每一个重要行业都曾是一个增长型行业。但有些如今正处于增长热潮中的行业很大程度上已经笼罩上了衰落的阴影。另外有些人们想象中久经风霜的增长型行业实际上如今已经停止了增长。任何情况下，增长受到威胁、放缓或停止，原因都不在于市场饱和，而是管理出了问题。
决定命运的目标
问题出在高层。归根结底，那些制定总体目标和政策的高管需对此负责。因此：
铁路行业停止增长并非因为客运和货运需求出现了下降。需求实际上未降反升。铁路行业如今陷入困境不是因为其他行业（汽车、卡车、飞机甚至是电话）填补了需求，而是因为铁路行业本身未去填补需求。他们任由其他行业抢走客户，因为他们认为自己从事的是铁路业务，而不是运输业务。他们行业定位出错的原因在于，其导向是铁路而非运输，是产品而非客户。
好莱坞险些因为电视的兴起而全军覆没。事实上，所有老牌电影公司都经历了大刀阔斧的重组。有些直接就没入了历史的烟尘。当时所有公司陷入困境，不是因为电视的入侵，而是因为自己的短视。与铁路行业一样，好莱坞的自我定位不对。他们以为自己从事的是电影业务而实际上他们做的是娱乐。“电影”是一种特定有限的产品。这就造就了一种愚蠢的满足感，致使制片人从一开始就将电视视为一种威胁。结果在好莱坞本该欢迎电视时代到来、并将之视为扩大娱乐业务良机之际，他们却对之百般蔑视和排斥。
如今，电视已经成为一个比过去狭义电影业务更大的行业。如果好莱坞当时以客户为导向（提供娱乐）而不是以产品为导向（制作电影），他们还会经历那样的财务炼狱吗？我对此表示怀疑。最终拯救好莱坞并引领其复兴的是新一波年轻编剧、制片人和导演的到来——他们之前在电视业取得的成功摧毁了旧时代的电影公司，掀翻了昔日的电影业巨头。
关于因为目标定位不当而一直或正在危及自身未来的行业，还有其他一些不那么显著的例子，稍后我会详细讨论其中的一些案例，并对引发问题的政策进行具体的分析。眼下一件或许有所助益的事是先来看看，即便在显而易见的机会皆已错过之后，一种完全客户导向型的管理如何能使一个增长型行业继续保持增长。关于这一点，我们有两个由来已久的案例，所涉及的是尼龙行业和玻璃行业，具体来说，就是杜邦公司（E.I. du Pont de Nemours and Company）和康宁玻璃制品公司（Corning Glass Works，康宁公司旧称——编者注）。
这两家公司都有很强的技术能力。他们的产品导向无可争议。但仅凭这一点还不足以造就他们的成功。毕竟，说到产品导向和产品意识并以此为傲，还有谁能超得过早已灰飞烟灭的昔日新英格兰纺织公司呢？杜邦和康宁之所以成功，主要不是因为他们以产品或研究为导向，而是因为他们彻头彻尾的客户导向型做法。他们持续关注各种机会，随时准备将技术经验应用于创造客户满意度，这才是他们成功新产品泉涌而出的原因。如果没有对客户的敏锐洞察力，他们的大多数新产品可能都会错位，销售方法也不会有用。
铝业也依然保持在增长型行业之列，这是两家战时所创公司的努力结果，这两家公司一直着意创造令客户满意的新产品。如果没有凯撒铝业化工公司（Kaiser Aluminum & Chemical Corporation）和雷诺兹金属公司（Reynolds Metals Company），如今市场的铝需求可能会远远不及现实水平。
分析方法之误。有些人可能会说，把铁路和铝拿来比较，或者把电影和玻璃拿来比较，这是愚蠢的分析方法，难道不是因为铝和玻璃的用途太广泛才使其比铁路和电影有更多的增长机会吗？这种观点恰恰犯了我一直在说的那种错误。它过于狭隘地定义了一个行业、一种产品或一套专业知识，从而使其未老先衰成为了必然。当我们提到“铁路”时，我们应该确定我们指的是“运输”。作为运输设施，铁路仍有很大机会实现非常可观的增长。他们并不局限于铁路业务（尽管在我看来，铁路作为一种运输方式，可能比人们普遍认为的更强大）。
铁路业缺乏的不是机会，而是曾经造就其辉煌的某种管理想象力和胆魄。就连雅克·巴尔赞（Jacques Barzun）这样的外行人都看出了铁路业缺失了什么。他说：“我很难过地看到，20世纪最先进的实体和社会组织竟因缺失了曾经推动其崛起的丰富想象力而黯然走上了下坡路。（所缺乏的是）公司生存下去并以其创造力和技能去满足公众的意愿。”1
过时的阴影
没有哪个重要行业不曾被冠以“成长型行业”的神奇称谓。这些行业设想中的强势每每在于其产品显然无可匹敌的优势。其产品似乎没有有效的替代品，而它本身恰恰是被其成功取代的前代产品的替代品。然而，这些曾经的明星行业一个接一个被衰落的阴影笼罩。让我们再简单看几个例子，这一次我们列举的是一些迄今为止关注度较低的行业。
干洗业。这曾是一个前景广阔的增长型行业。想象一下，在羊毛服装盛行的时代，我们终于能够安全轻松地将这些服装清洗干净了！行业的繁荣开始了。然而，在繁荣开始30年后，这个行业陷入了困境。竞争来自哪里？更好的清洗方式吗？不是。威胁来自合成纤维和化学添加剂，他们让干洗的需求减少了。但这仅仅是一个开始。强大的魔术师——超声波——正在伺机待发，随时准备让化学干洗彻底淘汰。
电力公用事业。这是又一个曾经被冠以“增长之势所向披靡”美誉的想象中“无可替代”的行业。当白炽灯出现时，煤油灯消失了。后来，灵活可靠、简单易用的电动机的出现，又使水车和蒸汽机被扫进了历史垃圾堆。随着住宅日益变成电子设备博物馆，电力公用事业的繁荣继续光芒闪耀。在没有竞争只有增长的情况下，投资公用事业怎么可能失手呢？
但细想一下，情况就不那么令人欣慰了。许多非公用事业公司都在开发一种强大的化学燃料电池，并取得了很大进展。这种电池可以放在家中某个隐秘的壁橱里，静静地释放电力。降低许多社区档次的电线将被淘汰。暴风雨期间大街上电线杆东倒西歪的景象和电力中断的情况也将成为过去。同时正在兴起的还有太阳能，这也是由非公用事业公司率先发展起来的。
谁说公用事业公司没有竞争对手？他们现在可能是自然垄断，但未来可能会自然消亡。为了避免这种前景，他们也将不得不开发燃料电池、太阳能和其他动力来源。为了生存，他们自己将不得不谋划淘汰其如今赖以生存的东西。
杂货店。许多人很难想象的是，被称为“街角店”的业态也曾经欣欣向荣过。后来，超级市场以强大的效力碾压了它们。然而，20世纪30年代的大型食品连锁店侥幸没有被独立超市的激进扩张彻底摧毁。第一家真正的超市于1930年在纽约长岛的牙买加开业。到1933年，超市在加利福尼亚州、俄亥俄州、宾夕法尼亚州等地蓬勃发展起来。然而，老牌连锁店却傲慢地未把它们当回事。当他们愿意看它们一眼时，他们的用词也是充满了鄙夷，诸如“便宜货”“过时玩意儿”“经营粗暴简单”“缺德的机会主义”等。
一家大型连锁店的高管当时宣称，他发现“很难相信人们会驱车数英里去购买食品，并放弃连锁店已经完善、消费者已经习惯的个性化服务”2。一直到1936年，全美批发杂货商大会（National Wholesale Grocers convention）和新泽西零售杂货商协会（New Jersey Retail Grocers Association）还表示，没有什么可担心的。他们说，超市仅对很少一部分价格敏感型买家有吸引力，这就限制了他们的市场规模；他们得招揽方圆数英里外的顾客；当模仿者出现，随着生意的下滑，会有大量的超市关门；据说超市的高销售量一定程度上是因为他们风格新奇；人们想要的是方便的家门口杂货店；如果社区商店“与供应商合作，关注成本，改善服务”，他们便能够经受住竞争考验，直到竞争消失。3
竞争从来不曾消失。连锁店发现，要生存就需要进入超市业务。这意味着他们在街角店以及既有分销渠道和销售方式上的海量投资全将付之东流。“信念坚定的”这些公司毅然坚持了街角店的经营理念。他们保留了自尊，但丢掉了钱包。
自我欺骗循环。但是记忆是短暂的。例如对于今天盛赞电子、化学双救星的人而言，他们很难想象这样飞速发展的行业会出现什么问题。他们可能同样也想象不出，一个头脑清醒的商人怎么会像那位著名的波士顿百万富翁那样目光短浅——那位百万富翁在20世纪初无意中亲口判定了其子孙的穷困潦倒命运，只因他规定，他的全部财产永远只能投资于有轨电车证券。对于他那些最终靠在加油站给人加油维持生计的子孙而言，他那“高效城市交通永远都有巨大需求”的遗言全无半点安慰作用。
然而，当我对一群聪明的企业高管进行随机调查时，近一半人认为，将所有资产永远跟电子行业捆绑在一起很难损及子孙。然后当我举出波士顿有轨电车的例子时，他们异口同声地说：“这不一样！”可是真的不一样吗？基本情况难道不是一回事吗？
事实上，我相信，根本就没有什么所谓的成长型行业。有的只是那些组织起来投入运营以创造和利用增长机会的公司。那些自认站在增长“自动扶梯”上的行业总免不了会陷入停滞。每一个已死或垂死的“成长型”行业的历史，都显示出了从大力扩张到始料不及衰败这样一个自我欺骗的循环。形成这样一个循环通常需要以下四个条件：
认为不断扩大、日益富裕的人口使得增长得到了保证；
认为行业的主要产品没有堪与之抗衡的替代品；
过于相信规模生产以及产量激增带来的单位成本迅速下降优势；
专注于一种产品，埋头进行精心控制的科学实验、产品改进和降低制造成本。
现在，我想详细地分析一下以上每一种条件。为了尽可能大胆地阐述我的观点，我将参考石油、汽车和电子这三个行业来说明这些观点。我将着重谈及石油业，因为它跨越了更长的岁月，也经历了更多的兴衰。这三个行业不仅在公众中有着良好声誉，也颇得投资老手的信赖，而且他们的管理层在财务控制、产品研究和管理培训等领域以进步性思维而闻名。如果时过境迁的问题会发生在这样的行业身上，那么就没有哪个行业可以幸免了。
人口神话
不断扩大且日益富裕的人口可使利润得到保证，这样的信念深得每个行业之心。它会减弱人们天然具有的对未来的忧虑。如果消费者越来越多，购买你的产品或服务也越来越多，那你就可以比市场萎缩时更安心地面对未来。不断扩大的市场使得制造商不必非常认真或富有想象力地去进行思考。如果思考是面对问题时的知性反应，那么没有问题就会导致思考缺失。如果你的产品拥有一个自动扩大的市场，那你就不会太多考虑如何去扩大的问题。
石油行业是这方面的一个最有趣的例子。这可能是世上最古老的增长型行业，有着令人羡慕的记录。尽管目前有一些关于其增长速度的担忧，但是该行业本身还是趋向于乐观。
但我相信事实可以证明，石油行业正在发生一种根本性同时也是具有代表性的变化。相对于其他行业，它不仅不再是一个增长型行业，而且实际上可能已经开始步入衰退。尽管人们未能普遍意识到这一事实，但可以想象的是，随着时间的推移，石油行业可能会发现，自己已经和今日的铁路业一样，开始回忆昔日的辉煌。尽管在开发应用投资评估现值法方面、在员工关系以及与发展中国家合作方面有过开创性的举动，但石油行业如今也成了一个令人痛心的实例，充分诠释自满和执迷不悟会如何硬生生将机会变成近乎灾难。
石油和其他坚信人口扩张红利并也拥有貌似无可替代产品的行业有着一个共同的特点，那就是个体公司都寻求通过改进自己的现行做法来超越竞争对手。当然，如果假定销售与国家的人口状况紧密相关，那么这么做是有道理的，因为客户只能基于特色进行产品的比较。有些东西我认为很重要，比如说，自从约翰·洛克菲勒（John D. Rockefeller）向中国免费提供煤油灯以来，石油行业在创造市场需求方面就没有做过什么了不起的事。即使在产品改进方面，该行业也毫无卓越可言。最大的单独一项进步——四乙基铅的开发——还是来自行业外的通用汽车（General Motors）和杜邦。该行业本身做出的巨大贡献仅限于石油勘探、生产和提炼上的技术。
自找麻烦。换言之，石油行业的努力集中在提高其产品获取和生产的效率上，而不是真正改善其基本产品或营销。此外，他们的主要产品一直用外延最狭隘的术语来定义，具体说就是汽油，而不是能源、燃料或运输。这种态度导致了下面的结果：
汽油质量的重大改善往往并非源于石油行业。而且正如后面将提到的那样，优质替代燃料的开发也出自石油行业之外。
汽车燃料营销的主要创新来自规模较小的后起石油公司，这些公司基本都不主要专注于生产或精炼。他们成功把重点放在了加油站宽敞而整洁的布局、快速高效的车道服务和质优价廉的汽油上，并由此促成了多泵加油站的快速扩张。
因此，石油行业这是在自找来自外界的麻烦。在这片遍地都是饥饿投资者和企业家的土地上，威胁迟早会到来。说到许多管理者的下一个危险信念时，这种可能性会变得更加明显。由于第二种信念与第一种信念紧密相连，所以出于连续性方面的考虑，我将继续以石油业为例。
不可或缺之念。石油行业非常确信，其主要产品汽油没有堪与之匹敌的替代品，就算有，那也还是原油的衍生物，比如柴油或航空煤油。
这种假设很大程度上是一种无意识的一厢情愿想法。问题在于，大多数精炼公司都拥有大量的原油储备。只有当原油转化成的产品拥有市场的时候，这些储备才有价值。所以人们才坚信原油制成的汽车燃料具有持续的竞争优势。
尽管所有历史证据都与之相悖，但这种看法依然没有消失。历史证据不仅表明石油从未在一段很长的时间内成为任何用途的优等产品，而且表明石油行业也从未真正成为一个增长型行业。相反，它是一系列不同业务的更替，这些业务经历了增长、成熟和衰退的常见历史周期。该行业能够存活至今，要归功于它一次次奇迹般摆脱完全过时的命运，以及在最后一刻出人意料地免于灾难临身——这不禁让人想起了宝莲（Pauline）的历险故事。
石油行业历险记。这里我仅概述一下石油行业经历的曲折以作说明。一开始，原油很大程度上就像是一种专利药。但甚至在最初的热销尚未退潮之际，煤油灯的出现又使其需求得到了极大的扩张。煤油灯点亮全球的前景为其提供了巨大的增长空间。这种前景有点像今天汽油在世界其他地区的需求前景。欠发达国家家家有车的景象都让石油行业有点迫不及待了。
煤油灯时代，石油公司通过努力改善煤油的照明特性来相互竞争并与煤气灯争夺市场。然后不可能发生的事突然就发生了。爱迪生发明了一种完全不依赖原油的灯。如果不是因为煤油在小型取暖器中的使用越来越多，白炽灯那时候就会完全终结石油作为一个增长型行业的发展。那样的话，石油除了用作车轴润滑外将会是百无一用。
然后灾难和缓刑再次降临。两项皆非源自石油行业的伟大创新出现了。首先，燃煤民用集中供暖系统被成功开发出来，小型取暖器被淘汰了。就在这个行业陷入困境之时，迄今为止最杰出的发明——内燃机——诞生了，当然，这也是石油行业外的人发明的。然后，当汽油市场的惊人膨胀在20世纪20年代终于开始趋于平稳时，中央燃油加热器奇迹般地出现了。再一次，救星是局外人的发明和发展派来的。当加热器市场疲软后，战时对航空燃料的需求再度驰援石油行业。战后，民用航空不断扩张，铁路机车步入柴油机时代，汽车和卡车的市场需求爆炸性增长，共同促进石油行业保持了高速增长。
与此同时，近年来才彰显其巨大潜力的集中式燃油供暖遭遇了天然气的激烈竞争。虽然石油公司自己拥有与石油形成竞争关系的天然气，但该行业并没有主动启动天然气革命，至今也没有从天然气所有权中获得丰厚利润。天然气革命是由新成立的传输公司发起的，这些公司热情十足地推销产品。他们开创了一个辉煌的新行业——在石油公司的反对建议下开始，然后在石油企业的抵制中前行。
无论从哪个方面讲，石油公司都该自己发起天然气革命。他们不仅拥有天然气，而且是唯一有处理、净化和使用天然气经验的行业，也是唯一有管道技术和输送经验的行业。他们也了解供暖问题。但是，石油公司对天然气的潜力嗤之以鼻，部分原因在于他们知道，天然气将与自己销售的取暖油争夺市场。这场革命最终由石油管道业高管发起。因为他们无法说服自己的公司进入天然气行业，于是辞职并组建了超级成功的天然气输送公司。即使在痛苦地看到他们的成功之后，石油公司也没有进入天然气输送领域。本应属于他们的数以十亿计美元的生意落到了其他人手里。与过去一样，该行业被他们对特定产品及其储备价值的狭隘关注所蒙蔽。他们很少或根本不关注客户的基本需求和偏好。
战后的岁月里，石油业的做法没有任何变化。二战一结束，市场对石油公司传统产品的需求迅速增长，这让石油行业备受鼓舞，对未来信心十足。1950年，大多数石油公司预计，至少到1975年，国内市场的年增长率能达到6%左右。尽管西方发达市场的原油储量与需求之比约为20比1（在美国10比1通常被认为是合理的可运行比例），但需求的激增促使石油勘探公司寻找更多石油，却没有充分考虑未来真正的需求状况。1952年，他们在中东有了“大发现”；储量与需求比例飙升至42比1。如果总储量继续以此前五年的平均速度增加（每年370亿桶），那么到1970年，储量与需求比率将达到45比1。如此丰富的石油储量压低了世界各地的原油及成品油价格。
不确定的未来。如今，迅速扩张的石化行业并未给石油业管理层带来多少欣慰。这是又一个并非源自龙头石油公司的石油使用理念。美国石油化工产品的总产量约相当于所有石油产品需求的2%（按量计）。尽管现在的预测是石化行业每年增长约10%，但这不足以抵消其他方面原油消费增长的缩减。此外，尽管石化产品数量众多且不断增长，但要知道的是，该行业的基本原材料还有煤炭等非石油来源。此外，许多塑料产品可以用相对较少的石油来生产。如今对炼油厂来说，每天炼油5万桶被认为是实现高效生产的绝对最小规模，但一个每天耗油5000桶的化工厂已经是一个庞大的企业了。
石油业从来都不是一个持续强劲增长的行业。它的成长时断时续，总是奇迹般地被非源自本行业的创新和发展所拯救。它之所以没有顺风顺水一路前进，是因为每次它认为自己拥有一种绝无被替代之虞的优势产品时，这种产品恰恰沦为了劣势产品，显见要被淘汰。到目前为止，汽油（至少作为汽车燃料而言）算是逃脱了这种命运。但是，正如我们稍后将会看到的那样，它可能也是苟延残喘罢了。
所有这一切都说明，没有谁能保证产品不会过时。就算一家公司自己的研究未使一种产品过时，另一家公司也会使然。除非一个行业特别幸运，就像迄今为止的石油业一样，否则它很容易被亏损淹没，就像铁路公司、马车用具生产商、街角杂货连锁店、多数大型电影公司以及许多其他行业一样。
对一家公司来说，走好运的最好方式就是自己创造好运气。这就需要知道能使企业取得成功的东西究竟是什么。这种认知的最大敌人之一便是规模生产。
生产压力
规模生产行业受到一种实现产量最大化的巨大动力驱使。单位成本伴随产量的上升而大幅下降绝对是大多数公司难以抵御的诱惑。盈利潜力看起来非常可观。所有的努力都放到了生产上，结果市场营销被忽视了。
约翰·肯尼斯·加尔布雷思（John Kenneth Galbraith）认为，情况恰恰相反4。因为产量太大，所以所有努力就都集中在了消化产量上。他说，正因如此，才会有喋喋不休的商业广告、乱七八糟的乡村广告牌，以及各种又浪费又俗不可耐的做法。有些东西加尔布雷思所言不虚，但他没有抓住重点。规模生产确实会产生巨大的产品“消化”压力。但是人们通常所注重的是销售（selling）而非营销（marketing）。被忽视的是作为一个更加精细和复杂过程的营销。
营销和销售的区别不仅仅是语义上的不同。销售侧重于卖方需求，营销则侧重于买方需求。销售考虑的是卖家将产品转化为现金的需求，营销的想法则是，通过产品以及与创造产品、交付产品和最终消费产品相关的整个过程来满足客户的需求。
在一些行业，最大化生产的诱惑极其强大，以至于高管层告诉销售部门的实际上就是：“你们去卖掉；我们担心的是利润。”相比之下，一家真正有营销思维的公司会努力创造消费者想要购买的、令人满意的商品和服务。他们提供的不仅包括一般性产品或服务，还包括如何让客户获得，以何种形式、何时、在何种情况下，以及在何种交易条款下提供。最重要的是，它出售的东西不是由卖方决定的，而是由买方决定的。卖方积极从买方获取线索，从而使产品成为营销工作水到渠成的结果，而不是相反。
底特律的掉队。这听起来像是一条商业基本法则，但完全与之相悖的事并不会因此而得到避免。违背肯定是多于遵从。比如汽车行业。
汽车业的规模生产是最出名、最受推崇的，对整个社会的影响也最大。该行业将其命运与每年变换车型的硬性要求捆绑在一起，这一政策意味着，以客户为导向是一种特别紧迫的必然要求。因此，汽车公司每年花费数百万美元来进行消费者研究。但新型紧凑型汽车第一年上市就卖得很好这一点表明，底特律长期以来的大量研究并未能揭示客户真正想要的是什么。底特律一直不相信人们想要的汽车与他们一直以来所得到的不同，直到它将数百万客户拱手让给了其他小型车制造商。
这种难以置信的落后于消费者需求的现象怎么会持续那么长时间？为什么在消费者的购买决定本身揭开事实之前，相关研究没能揭示出消费者的偏好？在事实出现前找到真相难道不是消费者研究的任务吗？这些问题的答案是：底特律从未真正研究过客户的需求。他们只研究了在底特律已经决定提供给客户的产品中，客户有哪些偏好。因为底特律主要是以产品为导向，而不是以客户为导向的。在某种程度上，当发现客户有了制造商应该努力满足的需求后，底特律通常表现得好像这项工作完全可以通过产品改进来完成。偶尔，他们也会关注融资问题，但这更多是为了销售，而不是让客户有财力购买。
至于关注客户的其他需求，目前还没有足够的内容可以在这里谈及。最不满足需求的领域被忽视了，最多也只是得到了次要关注。这些领域都在销售和汽车的维修和保养方面。底特律认为这些问题领域是次要的。一个事实突显了这一点：该行业的零售和服务端既不由制造商拥有、经营，也不由制造商控制。汽车生产出来后，接下来的事情几乎都由并不能胜任的经销商接手了。说明底特律基本撒手态度的一个例证是，尽管服务能带来巨大的销售刺激和利润增长机会，但7000家雪佛兰（Chevrolet）经销商中只有57家提供夜间维修服务。
驾车者一再表达了他们对服务的不满，以及对于在目前销售环境下购买汽车的担忧。如今，他们在汽车购买和维护过程中遇到的焦虑和问题可能比多年前更加强烈和普遍。然而，汽车制造商似乎并没有在听消费者苦恼的声音，或是从他们那里获取线索。就算制造商真的听到了他们的声音，那也一定是被其自己对生产的专注层层过滤后的声音。营销努力仍然被视为产品的必然结果，而不是本应相反的逻辑。这是规模生产的后遗症，所伴随的是一个狭隘的观点：利润本质上依赖于低成本的最大化生产。
福特放在首位的东西。在企业管理层的计划和战略中，规模生产的利润诱惑显然占有一席之地，但它必须放在企业围绕客户展开的认真思考之后。这是我们可以从亨利·福特（Henry Ford）的矛盾行为中学到的最重要的教训之一。从某种意义上说，福特既是美国历史上最聪明的营销者，也是最愚蠢的营销者。说他愚蠢，是因为他只给客户提供一辆黑色的汽车。说他聪明，是因为他设计了一个适合市场需求的生产系统。我们经常出于错误的理由去赞扬他，认为他是生产方面的天才。他真正的天赋在于营销。我们认为他能够降低售价，从而将500美元一辆的汽车卖出数百万辆，因为他发明的流水线降低了成本。事实上，他之所以发明流水线，是因为他得出的结论是，以500美元的价格，他可以卖出数百万辆汽车。规模生产是他低价策略的结果，而不是原因。
福特反复强调过这一点，但全美国以生产为导向的企业经理都拒绝听取他给出的这个深刻教训。以下是福特简要表达过的经营理念：
我们的政策是降低价格，扩大规模，改进产品。你会注意到，降价是第一位的。我们从未认为任何成本都是一成不变的。因此，我们首先将价格降低到我们相信会带来更多销售的水平。然后便开始努力来实现这一价格。我们不为成本而烦恼。新价格会迫使成本下降。比较常见的方法是先计算成本，然后确定价格；虽然这种方法在狭义上可能是科学的，但在广义上是不科学的，因为若是按照卖价产品根本生产不出来，那知道成本又能有什么用？更确切地说，尽管人们可以计算出成本，当然我们所有的成本都是经过仔细计算的，但没人知道成本到底该是多少。探索（成本）的方法之一，就是设定一个极低的价格，从而迫使每个相关者都达到最高效率。低价格会让每个人都去充分挖掘利润。这种强迫方法下，我们会比使用任何悠闲调查方法获得更多生产和销售方面的发现5。
狭隘产品观。低单位生产成本的利润诱惑可能是一种最严重的自欺，会让一家公司——尤其是一家“成长型”公司——备受折磨，这种公司中，显然是板上钉钉的需求增长已经很容易削弱其对营销和客户重要性的适当关注。
这种狭隘专注于所谓具体问题的通常结果是，行业非但没有增长，反而会出现衰落。它通常意味着产品无法适应不断变化的消费者需求和口味，无法适应新的改良后的营销机制和实践，也无法适应竞争性或互补性行业的产品开发。行业过分专注于自己特定的产品，以至于看不到这个行业正在日渐被淘汰。
这方面的经典例子是马车鞭行业。再多的产品改进也无法避免其消亡的命运。但如果该行业将自己定义为从事运输业务，而不是马车鞭业务，那它或许能生存下来。它会做生存所必须做的事情，也就是改变。即使它只将其业务定义为给能量来源提供刺激物或诱因，它或许也能通过改产风扇皮带或空气过滤器一类的产品生存下来。
石油行业哪天或许会成为一个更加经典的例子。这个行业已经让其他人从中窃取了很多绝佳机会（包括前面提到的天然气，以及导弹燃料和喷气发动机润滑油等），人们或许会期望他们采取措施，不再让这种情况发生。但事实并非如此。我们看到，特为汽车驱动设计的燃料系统如今正在取得非凡进步。问题不仅在于这些进步集中在石油行业之外，更在于石油业几乎全行业忽视了这些进步，一味安心地满足于自己与石油的“天赐良缘”。这又是一个煤油灯和白炽灯的故事。石油公司正在尝试改进碳氢化合物燃料，而不是想着通过改变生产方式也好、使用源自石油的不同原材也罢，来开发最适合用户需求的燃料。
以下是非石油业公司正在做的一些事：
十多家此类公司已经改进了能源系统的工作模式，一旦完善，这些系统将取代内燃机，从而不再需要汽油。这些系统的最大优点是消除了频繁、耗时和令人烦恼的停车加油环节。这些系统中大多数都是燃料电池，旨在直接从化学品中产生电能，不再需要燃烧过程。大多数系统使用的化学物质都不是从石油中提取的，通常都是氢和氧。
其他几家公司开发出了专为汽车提供动力的先进蓄电池。其中一家公司是飞机生产商，正在与几家电力公用事业公司携手合作。后者希望利用非高峰发电能力来为夜间的插电式电池再生系统供电。另一家同样使用电池系统的公司是一家中型电子公司，拥有从常年助听器开发中积累的丰富小型电池经验，如今正在与一家汽车制造商合作。近期因为火箭中高功率微型储能装置需求而产生的相关技术进步，已使得体积相对较小但能承受巨大过载或功率浪涌的电池变得触手可及。锗二极管的应用和使用烧结板和镍镉技术的电池也有望掀起一场能源革命。
太阳能转换系统也越来越受到关注。底特律一位素来谨慎的汽车业高管最近大胆表示，到2080年，太阳能汽车或将变得普及。
至于石油公司，正如一位研究主管对我说的那样，他们或多或少都在“关注相关进展”。一些公司正在对燃料电池进行少量研究，但这些研究几乎总是局限于开发由碳氢化合物驱动的电池。没有一家公司在认认真真地研究燃料电池、普通电池或太阳能发电厂。相比于在减少汽油发动机燃烧室沉积物等普通领域的研究支出，他们在上述极其重要领域的研究支出连零头都不到。一家大型综合石油公司最近对燃料电池进行了初步研究，并得出结论：尽管“积极研究燃料电池的公司表明他们相信最终会成功……但其产生影响的时间和影响程度太过遥远，以至于我们无法在预测中予以认可”。
当然，有人可能会问，为什么石油公司要做些不同的事情？难道化学燃料电池、蓄电池或太阳能不会扼杀目前的产品系列吗？答案是，它们确实会，而这正是石油公司必须在竞争对手之前开发这些动力系统的原因，这样他们才不会成为被淘汰行业的公司。
如果石油业管理者认为自己是在从事能源业务，那么他们或许更有可能去做为了自保而必须做的事。但即使这样，如果他们坚持将自己死死禁锢在其狭窄的产品导向中，那也是不够的。他们必须把自己看作是在关注客户的需求，而不是寻找、提炼甚至销售石油。一旦该行业真正认为自己的业务是为了满足人们的交通需求，那就没什么能阻挡他们创造自身利润丰厚的增长了。
创造性破坏。说来容易做来难，因此指出这种思维涉及什么、最终将带来什么是有必要的。让我们从出发点——客户——开始。可以看出，驾车者非常不喜欢购买汽油带来的麻烦、耽搁和相关体验。人们实际上不是在买汽油。他们看不见、尝不到、感觉不出、欣赏不了，也无法真正对其进行检测。他们购买的是继续驾驶汽车的权利。加油站就像一个收税员，人们被迫定期向其支付费用，作为使用自己汽车的代价。这使得加油站基本成为了一个不受欢迎的地方。它永远不可能变得受欢迎或令人愉快，只会变得不那么讨厌，不那么让人不舒服。
让加油站彻底不讨厌就意味着消灭它。没有人喜欢收税员，即使是一个令人愉快的和蔼收税员也没人喜欢。没有人喜欢为了购买一种虚幻的产品而中断行程，哪怕销售人员是一名帅哥或性感美女。因此，那些正在开发各种新式燃料替代品以便摆脱频繁加油麻烦的公司迎合了愤怒驾车者的需求。他们正在乘势而上，不是因为他们正在创造技术优越或更复杂的东西，而是因为他们正在满足一种强大的客户需求。他们也在消除有害气味和空气污染。
一旦石油公司认识到“另一种动力系统可以做什么”的客户满意逻辑，他们将会发现，在开发高效、持久的燃料（或以某种方式在不打扰驾车者的情况下提供现有燃料）方面，他们也别无其他选择，就像大型食品连锁店进入超市业务或真空管公司生产半导体那样。为了自身利益，石油公司将不得不摧毁自己的高利润资产。再多的一厢情愿也无法让他们摆脱参与这种“创造性破坏”的命运。
我之所以如此强烈地表达这种需要，是因为我认为，管理层必须做出相当大的努力来摆脱传统的方式。在这个时代，一家公司或行业很容易让其目标感被最大化生产的经济性所主导，很容易形成一种极度不平衡的产品导向。简言之，如果管理层让自己随波逐流，那么他们总是会朝着将自己视为生产商品和服务的方向发展，而不是让客户满意的方向。虽然可能不会沦落到告诉销售人员“卖产品；我们会担心利润”的地步，但他们可能会在不知情的情况下精准遵循走向衰落的模式。一个又一个增长型行业的历史命运都源自其自杀式的狭隘产品观。
研发的危险
当管理层完全被技术研发带来的利润可能震惊后，公司持续增长所面临的另一个巨大危险就出现了。为了说明这一点，我将首先转向一个新的行业——电子业，然后再回到石油业。我将一个新的例子与一个熟悉的例子进行比较，是希望强调一种危险思维方式的普遍性和隐蔽性。
缺斤短两的营销。就电子业而言，业内那些光芒四射的新公司所面临的最大危险不是他们对研发不够重视，而是对研发过于重视。急速增长的电子业公司的脱颖而出源自其对技术研究的高度重视，这样的说法全然没有切中要点。它们能够成就辉煌，要归功于人们对新技术理念的普遍接受度突然间变得异常强劲。此外，军品补贴和军方订单所带来的实际上的旱涝保收也是其取得成功的要素，实际上很多情况下是先有军方订单然后才有的相关产品的生产设施。换句话说，他们的扩张过程中几乎完全没有营销方面的努力。
因此，他们成长的条件非常特殊，这种条件简直会让人产生一种优秀产品会自我推销的错觉。毫不奇怪的是，通过制造卓越的产品创建一家成功的公司后，管理层仍然会以产品为导向，而不是以消费产品的人为导向。这形成了一种经营哲学，即持续增长就是持续产品创新和改进的事情。
许多其他因素也会加强并维持这种信念：
由于电子产品高度复杂和精密，管理层中工程师和科学家的比例过高。这造成了一种选择性偏见，即注重研究和生产，却轻视营销。组织倾向于将自己视为在制造产品，而不是满足客户需求。营销被视为一种剩余活动，也就是产品创造和生产这样的重要工作完成后必须要做的“其他事情”。
除了这种注重产品研发和生产的偏好外，它们还有一种注重处理可控变量的偏好。工程师和科学家在机器、试管、生产线甚至资产负债表等具体东西的世界里如鱼得水。他们感觉亲切的抽象东西是那些在实验室里可测试或可操控的东西。要是不可测试，那就功能性的东西也可以，比如欧几里得公理。简言之，这些迷人的新兴成长型公司的管理层会偏爱能使其投身仔细研究、实验和操控的商业活动，也就是实验室、门店和账本这类活生生的实用性现实。
被欺骗的是市场的现实状况。消费者难以预测、各式各样、善变、愚蠢、短视、固执，总体而言很麻烦。工程师经理们嘴上没有这么说，但在他们的意识深处，他们是这么认为的。正因如此，他们才会专注于他们所知道的和可控的东西，也就是产品研究、工程设计和生产。当产品能够以不断降低的单位成本生产时，强调生产就变得特别有吸引力。没有比开足马力全力生产更吸引人的赚钱方式了。
今天，许多电子公司中头重脚轻的“科学-工程-生产”导向运行得相当好，因为他们正在进入新的领域，在这些领域，军方已经开创了实质上有保障的市场。这些公司身处有利地位，所需做的只是向市场投放产品而非寻找市场，无需探索客户需求和愿望，只需客户主动提出特定的新产品需求。如果指派一个顾问团队专门去设计一个可以防止客户导向型营销观点出现和发展的商业环境的话，那么这个团队绝不可能设计出比上述所言更好的条件。
“二等公民”待遇。说到科学、技术和规模生产会如何使一整个行业的公司偏离其主要任务，石油行业是个极好的例子。就现有程度（并不高）的消费者研究而言，重点永远是获取旨在帮助石油公司改进其目前所做事情的信息。他们试图发掘更具说服力的广告主题、更有效的促销活动、了解各公司的市场份额、加油站经销商和石油公司让人喜欢或不喜欢的东西等等。似乎没有人对深入探究该行业怎么可以尽量满足的人类基本需求感兴趣，他们更感兴趣的是探究石油公司在努力满足客户需求时所使用的原材料的基本特性。
关于客户和市场的基本问题很少被问及。后者称得上是“二等公民”。他们承认它的存在，也承认它需要照料，但认为不必为它花太多心思或是给予特别关注。没有哪家石油公司会像对撒哈拉沙漠的石油那样对自家后院的客户感到激动不已。该行业的出版物对营销的态度最能说明他们对营销的忽视。
《美国石油学会季刊》（American Petroleum Institute Quarterly）百周年纪念版于1959年出版，旨在庆祝宾夕法尼亚州提图斯维尔的石油发现。该期杂志共刊登了21篇特写文章，用以宣示该行业的伟大之处。其中只有一篇文章谈到了他们在营销方面的成就，而且那只是一张关于加油站建筑如何变化的图片记录。该期还刊登了一个关于“新地平线”（New Horizons）的特别章节，专门展示石油将在美国未来发挥的巨大作用。每一次提及未来都洋溢着乐观，从未暗示过石油可能会面临一些激烈的竞争。甚至在提到原子能时，也是在愉快地展示石油将如何帮助原子能产业取得成功。没有人担心石油行业的富足可能会受到威胁，也没有人提出“新的地平线”中可能存在更好服务石油业现有客户的新方式。
但最能说明市场营销受到“二等公民”待遇的例子，却还是另一组关于“电子革命潜力”的特别系列短文。在这个大标题下，目录中出现了以下文章小标题：
“寻找石油”
“生产运营”
“精炼流程”
“管道作业”
意味深长的是，该行业的每一个主要职能领域都被列出来了，却单单没有营销。为什么会这样？要么是编辑们认为电子产品在石油营销方面没有革命性的潜力（这显然是不对的），要么是他们忘记了谈及营销（这倒是更有可能，也说明了营销的次要地位）。
这四个职能领域的排列顺序也暴露出了石油行业与消费者之间的疏离。该行业被隐含地定义为从寻找石油开始，结束于从炼油厂将成品油分销出去。但在我看来，事实上，这个行业是从客户对其产品的需求开始的。从这个初始位置，其定义的职能领域向上回溯，重要性逐步递减，直至终于找油环节。
开始和结束。一个行业的运营是一个让客户满意的过程，而不是一个商品生产过程，对所有商界人士而言，理解这一点至关重要。一个行业始于客户及其需求，而不是专利、原材料或销售技能。确定客户的需求后，行业应该倒推发展，首先关注如何让客户满意得到落实。然后创造出可让客户满意得以部分实现的商品。对客户来说，商品是如何制造的并不重要，因此制造、加工的具体形式等等，不能被视为行业的一个重要方面。最后，行业的目光进一步向上，寻找制造其产品所需的原材料。
具有讽刺意味的是，在一些以技术研发为导向的行业，占据高管位置的科学家们在定义公司的整体需求和目的时完全不科学。他们违反了科学方法的两条首要法则：了解并定义公司面临的问题，然后提出解决这些问题的可测试假设。他们只在方便的事情上秉持科学态度，比如实验室和产品实验。
客户（及其最深层需求的满足）没有被视为“问题”——不是因为人们确信不存在这样的问题，而是因为组织的生命周期让管理层不得不朝着相反的方向去看。营销是“二等公民”。
我并不是说销售被忽视了，情况远非如此。但要再次强调的是，销售并不是营销。正如前文所说，销售就是让人们用现金交换你的产品的技巧和方法。它并不关心交换涉及的价值。而且，它并不像营销部门一贯认为的那样，将整个业务流程视为由发现、创造、唤起和满足客户需求组成的高度一体化的努力过程。就销售而言，顾客“就在那里”，只要有适当的技巧，你就可以让他们掏出钱来。
事实上，在一些技术思维主导的公司里，甚至连销售都没有得到太多关注。因为他们新产品的市场几乎是有保障的，所以他们实际上不知道什么是真正的市场。他们就好像生活在计划经济中，例行公事地把产品从工厂转移到零售店就好。他们成功地专注于产品，这往往会让他们相信自己所做的事情是稳健的，但他们没有看到市场上乌云正在聚集。
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将近75年前，精明的华尔街人士对美国的铁路公司忠诚无比。欧洲君主也对它们进行了大量投资。对任何人而言，只要能凑到几千美元投入铁路股票，就被视为获得了财富永恒的祝福。在速度、灵活性、耐久性、经济性和增长潜力方面，其他任何形式的运输都无法与铁路匹敌。
正如雅克·巴尔赞所说：“到世纪之交，它已成为一种习俗，一种人类形象，一种传统，一种荣誉代码，一种诗歌源泉，一个童年梦想的温床，一种非凡的玩具，一种庄严程度仅次于葬礼灵车的机器，是一个人类生活时代的标志。”6
即使在汽车、卡车和飞机问世之后，铁路业大亨们仍然自信而镇定。如果你在60年前告诉他们，30年后铁路将会一蹶不振，陷入破产，并恳求政府补贴，他们会认为你彻底精神错乱了。他们认为这样的未来根本不可能出现。这甚至不是一个可以讨论的话题，不是一个问得出来的问题，也不是任何一个理智的人认为值得猜测的事。然而，许多曾经“疯狂”的想法现已成为公认事实——比如，一个100吨重的金属管在20000英尺高空平稳移动，里面有100位清醒正常的公民悠闲喝着马提尼——这些曾经“疯狂”的想法给铁路业造成了残酷的打击。
其他公司必须做些什么才能避免这种命运呢？客户导向涉及什么？前面的例子和分析在一定程度上回答了这些问题。对于特定行业的要求，那还需要另一篇文章来详细说明。无论如何，很明显，要建立一家真正以客户为导向的公司，涉及的远不止美好意图或促销技巧；它涉及人类组织和领导力的深刻问题。目前而言，我只提出些一般性的要求。
伟大的本能感受。显然，企业首先必须满足生存的需要。它必须适应市场的要求，而且必须尽快适应。但仅仅生存下来只是一种普通的追求。任何人都能以某种方式活下去，哪怕是贫民窟的流浪汉。关键在于要勇敢地生存，感受驾驭商业的澎湃激情：不是仅仅去体验成功的甜蜜，而是要拥有创业伟大的本能感受。
没有一个受到追求成功强烈意志驱动的充满活力的领导者，任何组织都无法成就伟大。领导者必须心怀宏伟愿景，一种可以吸引大量热切追随者的愿景。在商业世界，追随者就是客户。
要产生这些客户，整个公司必须被视为一个创造客户和满足客户的有机体。管理层对公司的定位不能是生产产品，而必须是提供旨在创造客户的一种价值满足。他们必须把这个想法（及其意义和要求）推广到组织的每个角落。他们必须持续不断地做到这一点，并且是以一种能让员工兴奋并得到激励的方式。不然，公司将只是一系列被归类的零部件，没有整体的目标感或方向感。
简言之，组织必须学会将自己的工作视为在吸引客户，是在做一些事情让人们愿意与之做生意，而不是在生产商品或服务。首席执行官对创造这种环境、观点、态度和愿望负有不可推卸的责任。首席执行官必须制定公司的风格、方向和目标。这意味着要确切知道目的地在哪里，并确保整个组织都充满热情地意识到这一点。这是领导力的首要条件，因为除非领导者知道自己要去哪里，否则他就只能随波逐流。
如果随波逐流可以的话，那首席执行官就满可以收拾好装备去钓鱼了。若是一个组织不知道或不关心自己要去哪里，那它就没必要用个装模作样的摆设来广而告之了，很快所有人就都会注意到的。
注：
1. 雅克·巴尔赞，《火车与人类心智》（Trains and the Mind of Man），假日出版社（Holiday），1960年2月出版。
2. 更多详细信息，请参阅齐默尔曼（M.M.Zimmerman）的作品《超级市场：分销革命》（The Super Market: A Revolution in Distribution）；麦格劳希尔出版社（McGraw-Hill），1955年出版。
3. 同上，第45-47页。
4. 约翰·肯尼斯·加尔布雷思，《丰裕社会》（The Affluent Society），霍顿米夫林出版公司（Houghton Mifflin），1958年出版。
5. 亨利·福特，《汽车大王亨利·福特》（My Life and Work），道布尔迪出版社（Doubleday），1923年出版。
6. 巴尔赞，《火车与人类心智》。
西奥多·莱维特（1925-2006）是出生于德国的美国经济学家，曾担任哈佛商学院教授。他也是《哈佛商业评论》英文版的主编，以增加其发行量和普及全球化而闻名。在1983年，他曾为企业目的提出了一个定义：“不是仅仅赚钱，而是创造和留住客户”。西奥多·莱维特创作了近十部著作，于《哈佛商业评论》发表了26篇文章（其中四篇获得过“麦肯锡奖”）。1983年，刊登于哈佛商业评论的另一篇文章《全球化的市场》（Globalization of Markets）曾引起轰动，在国际商业界引发了至今不能平息的争论，它使“全球化”一词载入了管理学词典。
西奥多·莱维特（Theodore Levitt） | 文 永年 | 译 易语 | 校 时青靖 | 编辑