部分拥有持续成长机制的企业，能经受住行业周期波动的残酷考验。这些生命力顽强的企业，依靠的是经营扩张和管理优化的循环往复，才得以像大树一样维持基业长青。与大树做一个类比，企业在市场环境良好时的“快速成长”靠经营扩张，行业寒冬来临时的“年轮救命”靠管理优化。（参见图2）
经营扩张的主要目标，是通过创新的商业模式和市场营销方法，让企业营收和市场规模得到快速成长；管理优化的主要目标，是通过组织优化和管理创新，在企业内部提升效益，并在企业增长遭遇困境时得以维持生存。能在较长时期内维持指数级增长的企业，都遵循“经营扩张—管理优化—经营扩张—管理优化”的螺旋式上升规律。在这个过程中，企业能否扩大市场、增长规模主要靠经营，而企业能否降本增效、持续生存主要靠管理。
为了揭示企业的持续成长规律，我们基于企业寿命周期模型，将其四个成长阶段做出了更为详细、具体的划分和定义，提出了经营扩张（P1-2-3-4）+管理创新（T1-2-3）的企业指数级增长模型。（参见图3）
正如吉姆‧科林斯提出的“20英里征程”概念所说，能够年复一年稳步增长并成为行业领先者的企业，要远远优于那些收入和利润剧烈波动的企业。要实现企业的长期持续增长，就需要企业顺利跨过P1、P2、P3、P4这四个经营扩张阶段，并在T1、T2、T3这三个战略转折阶段，依靠管理创新保持企业的转型优化。
要跨越上述七个成长阶段中的每一个阶段，都是很不容易的事情。这不但需要管理层保持长期的热忱和愿景，准备好一套不容违背的规则与核心价值观，还要制定一系列长期与短期目标相结合的计划，从而成功实现企业的持续增长。以下我们以几家公司的具体案例深入剖析这一过程。
B类与C类初创企业，如何站稳脚跟
创业企业在处于初创期时，就像一个蹒跚学步的新生婴儿一样，其所拥有的资金、人才和组织能力都较为有限，那要靠什么在市场中生存下来呢？
一般来说，拥有成功市场经验或先进技术储备的创业团队，有更好的基础生存下来。为了说明这一点，我们在本部分将以肆拾玖坊、时空道宇这两家已经突破初创期，并正处于成长期的创业企业作为案例，来探析B、C两类企业在初创期的生存之道。
肆拾玖坊创立于2015年，当时创始人张传宗带领创业团队多方探索，确定了以茅台镇酱酒为核心产品，兼营其他源头健康产品，并依靠社群社交、产业互联网构建核心竞争力的经营方针。从该公司前7年的发展历程看，肆拾玖坊是B类市场领先型创业企业的典型代表。
肆拾玖坊的创业团队，大都来自在电子消费品领域耕耘多年的区域分销商。在创业之后，他们把以前在渠道分销方面的经验、资源和可迁移技能，通过跨行业学习和多元化创新，把身边的超级用户转化成经销商和酱酒消费领袖，并依靠新兴的社群社交建立起有特色的私域流量获取模型，从而建立起具有一定影响力的公司品牌。
由此可见，拥有可迁移的强市场能力、能推进商业模型的创新、具有稳定的创业团队，正是让肆拾玖坊在初创期内，从白酒行业的门外汉发展为能够在市场上站稳脚跟，并连续多年实现业绩翻番、成为行业内小有名气的酱酒品牌，所赖以生存的三个基础。
根据经营模式理论，创业企业要想维持长期的持续增长并逐步成长为行业领军企业，就需要先后经历产品经营模式、企业经营模式、产业经营模式的进化。
在初创期内，肆拾玖坊主要通过“深化重点用户关系”，度过了自己的第一个经营扩张时期，即P1阶段；并通过与茅台镇一家老牌的酱酒厂建立深度的战略合作关系，保证了酱酒产品的稳定、可靠供应。这种基于用户关系、产品品质的市场机制和管理体系建设，使得企业顺利度过初创期的战略转折期，即T1阶段，完成了自身的“产品经营模式”构建。
与肆拾玖坊这种市场领先型创业企业相比，C类技术领先型企业，又要怎样度过自己的“婴儿期”呢？我们看看时空道宇的案例。
2018年，时空道宇由创始人王洋带领团队创办。该公司定位于全球领先的AICT（航天信息与通信）基础设施和应用方案提供商，先后布局卫星制造、卫星应用领域，以打造新一代航天数字经济业态。
从该公司的发展历程看，由于创业团队拥有长期的科研院所卫星研发经验，这让他们在进行卫星技术研发和产品化的过程中，有了较强的技术基础。据调研，时空道宇在创业后的第四年，完成了首批9颗卫星的发射，并开始探索建立国内首个高精度、车规级时空服务系统。
C类技术领先型创业企业，与B类市场领先型创业企业的早期发展路径差异很大。因为在技术企业的早期阶段，一般都处于技术的培育期和研发资金的投入期，难以产生利润或正的经营现金流。所以，其顺利度过创业的初始期并进入产品经营模式阶段，大多数是依赖于外部投资，而非企业自身创造的营收和经营现金流。
与市场领先型创业企业相比，拥有行业领先的技术储备、能推动技术的产品化和拥有稳定的创业团队，是技术领先型创业企业在初创期生存下来的三个基础。
正如美国著名的创业家和投资人彼得·蒂尔所说，“所有的创业公司，都是基于某个秘密建立起来的”。这个“秘密”，应该包含社会需求和核心能力两种要素。创业企业需要有能力把两者贯通，也就是能把“别人没发现的市场需求”和“别人不具备的核心能力”连接起来，从而在初创期实现产品经营模式的成功落地。
产品经营模式作为企业战略的一种模式，是多数初创企业的自然选择。但它的作用是有限的，在竞争日益激烈的行业格局中，它很难使得企业维持长期的竞争优势。企业要想得到长期的持续成长，势必要在下一阶段进行经营模式的革新。
站稳脚跟的初创企业，如何突破瓶颈期
如上文所述，类似于肆拾玖坊、时空道宇这样的创业企业，正是通过强化客户关系或通过技术的产品化，度过初创期的战略转折期T1，顺利进入第二个经营扩张阶段P2。在进入成长期后，B（市场领先型）、C（技术领先型）两类创业公司，在商业模式上将逐渐趋于一致，市场、产品、技术的发展呈现出彼此融合、相互交织的趋势。因此，后续内容将对两类企业统一进行分析。
任何创业企业的发展都不会永远一帆风顺，肆拾玖坊、时空道宇同样如此。对于肆拾玖坊来说，公司在连续七年的快速增长后，2022年遭遇到行业回调和竞争加剧的考验，要想靠过去的经验继续维系销售收入的快速增长变得非常困难；而时空道宇在技术的创新沉淀和产品落地后，能否顺利完成大规模的产业化应用和销售收入增长，也将面临管理创新方面的巨大挑战。
当这类企业面临成长期的战略转折期T2时，应该在哪些方面做出战略转型和管理创新，从而不但能够顺利度过“寒冬”，还能趁机强身健体、优化机制，为下一波快速增长奠定基础呢？在此，我们将以小米公司作为案例，进行深度剖析。
2010年，以雷军为首的创业团队创建了小米公司。在创业之初，通过MIUI操作系统研发和邀请发烧友参与开发，小米在半年之内就积累了约300万名注册用户；到2011年第一款手机发布前，MIUI社区活跃用户达到约30万人。随后，小米采取差异化产品战略，以高性价比产品布局低端手机市场，采取电商销售模式进行销售和扩大用户规模，并开始布局智能硬件生态产品体系。
正是通过上述方式，小米得以在创业四年后就达到了6000余万台的手机出货量，连续获得了共计十几亿美元的多轮融资，顺利度过初创期的战略转折期T1，完成了企业“产品经营模式”的成功落地。
但是，就算是小米这样的明星创业企业，也在2015至2016年遇到了成长期的瓶颈。当时因为芯片和屏幕供应不如人意，导致部分手机机型产能不足；公司研发能力不强且产品线过于庞杂冗余，导致公司向高端品牌升级遇挫；线上销售模式遭遇竞争对手的挑战，过于单一的销售模式遭遇瓶颈，而其他厂商线下销售渠道和下沉市场的爆发则让小米压力倍增。在上述因素的影响下，2016年小米公司的手机销量遭遇下滑，出货量下降到国内第五。
如图3所示，当企业在第二个快速经营扩张期（即P2）经历过一段时间的快速增长后，将遇到成长期的战略转折期T2，此时需要进行新一轮的管理创新和优化。在此阶段，企业增长乏力的具体原因经常有如下几种：一是管理能力的成长，跟不上经营规模的扩张，以至于增长后劲不足；二是伴随着产能、供应链、渠道的扩张，导致收入规模无法支撑巨额的费用支出，带来现金短缺的“贫血症”；三是人员规模和沟通复杂度急剧增加，导致人力资源管理能力不足；四是随着组织规模膨胀，创业团队原有的核心优势和价值观被稀释，无法继续提供足够的增长动能。
在企业进入成长期后，需要逐渐从“产品经营模式”进化到“企业经营模式”。在此阶段，要建立起高效率的企业经营模式，就需要在继续得到核心用户的支持下，做出各种深思熟虑、系统思考的计划安排，使企业从小众品牌走向公众化的市场，并得到供应商、渠道商、政府机构、行业协会、产业合作者、媒体等利益相关者的支持，才能真正确立企业在行业中的地位，形成有利于正常经营和资源汇聚的社会环境。
产品经营模式与企业经营模式的本质区别，在于前者主要关注“产品-需求”之间的关系，而后者则不仅关注“企业-用户”关系，还要关注与行业中各种利益相关者的关系。此时企业管理创新的重点，从初创期的“深化重点客户关系”，转变为成长期的“强化行业市场地位”。
为了实现这种转变，我们根据多个案例企业的研究，提出了创业企业在战略转折期T2需要经历的七种管理创新转型，分别是：
1. 经营重心从市场销售转移到提升经营效率
2. 管理方式从创业家式转变为管理者式
3. 领导方式从个人权威调整为指挥授权
4. 品牌形象从行业挑战者转化为负责任的主流品牌形象
5. 运营模式从产品运营转化为用户运营
6. 组织架构从松散的非正式结构转变为正式组织结构
7. 目标考核从业绩导向转变为系统的责权利导向
小米的管理层敏锐地意识到了上述转型的重要性，他们在2017至2018年做出了很多管理创新尝试。比如他们主动进行管理团队换血，优化管理结构；大幅提高研发投入水平，改善供应链管理的效率和产品交付效率；采取公共关系管理措施，改善与供应商和各种利益相关者的关系；重新考虑市场战略和渠道管理方法，开始进军国际化市场，并着力开拓线下渠道、优化产品品类。正是由于采取了这些管理创新和优化措施，小米才逐渐扭转了不利的发展势头和舆论环境，并提升了企业在行业中的地位和品牌影响力。
很多企业，都会在成长期遇到与小米类似的增长困境时，通过管理创新度过战略转折期T2，从而得以顺利进入企业成长的成熟期，成为行业中举足轻重的主流品牌企业。不过值得警惕的是，成为行业中的主流厂商并不意味着就一定会无往不利，此时新的危机可能又在酝酿之中。
突破瓶颈期的成熟企业，如何持续保持成长
在图3中，那些成功过战略转折期T2的企业，会进入下一个经营扩张阶段P3，继续维持一段时期的增长。但是受到行业激烈竞争和自身规模过大的影响，此时的增速可能会比成长期有所回落，甚至有时还会遭遇销售收入的下滑。
除了行业竞争和规模因素，成熟期企业出现增长乏力的现象，经常还跟组织内的企业文化、管理制度和组织架构僵化有关，后者常被称为“大企业病”。成熟期的企业需要拥有清醒的危机意识，在下一个战略转折期T3到来之前就主动进行革新，从而能够创造业务增长的二次成长曲线，避免陷入企业的衰退期。
在此，我们将以华为作为案例企业，探索企业在不同的成长阶段应该如何进行管理创新，才能在进入成熟期后继续保持持续成长。
在我国改革开放后创立的创业企业中，华为是最具代表性的标杆之一。华为由任正非创办于1987年，但数年后才真正研发出自己的技术产品。当年处于初创期的华为，难以进入已被国有企业和外资企业占领的城市通信网络市场，只能从县域和农村市场开始做起。
观察一下华为从1992年到2021年的成长过程，华为虽然也曾多次遇到成长困境，甚至2002年和2021年的业绩还出现过负增长，但其30年间的销售收入年均同比增长率仍达到了43%，这完美契合了本文对于“指数级增长型企业”的定义。（参见图4）
上世纪90年代中后期，互联网的快速发展为华为打开了机会之窗，企业的年度销售收入也从1992年的约1亿元，快速增长到2000年的220亿元，年均增长率达到106.7%。这段时间，是华为度过成长期、进入成熟期的阶段。
本世纪初，全球互联网发展泡沫破裂，这让进入成熟期的华为遭遇了巨大的考验。2001年和2002年的销售收入同比增长率，分别只有2.3%和-22.2%。从2003年到2010年，华为迎来了第二次的快速增长高峰，在已超过数百亿元规模体量的基础上，年度销售收入从221亿元增长到1852亿元，年均增长率达到34.7%。在这段时间，海外市场的开拓获得巨大成功，海外销售收入占比不断攀升。
2011年至2013年，受到国内外市场动荡和同业竞争的影响，华为的发展再次进入了一个相对的低谷期，三年的业绩增长率分别为10.1%、8.0%和8.5%。从2014年至2019年，为华为成长的第三个高峰期，业绩年均增长率达到了24%，年度销售收入从2882亿元增长至8588亿元。2020年后，由于国际竞争的加剧，华为的快速增长势头受挫，目前处于最新一次探索调整的阶段。
回顾华为最近30年的发展历程，该公司之所以能取得让人惊讶的指数级增长，除了其管理层对于战略机会的把握、对未来的长远规划和在研发上的巨额投入外，对于管理创新的重视也是一大重要要素。在不同时期的成长阶段中，企业文化和核心价值观建设，流程再造和企业内外产业链资源整合，大数据时代的数字化转型和创新建设，都是华为在管理创新方面不断做出探索的缩影。
比如在上世纪90年代中前期，华为曾经遭遇过成长期的发展瓶颈。当时华为自主研发的产品质量不佳，难以进入主流市场，现金流极度紧张。面临这些困难，任正非曾经公开提出，华为需要构建完善的管理体系，其最大的特征是要强化管理，形成职业管理团队。他认为只有通过管理创新，才能把华为公司共同建立的思想变成组织、变成行动，最后在市场上产出粮食。与此同时，华为还在企业文化建设方面投入了巨大的资源，企业文化大讨论、华为基本法的起草、核心理念政策的调整，这一系列的动作让全体员工有了反思和系统化思考的机会，从而为华为从成长期步入成熟期奠定了基础。
本世纪初，进入成熟期后的华为遭遇了又一次考验。2001年、2002年的销售收入增长连续遇挫，公司遇到了任正非口中“华为的冬天”。此时的华为，内部面临着技术路线决策失误和员工流失危机的双重考验，外部还要受到跨国公司的围追堵截和知识产权诉讼。面临这种困境，任正非提出“管理第一，技术第二”，并率领管理层进行了深入的自我批判，从而推出了EMT轮值制度等管理创新措施。正是有了这些管理创新手段作为基础，华为在此后几年才逐步迈入国际市场，继而迎来了下一波成长高峰。
在随后的十几年中，华为还遇到过多次经营增长的低谷，让管理层也越来越认识到管理创新的重要性。2009年华为提出，企业管理的关键是面向市场做要素整合，把资金、技术、人才、市场、研发、生产制造、企业内外产业链等面向市场竞争的所有资源和要素有效整合起来，并在市场竞争中获胜，这是管理的价值，也是管理的目标。2015年，任正非提出需要以规则、制度的确定性来应对市场的不确定性，公司最宝贵的是无生命的管理体系，以此来争夺大数据流量时代的胜利。
纵观华为的发展历程，可以发现其经营重点从“产品层面”，逐渐走向“企业层面”乃至“产业层面”的经营模式。这三个阶段的主要特征，也从“深化重点客户关系”到“强化行业市场地位”，最后发展到“控制产业生态联系”，并在企业发展的不同阶段形成相适合的管理体系。
在企业成长的成熟期，将遭受极大的竞争压力。此时企业的目标不能停留在生产适销对路的产品上，不能满足于提升产品的性价比和企业市场地位的提升，而是要站在更高的产业层次去整合行业资源，努力构建起完善的“产业经营模式”，从而实现对供应、生产、销售、消费等整个产业价值链的主导。
值得注意的是，企业在进入成熟期后，可能会遇到不止一次的经营增长低谷。这时候管理层要保持好战略定力，理解每一次经营扩张和管理创新之间的辩证关系，通过一次次的努力实现浴火重生，让企业持续走在追求卓越的道路上。
总而言之，对于有志于基业长青的创业公司来说，要想像华为一样在长达二三十年的时间中获得持续增长，就需要在不同阶段进行主动的转型和创新。成长之路虽然道阻且长，但“进窄门、走远路、见微光”，管理层保持深思熟虑且不断进行管理创新，正是成就所有伟大公司的必经之路。
正如吉姆·柯林斯所说：“基业长青的企业，在短期目标和未来的长期目标之间，隔着一个黑箱”。那些能够从“黑箱”中脱颖而出的企业，其管理层都会依赖于一系列的驱动原则和优先事项，敏锐地捕捉到企业不同成长阶段的核心矛盾，正确地提出问题、分析问题、解决问题，并依赖于不断的管理创新来为企业成长提供长久的动力。
张永军是北京大学移动数字医院系统教育部工程研究中心研究员，管理学博士。邹宇峰是中国科学技术大学科技商学院教务长，管理学博士。
张永军 邹宇峰 | 文
程明霞 | 编辑