编者按：黛博拉·刘是Ancestry公司CEO，这是一家价值50亿美元的基因族谱平台，她也是《收回你的权力：女性工作的10条新规则》（Take Back Your Power: 10 New Rules for Women at Work）一书的作者。她表示，尽管近年来对女性的公开歧视可能已经有所减少，但包括无意识偏见在内的隐性歧视可能同样有害，阻碍了女性抵达成功的顶峰。她呼吁女性不仅要为自己找到可以提供建议的导师，也要找到一位自己信任的、愿意将自身职业生涯置于危险境地去帮助她们的赞助人。她告诫她们不要将权力当成“脏字”。她是《夺回你的权力：职场女性的10条新规则》的作者。
在本期“工作新世界”中，《哈佛商业评论》英文版主编殷阿笛和黛博拉·刘探讨了以下话题：
•女性如何在科技行业等人们传统认为的“兄弟”行业中生存和发展？
•如何建设性地对抗冒名顶替综合征，并切实利用它的能量促进自身发展？
•Ancestry如何使用尖端技术帮助家庭向彼此和更广泛的社区讲述他们的家谱故事？
殷阿笛：黛博拉·刘，非常感谢你今天来到这里。我读了你的书，《夺回你的权力：职场女性的10条新规则》。在开始提问前，我想听听你的看法。你希望大家主要从这本书中得到哪些启示？
黛博拉·刘：事实上，我在书的开头说“权力不是脏字”，绝对如此。我认为我们有一个奇怪的印象，就是行使或拥有权力其实是一件坏事。但权力的实际定义只是影响你周围的人和事的能力，是我们在生活中每天都应该想要的。拥有权力的意思只是要有影响力。但事实上，你拥有的权力越大，就越意味着你要在自己所处的环境中做自己力所能及的事情，让情况朝着正义的方向发展，朝着你所希望的方向发展，并实际交付给你的客户，这就是我希望每个人都能了解的。
我会说这本书在尝试鼓舞人心，但它也很清楚地说明了女性在工作场所曾经和仍然面临的问题。你看到进步了吗？近年来有没有什么值得一提的显著进展？
这些年来，我们已经取得了很大的进步。我和很多女性交谈过，我采访的一些女性实际上已经成熟，经历过几十年的不同时期。我和兰诺·布莱姆（Lenore Blum）交谈过，她是伯克利最早的数学教授之一，她谈到了自己在事业有成之前有多艰难，她的合同怎样没有续签，她如何差点被下一所大学开除。
你必须意识到，当时存在公然的歧视。现在歧视其实更隐蔽了，实际上是无意识的偏见。很少有女性会听到别人和自己说“你不能做这份工作”或者“你做不到这件事”，但会碰到一些歧视性的小事：每有100名男性晋升为管理层，只有86名女性得到了晋升。
我们不会像20年、30年、40年前那样和其他14名女性说，她们之所以没有升职，是因为她们是女性。相反的是，我们正面临着一些微妙的阻碍。现在的挑战是，如果你是那些没有成功的女性中的一员，你总会想，“是我自己的问题吗？我本可以做些不同的事情吗？”而不是指出一些外部的问题。而实际上，从结构上说，这个系统有点被设置成为一个稍有倾斜的竞争环境。这一微小的变化对真正面临这种情况的女性的生活产生了巨大影响。
去年是《哈佛商业评论》创刊100周年，作为庆祝活动的一部分，我们一直在谈论我们发表过的一些最有影响力的伟大文章。我们还发现了一些坦白讲让我们感到尴尬的愚蠢错误。我们花了很长时间才开始正确地对待性别问题。我最近参加了一场需要上台的公开活动，我读到了1956年的一篇文章，其中谈到女性需要怎样支持丈夫的事业，她们应该容忍甚至鼓励丈夫加班、出差。然后文章对丈夫说的是，你可能只需要找到一个能适应这种生活方式的新妻子。这是1956年的事，当时我没在这里工作，但我们杂志确实发表了这样的文章，我们必须承认这一点。所以我们取得了很大的进步。然而，我认为很多女性仍会在工作中感到受挫。即使你是一家市值近50亿美元的公司的CEO，你还是决定写这本书。为了同时做到这两件事，你做过哪些衡量？
事实上，我已经为这本书构思很长时间了。在我成为Ancestry的CEO之前，那是八年前，我确立了一项开放政策。我让那些想要接触、需要盟友的女性联系到我。八年的时间里，我已经指导了一千多名女性，我意识到这种努力无法扩大规模。我想通过这本书做的一件事是说，“都有哪些经验教训？我那时听到了哪些话题？”女性在问，“我为什么没有升职？为什么我的同僚现在成了我的经理？我哪里做得不对？”女性会说，“我不知道为什么没有得到这些拓展机会。我没有赞助人。”我意识到了，如果我分享这些教训，把我从那无数次对话中学到的所有东西都写进一本书，就有希望把这些经验传达给几万人乃至几百万人。
这本书出版以来，你的生活发生了哪些变化？如今在外你也是一个权威人士。这是否改变了你的生活？
赶来这里前，我正在为家人做午饭。所以我觉得在某种程度上，有一个家庭，有三个孩子和丈夫，还有和我们一起生活的患有癌症的母亲，这些让我保持谦逊。这提醒了我，我们生活的大部分时间都不像你在社交媒体上看到的那样，对吧？那种成功，得到一份令人惊叹的工作，或者加入某个董事会，或者出版了著作，生活中的很多事情实际上都是日复一日的琐事，这让我始终铭记，我们都可以在或大或小的地方产生影响。
有一种说法，我想知道你是否认同，那就是“我也是”（#MeToo）运动在某些方面已经耗尽了动力。你认为“我也是”运动在多大程度上改变了女性在工作场所的地位？
我认为这场运动改变了这个话题。它让我们更加明确地意识到了长久以来被隐藏的事情。我认为“我也是”运动本身不仅关乎已经发生的事情，同时也真正改变了我们的行为，以及职场可以接受的事情。你看看三四十年前发生的事，那种“光明正大”的性骚扰。现在，随着我们的发展，我认为我们每一年、每十年都在学习，我们如何才能变得更好、更敏锐，以及我们怎样才能为彼此考虑到这些。10年、20年前尚可接受的事情如今已不再被接受，而这种情况将随着时间的推移而继续。所以，我认为每次运动都会进两步、退一步，然后我们继续朝着为每个人争取更多平等和机会的方向前进。
那么，对于那些非常有能力但总觉得自己没有合适的条件进入高管层、成为CEO的女性，你想说什么呢？
不久前我就是这么想的。我分享了我的朋友费姬·西莫（Fidji Simo）的故事，她是Instacart的CEO。很多年前，我去了她的办公室，我对工作中的一些事情感到沮丧，我只是在跟她抱怨，然后她说：“你知道吗，黛博拉？我们总有一天会成为CEO。”我大笑起来，因为我觉得这个想法太疯狂了。然后你猜怎么样？大约两年前我和黑石（Blackstone）谈论Ancestry这个职位的时候，她也当上了CEO。
当时我们开玩笑，说她怎么知道我们以后会怎样，而我就不知道。但无论如何，我是一个从未渴望过这些的人，而她的愿景如此清晰。她了解这个世界，知道自己将在这个世界上留下的印记，而我们最后抵达了相似的目的地。这意味着这些都是可能的。你不必从还是小姑娘的时候就梦想自己能成为CEO。但只要你夺回自己的权力，并抓住那些给你的机会，这就是有可能的。
职场女性遇到的一个问题是冒名顶替综合征，面临这个问题的不只有女性，但女性尤其严重，她们觉得自己不属于自己真正属于的地方。相关内容非常多，以至于我们最近发表了一篇文章，说的是：“别再和女性谈论这种冒名顶替症了。”你怎么看？有冒名顶替综合征，也有“模仿直到成功（Fake it until you make it. ）”的说法，你在实现目标前，要表现得像是一切已经属于你。你怎么看待这些概念？
最近，我参加了一个CEO会议，会上有200多位CEO。在那个房间里，我是唯一的有色人种女性，而且那里可能只有不到10%的女性。我停了一会儿，想了想说：“你知道吗？我可以把这种情况想象成我是一个冒名顶替者，我不属于这里。或者我可以把自己想象成‘在这个房间里我是第一个像我这样的人，这意味着明年会有两个、三个、四个或五个，情况会变，随着时间推移，我们会一起改变现状’。”我一直认为冒名顶替综合征是无论男女每个人都有的感觉，有很多研究都这么说，但更重要的是你对此该怎么做。
你会被吓到吗？你会因此收敛自己吗？还是你会说，“我要把这些能量当作燃料，去我想去的地方。”我觉得自己可能是个冒名顶替综合征患者，但我要彻底改变这个想法。比如我会说：“我可能不是某个方面的专家，我可能没有那么聪明，我可能看起来和其他人不一样，但我会提出一些真正与众不同的东西。我将学得更快，我会比其他人更努力。”这让我有能力在时机成熟时将其克服。
还有一个老生常谈的词是“蜂王综合征”（Queen Bee syndrome），即那些登上顶峰的女性会紧紧抓住这个职位不放手，实际上并没有鼓励其他女性。她们非但没有成为榜样和赞助者，没有伸出援手，反而阻止了其他女性以同样的方式崛起。这是一种真实现象还是一种错误看法？
我在书中写到了这一点。我们经常听到这样的话：女性是糟糕的导师和领导者，她们会打压其他女性。事实上，我当时读了很多研究，其中一个最突出的说法是，这种事只有在仅有一个位置的情况下才会发生。当女性竞争同一个职位时，比如竞争一个律师事务所合伙人或企业高管职位，竞争必然十分激烈。但事实上，当女性进入董事会，当她们担任首席执行官或C级高管，或者当她们经营公司时，则会带来更多女性，更多的多样性。
所以，如果你从宏观上看待这个问题，事实恰恰相反。我讨厌“蜂王综合征”的说法，因为它在暗示“女性互相打压”。但除非是以竞争的方式设置的，否则这个说法绝不是真的。相反，女性处于领导地位时，你会看到变革在悄然发生。
你书中的一个启示是，女性真的会因为工作场所的盟友而受益，尤其是有赞助人。你的建议是什么：如何找到一个可以在职业生涯中帮助你的赞助人？
首先，我想定义什么是赞助人。我们经常听到导师这一概念，这是给你建议的人，然而还有很多女性被过度指导，并且赞助不足。女性被给予了很多导师。人们会给她们提建议。但赞助人是把自己的职业生涯置于危险境地而为你打开大门的人，真心向你表示：“如果出了问题，我本人会为她担保。”女性的赞助人实际上更少。人们倾向于赞助和自己最像的人。当赞助某个人时，任何人都更有可能选择与自己相像的人。
但身处一个我们在许多不同方面都不平等的工作场所，意味着那些得到赞助的人往往看起来很像已经身处其中的人。因此，培养赞助人是非常重要的。我经常会问：“观众中有多少人有赞助人？”当你环顾四周时，很多人都不知道自己有没有。答案就是，如果你不知道，那你就没有。因为赞助人就像你职业生涯中的东风。你是可以感受到的。你能感觉到有人在推动你走向更好的事业，给你从未想过的机会，为你打开大门。我从中受益匪浅。如果不是我在书中写到的少数人，我绝对没法走到今天的位置，他们以我此前从未想象过的方式加速了我的职业生涯。如果没有他们为我送来的东风，我就不会在这里了，这毫无疑问。
你说到了路上要有人结伴而行，但在你的职业生涯中，有没有一两个严峻时刻，让你成为了今天的自己——作者兼Ancestry的CEO黛博拉·刘？
我记得当我加入贝宝（PayPal）时，我是碰巧在那里找到了一份工作，因为我路过了一个招聘会。当时我第一次做产品经理，我不知道这个岗位是干什么的。然后我去找我的上级——副总裁艾米·克莱门特（Amy Klement），跟她说：“我得到了这份工作，但我不知道这份工作要做什么。”她确实教会了我诀窍。她向我展示了怎样才能成为一名成功的产品经理，而我当时正在领导买家体验，我们在贝宝，后来被易趣（eBay）收购了。突然间，我要负责很大一部分的融合工作。她在我身上冒了很大风险。我当产品经理可能才两三年，她就选择让我管理这个团队，领导融合工作。
她本可以选择其他许多经验丰富的专业人士，却选了我，这给了我莫大的信心。她选了一个真正的新手，不仅让我担任经理，还担任贝宝最大业务线团队的负责人。这是一种做梦才有的职业加速。我本需要花10年时间才能得此重任，但我不想让她失望。我工作极其努力，建立了团队并搭建了融合渠道。
后来我也遇到同样的事。有孩子之后的六年，我陷入了困境。那时我正在贝宝工作，然后我去了易趣，然后去了Facebook，我感觉自己这六年都被困着，不仅没有升职，还降职去了Facebook。我从易趣的买家体验管理者，管理18名产品经理，变成了Facebook产品营销部门的一名普通员工。我在Facebook遇到了我的第七位上司，两年半后，他对我说：“总有一天你会成为这里的副总裁。”我记得我冲他大笑起来，因为他不是副总裁，他把自己的职业生涯押在了我身上。这种事一旦碰上，你就能有所感觉，你只能心存感激，希望能回应这份心意。
当你审视自身、审视自己的技能和能力时，什么才是你的超能力，你认为是什么让你走到了今天？
我们所谓的超能力，就是对你来说很容易得到、其他人却很难拥有的东西。正因如此，人们看不到它。我喜欢策略，喜欢有张有弛。我最初的工作是做战略顾问，我把这份工作的素质带到了后来做产品、成为总经理等等各种工作里。那是一种对我们应该采取什么战略的清晰理解。我用自己的职业生涯磨练了这种素质，然后组建团队来实际执行这些战略。
你曾说自己是一个内向的人，我很想听听你作为内向者是如何在一个似乎需要外向的世界里获得成功的。
不知道你是否读过苏珊·凯恩（Susan Cain）的书《安静》（Quiet）。世界上有一个我们不会讨论的巨大偏见，就是偏爱那些外向、不需要时间处理情绪、能够就任何话题发表意见、在任何情况下都很舒服的人。很长一段时间我都不是这样，我花了很长时间才变成这样。我在这方面非常努力，我必须把它当作一种技能，就像一种第二语言一样来学习。我本来不是这样。我很难开口发言。然而同时，通过将其视为一种技能，我相信如果你有动力并投入足够的时间，你几乎可以学会所有东西。
对我来说，我真的是自学成才。我会强迫自己发言。我会给自己打分，算算自己说了多长时间，说了多少。最终，这让我达到了一个舒适的水平。我有过许多演讲教练，做到现在这样确实花了很多时间。但这也提醒了我，几乎任何事情都是可传授的。
不过，我希望的是，我们不必让自己适应今天的领导力形式。我希望人们心中的领导者形象更多样。可以有安静的领导者，也可以有外向的领导者。可以有以不同方式领导的领导者，我们可以尊重所有这些形式。但同时，我们确实有一种强烈偏向外向的领导定式。这是我觉得我自己需要适应和学习的东西。
我猜，一旦你开始公开说出来，比如公开谈论这种性格特征，就会有很多人说自己感同身受。我一直没说过这些，但我也是如此。
关于这点我分享了很多，大家似乎很讶异我这么纠结于此，但是这也给了很多人希望。很多人给我留言说，“如果你能做到，那我也能做到。”对我而言，多谈谈这些挑战是一次很棒的学习经历。
我们来谈谈Ancestry。你已经担任CEO快两年了。我希望快速了解一下你之前取得了哪些成绩，以及接下来你希望完成哪些事情。
我刚到这里时，对我来说非常重要的一件事是着眼于下一步。这些年来我们一直经营得很成功。这是一家有35年历史的公司，在发现并记录你的家庭故事和历史这个领域，它是创新者。
所以那时我们的下一步，是我们所谓的“为了所有人的Ancestry”（Ancestry for All）。如何让每个热爱自己家庭的人更容易获得我们的产品呢？80%的人说过，他们想更了解自己家庭的历史，而我们正有这样的机会帮助他们，但是我们现在没有掌握所有的记录，无法接触所有档案，在特定社区中也没有丰富的数据库。所以过去两年我们所做的是向“为了所有人的Ancestry”发展。
第二件我们真正做到的是努力从“我”到“我们”。长久以来，Ancestry的很多工作是个人活动，而我们真正希望将其变成一个家庭及新的社区活动，因为人们做这件事，不仅是因为他们想为自己记录下家族历史和故事，也因为他们想和家人分享这些。他们想聊聊自己的回忆，他们想让家族真正成为自己经历的一部分。所以我们一直以来也在努力从“我”发展到“我们”，并真正将人们和他们的家庭通过其历史相连。
你谈到了原始材料的局限性。你认为是否会有一项技术突破可以显著改变这一现状，让我们可以获得目前无法想象的信息？
首先，我认为数字化的成本正在降低，有助于获取更多的记录，使我们更有可能获得多年前很难获得且成本高昂的记录。我认为这会带来巨大变化。
我还认为这也是一个关注重点的问题。我们关注可以轻松访问记录的地方。随着我们扩充记录数据库，我们拥有了世界上最大的独家历史记录数据库。我们想在那些可能不那么容易访问的地区和国家继续扩充档案。随着时间的推移，技术会让这件事变得更容易。因此，我们将继续投资并发展这一领域。
你有没有通过Ancestry了解你自己家族和背景？
事实上，我拿到了我婆婆的移民文件，也就是她的移民卡。我拿给她看，而且找到了证明她品行良好的记录。这不仅仅是有了一份记录，而是获得了记录背后的故事。这是关于一个人的故事，她几乎两手空空地离开了家，来到美国上大学，不知道自己将如何回去，也不知道会在这里展开怎样的生活。
我很纠结，因为在某些方面，现在一切都会被记录下来。一切都是数字化的，一切都是为了历史服务。另一方面，我回顾了自己过去与朋友和家人交流的信件，它们是美妙而详细的记录。电子邮件不是这样。所以有时我会担心我们现在创造的原始材料的质量远不如以前丰富。
谷歌照片里可能存着一万张我家人的照片。在20世纪初，一个家庭连一张照片都很难得到，因为昂贵且不易。所以这些珍贵的档案是如此重要，我认为我们正在失去它们。我们想做的事之一，就是让数字化变得更容易。我们最近与Photomyne合作，通过我们的应用程序，人们可以拍摄大量照片，自动裁剪并存储在Ancestry中。此外，让一封信、档案里的东西或照片变得栩栩如生，是很厉害的一件事。
我想面部识别技术现在可以帮助识别此前在档案中无法识别的照片。
我认为有很多技术都在起作用。社区之间也正在互相帮助。此外，现在通过人工智能可以轻松恢复一张受损的照片，这项技术变得更加强大了，这类恢复技术曾经非常昂贵。
你担任这个职位已经几年了。你认为领导力的秘诀是什么，或者2022年好的领导力是什么样的？
我认为最重要的是人们的生活与三四年前都大不相同了。我们有灵活的工作政策，允许人们过自己的生活，如果愿意的话，也可以去办公室。在过去三年里我们重新组织了自己的生活。这是最大的挑战，也是最大的机遇。它给了我们一个重新思考自己如何构建生活和工作的机会，也让我们有机会真正着眼于未来，把工作塑造成我们想要的样子。
随着人们对数据安全的日益担忧，Ancestry正在采取哪些措施来保证用户数据得到保护？
首先，你要能够控制数据，这点至关重要。你可以将你的家谱设为私密，可以删除你的DNA。你可以在我们的系统中选择许多不同的东西，以确保能够得到想要的保护。但其次，还要确保数据安全，确保没有第三方真正访问这些数据。我们在非常严肃地对待这件事。
一位职业女性一再被告知，不要在工作中过度分享。她对于这个想法很纠结，因为作为一名远程工作者，她认为这有助于其他人了解自己，让对方接受自己，但她不想表现得不专业。在领导角色中，你如何定义分享真实自我和保持专业自我之间的正确平衡？
我认为在过去的几年里，工作和家庭间的模糊界限发生了很大变化。但在很多年前，我是Facebook中为数不多的有孩子的人之一。这家公司中的每个人都20多岁，我加入公司时30多岁，已经有了两个孩子，我很担心人们会认为我对待工作没那么认真。
挑战在于，你在Facebook上分享生活中的一切，每次会议后你都会加每位同事为好友，这对我来说很可怕。我会分享这些关于我孩子的小故事，叫做“#妈妈学校”。如果你想看其中的一些内容，我其实有一个网站mommyschool.net。这是一部连环画。但我过去只把它当作一件好玩的事，在Facebook上分享，后来我意识到这样有助于人们与我建立联系。很多没有孩子的人会笑，会引用它，我意识到人们想了解你这个人，想了解你的经历。他们想知道你是怎样的人。但要做好这件事，做到专业，我们都是这样走过来的。
但我认为我们不应该隐瞒自己面临的一些挑战，因为这会让我们更难相互联系。我们不是机器人，不是互相交谈的计算机和人工智能。我们是有挑战、有梦想、有欲望的人。有时在会议背景中，你能听到孩子生病了，在哭。尤其是在远程环境中，你可能一年只会遇到某个人一两次，我认为这能塑造同理心，让我们更了解彼此。
科技界的女性面临着很多压力。很多硅谷公司都有这种兄弟文化，女性尤其难以进入，难以上升。你认为这方面有进展吗？我们需要做些什么？对现今的女性来说，这似乎是一个独特困境。
我创办了一家名为“产品行业中的女性”（Women in Product）的非营利组织，其中部分原因是我开始从事产品管理工作，这些人会决定你看到什么产品，你手机上有什么应用程序，数百家公司的设计方式，数千家公司的产品交互方式。真正制定产品路线图和推出什么产品的是产品经理。当我开始从事这一行时，男女各占一半。然后有一天我突然发现只剩下不到10%的女性了，我完全不知道发生了什么。我花了多年时间研究这件事，意识到，在2004年的某个时候，谷歌决定招聘拥有计算机科学学位的人担任产品经理。而获得计算机科学学位的人群中，女性不足20%。
你可能不明白我为什么要告诉你这个故事。基本上，我们从一个有很多女性、很多不同声音的局面，发展到现在，不同的声音变少了。因此，当我们认为自己正在取得进展时，有时我们也会受挫。我们必须努力回升，争取更多平等。但有趣的事情发生了。产品管理领域也培养了诸多未来的创始人，因为他们是建设者，这就是他们为有想法的人提供资金的地方。因此，你会看到获得资助的初创公司越来越少，全员女性的团队只占风险投资资金的3%，即使是男女混合团队，比例也只有约18%。世界上82%的最佳想法总不可能来自同一性别，事情绝非如此。道阻且长。
这并不意味着我们不能改变现状。我在整个行业所做的和倡导的事之一，就是取消对于计算机科学学位的要求。我主张取消技术学位要求，取消技术面试。随着时间的推移，你会看到更多不同背景的人真正进入这个领域。如此一来，我们每个人都可以有所作为。我们可以改变历史的轨迹。你不需要很资深才能做到这一点。当我还是一名相对初级的员工时，我就这么做了。我们可以有所作为，但这需要时间，需要人们站出来指出问题，并且将其解决。
这是一个非常好的收尾。黛博拉·刘，非常感谢你来做我们的嘉宾。
谢谢你邀请我。
殷阿笛是《哈佛商业评论》英文版总编辑。
殷阿笛（Adi Ignatius）| 访 孙思宇 | 译 蒋荟蓉 | 校 刘隽 | 编辑