2020年乔治·弗洛伊德（George Floyd）谋杀案发生以来，我跟多位首席执行官和首席人力资源官交谈，听他们讲述那年夏天目睹种族暴力后的心路历程。我注意到了一种模式：领导们首先倾向于表达深切关注，然后询问公司是否开始施行充分实现多元化、公平和包容性（DEI）的行动计划。他们非常急切想知道其他公司在做什么，与之相比自己公司表现如何。很多公司之所以采取行动，正是因为发现别的公司有些动作，比如公开宣布支持有色人种，或者在全公司制定自上而下的DEI战略。但这些宏大姿态通常会失败，最后领导们举手投降说：“DEI太难了。需要很长时间才能看到结果。”
事实上，DEI确实不是短期项目，如果公司尚未准备就绪就大刀阔斧行动，很可能无法实现目标，结果是少数族裔员工和社区成员继续边缘化。此外，公司会落下一个虚伪的、表面承诺的名声。举例来说，2020年很多公司希望尽快实现DEI，承诺投入成千上万美元推动种族平等，但却没有建立适当的架构支持新举措落实。最终，各大公司在改善员工和社区生活体验方面仍未取得任何进展。
不过也有好消息。经过学术界40多年的研究，以及我帮助数百家公司开展DEI积累的经验，我发现公司推动DEI的过程中往往愿意遵循可预测的步骤。只要了解当前所处阶段，公司就能集中精力做正确的事，让DEI工作更成功，而且更有可能持续进步。
本文中我介绍了五个阶段：意识、遵守、战术、整合和可持续。针对每个阶段，我都提供了管理团队可用于自查的问题，帮助他们集中精力不断进步。DEI没有一刀切的方案，但如果能顺利通过各阶段，围绕DEI将自上而下的战略和自下而上的举措加以结合，在全公司培养包容文化，最终能在政策和实践中实现公平。
意识
对很多公司来说，注意到DEI的过程始于某个触发因素——例如，一场诉讼、被投资者点名，或是类似乔治·弗洛伊德谋杀案之类的痛苦经历。意识受到强烈冲击可促使人们反省，真正产生改变方向的愿望。
进入意识阶段的公司通常分为两个阵营：要么是成功的老牌公司，从未优先考虑DEI，要么是过于注重生存的初创企业，容易忽略重要的人力资本投入。警钟敲响后，两类公司通常都会针对DEI的态度和意图发表高瞻远瞩的公开声明。但在这一阶段，真正需要的是对内诚实，尤其是在管理团队内部保持诚实。领导们应该自问：
为什么DEI对我们很重要？了解同事的多元化经历或在公司内外遭受的歧视，为进一步战略工作，以及公司更大范围内就相关主题展开交流奠定必要的理解和信任基础。
目标是什么？为公司DEI工作设定共同的内部愿景将有助于在开始工作时指明正确方向。领导们对DEI应该达到的状态会有不同想法，尤其是在人们背景各不相同时。因此，管理者应首先就关注的愿景达成一致：员工多元化、与社区建立更好的关系、建立更包容的文化以及强化品牌声誉都是合适的目标。到最后，每件事公司都应该做，但刚起步时需要具体的目标。
设定目标时应特别小心，避免与DEI可能已经相当成熟的公司比较。例如，冰激凌制造商本杰瑞（Ben&Jerry’s）的联合创始人本·科恩（Ben Cohen）和杰里·格林菲尔德（Jerry Greenfield），是为时甚久的社会公平活动家，他们2020年在企业官网和社交媒体上大胆直言，“必须废除白人至上”。此举固然值得赞扬，但如果公司尚未像本杰瑞一样，搭建起站在这一立场上的架构和文化，那么就会像表面功夫。处于意识阶段的公司应该选择更小也更聪明的目标，而不是大而化之发一份声明草草了事。
Iora Health公司为实现“帮助人类恢复健康”的愿景，正努力改变基础医疗行业。2011年成立以来，这家总部位于波士顿的组织已在10个州开设了48家诊所，将其患者的住院人数减少了40%以上。（后来该公司被One Medical收购，亚马逊最近宣布计划收购One Medical。）
2020年6月，Iora Health联合创始人亚历山大·帕卡德（Alexander Packard）听闻乔治·弗洛伊德谋杀案之后非常震惊，他知道团队也受到了影响。他跟公司里四位黑人管理人员开诚布公地交谈，提出了之前从未谈及的有关种族和种族主义的问题。他惊讶地发现，很多黑人和棕色人种员工在公司里从未得到支持。他一直认为，在Iora愿景指导下公司向来服务很多边缘群体的人，也就不必专门强调DEI，但他发现情况并非如此。
我带领Iora全体管理团队就DEI愿景进行了两部分对话。第一部分中，领导们讲述了自身的种族经历。一些人承认自己基本上不了解种族和特权问题；其他人分享了童年和职业生涯中深刻的个人经历。对话第二部分建立在第一部分的情感推动之上。管理者承认，不确定是否所有人都在同步寻求理想中的多元化。他们分享了自己眼中DEI对公司的意义，然后共同确定Iora应实施怎样的DEI。他们认为，这意味着服务于不同的患者群体，包括可能存在种族偏见的患者，以及支持他们的黑人和棕色人种团队成员。此后，驾驭这种紧张局势就成了他们DEI政策的基础。
遵守
公司要满足很多行业和政府对多元化的要求，例如美国平等就业机会委员会（EEOC）的法规。此外，受到DEI诉讼的企业可能已同意某些和解条款。一些公司可能选择自愿遵守，将DEI目标与竞争对手的目标进行比较。遵守阶段的常见想法是，追求DEI是因为别无选择。值得注意的是，一家公司可能并未经历意识阶段就进入遵守阶段，但如果没有完成基础工作，它就没有足够的能力继续推进。
一项针对美国、澳大利亚、法国、德国、日本和英国1万多名知识型员工的研究显示，如今近三分之一的公司自认为处于遵守阶段（见“公司DEI进展概览”图表）。一定程度上这是个好消息：遵守肯定有好处。规则和要求可以在公司内部引发有意义的变化，因为相关条款和目标非常具体。无论是人才选拔、绩效评估，还是多元化培训和导师计划，公司都有具体的调整方向。公司经常设置打分项目，使用绩效分数确定领导们的奖金报酬。履行解决方案中的具体条款可以帮助公司重建因糟糕的DEI受损的声誉。
然而，值得注意和关注的是，很多公司陷入了这一阶段。仅仅因为一家公司遵守规定，并不意味着其多元化计划成熟，也不意味着DEI与公司整体战略建立了关联。在该阶段，很多公司的领导们尚未深刻反省从而真正改变文化。尽管从一线数字来看多元化水平或许尚可，但少数群体员工可能仍然感受不到支持或晋升受阻。此外，研究表明，如果没有包容文化，多元化的员工队伍无法实现团队合作、创新、问题解决能力更强等实际益处。如果想跨越遵守阶段，领导们应该问：
目标应该定在哪里，才能不仅仅局限于遵守？成功跨越该阶段的公司不会将规定的要求作为最终目标，而是作为进一步努力的跳板。例如，要求自己超越成功的标准，或者在监管要求时限后很长时间内保持激励措施到位。
DEI如何协助实现其他目标？从遵守阶段继续前进可能是挑战，因为这需要高管和经理们全力支持，而他们可能从来没有经历过其他人曾拼命对抗的歧视。为了让他们参与进来，要向他们展示DEI工作怎样帮助公司实现愿景、价值观和目标。虽然强调DEI的商业案例存在风险，它可能淡化每个人都应该受到尊重并有机会成功的终极道德观点，但历史也证明了工作场合中的DEI道德观念是有局限性的。
20世纪90年代，丹尼连锁快餐店（Denny’s）陷入了多起种族歧视诉讼和丑闻的泥潭。第一次对诉讼提出异议后，丹尼快餐店最终以一笔巨额赔偿和合意判决达成和解，该判决要求公司出台书面的反歧视政策，将相关政策告知公众，为所有员工提供培训，监控并报告未来的歧视事件。
1994年，丹尼快餐店聘请了埃普丽儿·凯丽·德拉蒙德（April Kelly Drummond）领导多元化计划。在她的指导下，该公司实际做法比合意判决的条款更进一步。例如，和解协议要求所有员工加入丹尼快餐公司后90天内参加多元化培训，并在270天内参加第二次培训；丹尼快餐店将相关要求提高到75天和225天。事实上，由于该公司表现优异，民权监督办公室提前一年宣布停止监督。解除监督后丹尼快餐店也并未松懈：每家餐厅都设置了免费电话号码，鼓励其他人帮助公司发现问题。该公司还超过原判决范围，解决了招聘偏见，扩大了招聘范围，并建立了晋升渠道。此外，公司还围绕DEI目标建立了激励结构。例如，高级管理层25%的激励奖金与提高女性和少数族裔晋升挂钩。
诉讼后的30年里，丹尼快餐店远超过了合意判决的规定，整个公司文化也发生了变化。这家连锁店重新夺回销售额，在当地社区的声誉也逐渐恢复，还被《新闻周刊》（Newsweek）评为最佳工作场所之一。
战术
处于战术阶段的公司已不再拘泥于遵守强制规则，而是完全执行自己的DEI计划，且往往是自下而上。此类公司的基层组织可能比较丰富，例如员工资源小组（ERGs）和自行建立DEI流程的团队——也许是处理轻微冒犯行为的社区指南，或者在会议上任命唱反调的代表，确保众人能听取不同的意见。可能会有一些自上而下的战略或计划，比如性少数群体庆祝骄傲月（Pride month），但大部分都是由个别经理单独执行。处于战术阶段的公司正在改变文化：各级员工可能就偏见进行激烈对话，相互给予反馈；决策时群体可能注意提升思想的多样性。
然而，处于这一阶段的公司通常仍然缺乏驱动整体业务的战略性DEI。如果努力程度不够协调，意味着公司某些领域可能支持DEI，而其他领域则有所忽略。以耐克为例：1988年的“Just do it”是面向所有客户的知名商业广告，不分年龄、性别或身体健康水平。2018年，在科林·凯珀尼克（Colin Kaepernick）抗议种族不平等和警察暴行后，耐克公开支持。但耐克也有令人不安的DEI违规历史。2003年，耐克与400名员工就种族歧视诉讼达成和解。2018年，耐克遭到性别歧视诉讼，指控女性薪酬不平等、工作环境恶劣。正如我们对处于战术阶段的公司所作的判断，耐克的DEI努力并不均衡，在一些面向客户的部门表现出色，在其他领域却严重不足。为了更好地协调工作，领导们应该问：
公司战略是什么？要开始定义总体的DEI战略，将公司内各项努力加以结合。不过不要将目标定太高：但凡实施新DEI战略方面最成功的公司，都会在一个短清单上，厘清短期和长期目标以及与指标相关的工作重点。
哪些方面应实现标准化？在招聘之类的基本业务上，不同部门是否采用不同做法？如果一些部门在打造包容性文化方面取得了进展，就应学习并复制他们的政策。
如何将DEI工作与公司上下联系起来？团队成员、经理和高层管理者之间的反馈循环对于DEI战略的成功至关重要。高管参与有助于消除公司内部的文化障碍，建立对项目的共同责任感。高管与员工资源小组（ERGs）等基层组织的领导者们应定期举行会议，从而很好地了解DEI工作是否在改善企业文化。
影响范围具体多大？公司涉及范围不只包括员工：要留意歧视或不平等对内外部利益相关者的影响，包括员工、客户、合作伙伴、供应商、股东、竞争对手和社区等。寻找减少现有不平等现象的方法，并与利益相关方建立包容关系。
办公通信软件开发商Slack就处于战术阶段，对DEI工作采取了分散、通常由员工主导的方式。该公司鼓励员工创建一系列基于身份的社区，因此其DEI工作在很大程度上是员工资源小组的工作。
为了确保这些小组不仅仅是社交或同情之地，公司管理层会共同努力，定期与他们联系。月度会议上会直言员工的担忧，让员工资源小组及早了解公司发展方向，有机会发挥影响。员工资源小组还可以作为新流程理念的试验场。同时，员工资源小组的赞助商能够更好地了解员工的需求，也能在全公司为这些小组提供更多曝光机会。
Slack已开始对一些DEI流程标准化。该公司制定了面试问题指南，确保无论面试官是谁，每位应聘者都能得到同样对待，一年内担任技术工作的女性人数增加了近5%。随着Slack for Good倡议推出，Slack扩大了其DEI益处的影响范围，该倡议旨在增加科技行业历来代表性不足的群体的人数。
整合
一旦一个组织协调了内部和外部的努力，并将自上而下和自下而上的努力结合起来，它就进入了整合阶段。一个整合型组织有着明确的DEI战略，培养出一种包容文化，密切关注歧视和不平等对其内外部利益相关方的影响，并设法解决相关挑战。处于该阶段的公司可以真正地说：“我们做的每件事都涉及DEI。”
尽管成就斐然，但谦虚是整合阶段公司最普遍的属性。对于多数公司来说，达到该水平需要通过试验了解哪些行为有效以及哪些无效。在拥有久负盛名的DEI项目的公司，领导们还担心他们的成功甚至努力可能是短暂的。DEI进展通常与特定事件、有利的市场条件或特定领导者的热情有关。如果希望从整合阶段更进一步，领导们必须问：
要创建哪些系统和结构？目前对DEI的热情和关注要融入公司的运作方式，确保相关做法持续时间比某位管理者的任期或当前市场周期要长。公司要建立流程，让持续推行DEI不再是社区中少数群体肩负的重担。
为什么不呢？为了进入可持续发展阶段，公司必须挑战现状，做一些以前根本未做过的事情。他们还必须定期评估所做工作的效果，从而评估对员工和业务的影响。
我在工作中经常遇到的预设观点是，少数族裔领导的企业不必在DEI上投入过多精力。从各个层面看，这种想法都是错误的。DEI不仅仅代表某些人群。每个组织无论人口构成如何，都必须有意考虑其系统结构的公平性，如招聘和晋升，必须注重实现文化多样化、公平和包容。
Uncle Nearest是由弗恩·韦弗（Fawn Weaver）创办的威士忌酿酒厂。弗恩·维弗是黑人女性，她创业的灵感来自阅读纳森·“Nearest”·格林（Nathan“Nearest”Green）的故事。格林是田纳西州的奴隶，将在西非学到的滤水技术应用在威士忌酿制方面，并成为杰克·丹尼尔斯威士忌酒厂（Jack Daniels.）第一位酿酒大师。韦弗创建新的酿酒厂以纪念他。短短几年内Uncle Nearest就变成美国增长最快的威士忌品牌，现在则是有史以来非裔美国人拥有和非裔美国人创立的最畅销烈酒品牌。韦弗从一开始就制定了明确的DEI战略，目标是改变酿酒行业，建立注重自信和自我表达的文化，并在招聘方面要求多元化。
但当韦弗想实现招聘多元化的愿景时，她发现找不到那么多黑人人才。“我意识到，如果我都收不到非裔美国人的简历，那么行业里就没人能收到。”她解释说，“因此，问题变成‘如何让更多的非裔美国人对酿酒行业感兴趣？如何才能创造性地建立长期渠道？’”韦弗为实现目标打破了传统的招聘规则：例如，为了保持团队人员多元化，她为职位预留的空缺时间比竞争对手都长，最长可达两年。她敢于挑战现状，大胆思考，这帮助她成功建立Uncle Nearest，并确保公司对DEI的使命和承诺在她离任后仍能持续下去。成立于2017年的Uncle Nearest仍然是一家新公司，所以很难判断它已经到了可持续阶段，但它正在前进中。
可持续
DEI工作深深扎根在企业DNA的组织已进入可持续阶段。此类公司的DEI努力已通过经济形势挑战和领导层变更等压力测试，它们的领导者具备持续改进的心态。
以科技巨头英特尔为例。2015年，时任首席执行官布莱恩·克扎尼奇（Brian Krzanich）宣布了一项3亿美元的五年计划，旨在到2020年使公司的员工队伍实现“充分代表”，还启动了一些项目，比如为成功推荐边缘群体候选人的员工发放4000美元奖金，投资500万美元与奥克兰联合学区（Oakland Unified School District）合作开发高中计算机科学课程。短短六个月内，女性和少数族裔员工的数量已超过当年初始目标的40%。在克扎尼奇任职期间，来自少数群体的员工增加了31%，英特尔女性员工增加了近43%。
但2018年，克扎尼奇因与一位同事违反了“不深交政策”而辞职。领导层如此激烈的更迭可能意味着即将离任领导者所倡导的政策也随之终结。但英特尔下一任首席执行官罗伯特·斯旺（Robert “Bob” Swan）继续设定远大的DEI目标。例如，2020年英特尔承诺将女性担任技术职务的人数增加到40%，到2030年，女性和少数群体人员担任高层职务的人数将翻一番。2021年斯旺离开英特尔，但英特尔并未减缓对DEI的承诺。根据英特尔发布的《2021-2022年度企业社会责任报告》，公司扩大了包容领导者计划，并将包容性内容整合到其经理学院培训中，开始向1.3万名经理推广。2021年，英特尔要求所有招聘经理接受包容招聘实践方面的培训。此外，英特尔还制定了“增加技术人员、工程硬件和软件岗位的女性人数”的举措，将技术岗位女性人数增加与2022年全体员工的年度绩效奖金目标挂钩。DEI已经成为英特尔公司文化的一部分。
DEI的工作没有大功告成的一天。如果做不到持续保持警惕，即使公司设计出在变革中仍能保持可持续的系统和结构，也很容易出现倒退。真正承诺实现DEI，就要随着组织发展和世界变化，重新评估战略和举措，从而不断改进DEI工作。例如，如果一家公司开设了在印度的第一家办事处，就会面临新的DEI挑战。就像是你不曾了解的一些不平等问题，并不意味着它们不存在。
无论你的公司处于何种阶段，首先要了解在DEI进程中的位置，才能专心解决好问题，从而继续前进。
埃拉·F·华盛顿是组织心理学家，DEI战略公司Ellavate Solutions的创始人兼首席执行官，乔治敦大学麦克唐纳商学院教授，以及盖洛普黑人之声文化能力中心（Gallup’s Center of Black Voices Cultural Competence）播客的联合主持人。她还是《必要旅程：公平和包容方面真正取得进展》（The Necessary Journey: Making Real Progress on Equity and Inclusion）（哈佛商业评论出版社，2022年11月）的作者，本文改编自该书。
埃拉·F·华盛顿（Ella F. Washington）| 文
夏林 | 译 廖琦菁 | 校 李全伟 | 编辑