在我们最近与世界各地大企业的首席执行官举行的一系列论坛中，我们发现了一种对过时和更新的关注。当我们对他们进行调查时，65%的CEO预测，在五到七年内，他们公司的主要竞争对手将不同于今天的主要竞争对手，而63%的CEO表示，具有新商业模式的新竞争对手会对他们公司的核心业务构成重大威胁。CEO预测，在未来十年，他们企业创造的价值中有40%将来自涉足新市场和推出新商业模式。显然，他们觉得商业格局非常不稳定——这一点可以理解，因为新技术仍以惊人的速度颠覆行业并消灭企业。
好消息是，对于企业而言，从来没有一个比现在更好的时机来努力打造盈利增长的新引擎。我们正处于现代历史上最长的低利率时期。除了成本低廉之外，资金也很充足：贝恩公司（Bain & Company）的一项研究估计，全球投资资本在过去三十年中增加了两倍，是全球GDP的10倍。此外，今天的高增长行业需要的投资不需要像以前那样多；颠覆性的企业可以用更少的资金更快地扩大规模和实力。
过去，企业寻找下一波增长的最可靠方式是挖掘自己最强的一两个核心业务，并将他们最独特的能力应用于相邻市场。经典的相邻战略包括进军新的地域（宜家1998年在中国以及2018年在印度开店）、新的产品（苹果公司2015年通过苹果手表涉足可穿戴设备业务，现在其销量超过了整个瑞士手表行业），以及新的客户细分市场（保时捷2002年通过一个SUV系列涉足郊区家庭市场，现在该系列在美国的销量与其经典跑车的销量比是2比1）。许多成功的企业几十年来都是通过基于相邻关系的战略来推动的。我们估计，在过去的30年中，近75%的公司在15年或更长时间内每年的收入和利润增长至少5.5%。他们是通过定期调整可重复的商业模式来做到这一点的，以适应相关的细分市场、应用、产品类别或新的地理区域。
然而最近，我们看到成功模式开始发生变化。更多拥有强大增长核心的企业开始学习构建大型新核心——我们称之为“第二引擎”的技艺。世界上八大价值创造企业：亚马逊、谷歌、苹果、微软、腾讯、平安、信实（Reliance）和三星都积极地将其能力和现金流引向新核心的开发。从2008年到2018年，大型上市公司高达三分之一的市值增长可以追溯到他们第二引擎的潜在客户。
可以肯定的是，对许多企业来说，从核心向相邻业务扩展的旧策略仍然会长久保持。可是，变化和颠覆现在发生得如此之快，很难确定你的公司会与哪些企业为伍。不作为的风险很高。在过去五年中，超过60%的大型上市公司陷入了停顿——经历了增长或股东收益的突然大幅下滑——或者面临着威胁级的停滞，因低个位数的增幅而逊于市场表现。根据我们对失速的研究及其他研究，一家大型企业在经历了10年的销售与利润下滑趋势之后，扭转趋势的机会不到20%。
这使得找到一个成功的第二核心成为当务之急。为了更好地弄清这牵涉到什么，我们认定了1000多家表现出第二引擎特征的企业。从这一集合中，我们建立了一个拥有100项新举措的数据库，这些举措被认为有可能为公司的未来增长做出主要贡献，并且在公司的档案和媒体报道中得到了充分的记录。我们还对“第二引擎”进行了案例分析，并从我们在过去三年中举办的180个关于增长和业务建设的论坛中提取出经验，出席这些论坛的有35个国家的约3000名CEO。
取得成功的“第二引擎”有三种不同原型浮现出来。大约三分之一是原有核心业务（或者说第一引擎）的新一代版本。这是一些单独的部门，当初创立这些部门通常是为了应对来自具有新商业模式的叛逆竞争者的威胁，应对客户购买模式的重大转变，或者应对快速的技术进步，以便公司能够快速创造新的产品。这种形式的新引擎的例子包括星展银行（DBS）在其传统银行之外建立的数字银行，德国传统期刊出版商阿克塞尔-施普林格（Axel Springer）转向的数字媒体业务，以及奈飞（Netflix）在其最初的邮寄DVD核心业务之外建立的内容流媒体服务。
第二种形式占取得成功的第二引擎的近一半，它涉及进入一个传统上与第一引擎业务最不相关的市场，利用第一核心的资产和新技术。以法国跨国企业施耐德电气（Schneider Electric）为例：除了其作为输电和配电重型设备供应商的核心业务外，它还创建了欣欣向荣的软件和服务业务，专注于工厂和企业的能源管理。这样的第二引擎几乎总是会产生额外的好处，即加强第一引擎，并保护其免受市场转变或竞争威胁。比如，作为其进入服务领域的一部分，施耐德为其设备增加了互联网功能，这使该公司能够监测设备，并为客户提供宝贵的“预测性维护”，以防止断电。最终，与云的连接可以使施耐德转向一种新的模式，即按客户使用的能源数量收费，而不是径自向他们出售设备。
第三种第二引擎模式占成功案例的比例不到五分之一，它需要建立几乎与第一引擎完全无关的全新业务。这一类别的几乎所有例子都遵循一个共同的程式：预先对某项新技术进行重大投资，利用现有的企业能力跃居领先地位，后续进行追加的重大投资及收购，以获得所需的能力或迅速建立规模。这就是大型企业集团信实（Reliance）所走的道路。该集团最初是一家合成纤维制造商，最终扩张到石油天然气领域，现在是印度最有价值的公司。2016年，信实利用其为工业项目募集资金的能力，招募了高层管理人员，并与政府机构密切合作，投资210亿美元，推出了它的第二引擎——Jio，印度首个4G移动网络。然后，它又另外耗资150亿美元收购内容和数据服务提供商，比如KaiOS手机操作系统和音乐流媒体服务Saavn。如今，Jio是印度领先的电信企业，拥有约4亿无线用户和36%的市场份额。
在我们的研究中，我们看到四个基本要素对所有三种类型的“第二引擎”取得成功都很有帮助。它们应该被视为领导团队在考虑大规模进入任何新核心时的基本标准。
具有巨大利润潜力的目标市场
大多数成功的第二引擎企业所处市场的利润池——在价值链上所有环节赚取的总利润——规模相当可观的，扩张迅速，或者在发生转变。在80%以上的成功案例中，第二引擎市场的收入和利润增长预计明显会比第一引擎市场快。亚马逊网络服务（Amazon Web Services, AWS）是最引人注目、最有据可查的例子。通过主导快速增长的云计算市场，AWS现在实现的利润一直比亚马逊其他所有业务都多。（AWS的营运利润率约为30%）。
在建立新的核心业务方面，最常见的成功因素是，在利润池庞大或利润池向具有新型竞争优势的参与者迅速转向的市场中，公司有能力驾驭技术采用曲线。在我们研究的第二引擎中，60%以上的业务模式是基于技术替代（比如平安保险公司的在线医疗服务“平安好医生”）或技术升级（比如信实的Jio 4G网络）。这种能力对于第一引擎下一代版本的成功也至关重要［比如菲利普莫里斯公司（Philip Morris）进入无烟产品领域］。
正如这些例子所表明的，成功的第二引擎通常建立在新技术所开辟的令人心动的前沿领域。值得注意的是，我们没有发现任何成功的第二引擎是基于对一个衰退行业中的竞争对手进行整合，或者基于收购和振兴一个落后行业中表现不佳的领军企业。
竞争优势的专有来源
企业通过可持续的差异化和改进来赚钱，而不仅仅是通过追求增长。这就是热门市场的冷酷事实。在大多数情况下，在明确界定的竞争领域，三分之二以上的利润池被前两名参与者攫取，其余企业的收入勉强超过他们的资本成本。当我们最近研究各行各业的经济利润分布时，我们发现，在许多行业中，比例甚至更加不平衡。教训很清楚：如果你不具备或看不到自己发展强大竞争优势的方式，而这种优势又难以被他人复制，那么在追求第二引擎的问题上要三思而行。
比利时优美科公司（Umicore）的管理团队深谙这一教训，该公司是特种金属回收领域的全球领先企业，其核心业务已有两个世纪的历史。看到电动汽车和清洁能源的出现带来了机会，该公司启动了第二引擎，即“优美科可充电电池材料”（Umicore Rechargeable Battery Materials），以专注于电池和催化剂的必备产品。由于优美科有多年处理锂、镍、钴和锰（这些都用于电动汽车的电池）的经验，也有将它们提炼成精确、高质量配方的经验，其领导团队坚信，该公司能够建立一个具有明显技术差异和优势的新业务。为了给第二引擎提供资金，该公司在2017年剥离了一些旧资产，包括其锌业务，该业务始于拿破仑·波拿巴（Napoléon Bonaparte）在1805年授予的一座矿场。第二引擎的收入很快让回收业务的收入黯然失色，成为了增长的主要来源。
在某些情况下，成功的第二引擎差异化的资产或能力是为支持第一引擎而打造的某种产品或服务。蚂蚁金服集团现在是世界上顶尖的金融科技公司之一，它始于2004年，当时阿里巴巴的创始人马云创建了一项名为支付宝的服务，网上购物者可以用它来支付在其公司电子商务网站上所购的商品。2011年，马云看到在线支付市场正在迅速增长，而且许多相邻市场正在它周围形成，于是将支付宝剥离，成为一家单独的公司。今天，支付宝是中国领先的支付服务提供商，超过80%的中国消费者都在使用。支付宝的差异化不仅仅在于它与阿里巴巴电子商务业务（它为支付宝提供了数千万的客户）的联系，而且还在于它接近市场的方法。与其他在线支付方式不同——部分归功于中国有利的监管环境——支付宝投资的服务既针对消费者，也针对各种规模的供应商（以他们的业务数据和降低金融风险方法的形式）。作为一个多方位的平台，它甚至能够挖掘更大的增长机会。
看看蚂蚁集团以及优美科的可充电电池业务，人们可能会得出这样的结论：只有创造新核心的所有必要元素已经存在于第一引擎中时，才能致力于第二引擎的计划。事实并非如此。我们发现，在四个成功的第二引擎中，只有一个是从头到尾有机建立起来的；其余三个进行了大量的收购，以汇集快速扩大规模所需的部件。
对于身为某一核心业务下一代版本的第二引擎，我们看到了几种收购模式。一种是“珍珠链”。以丹麦的Ørsted公司为例。该公司最初创立的目的是为了在北海的丹麦海域开采近海石油和天然气资源，后来决定利用其强大的政府关系和工程能力来启动可再生能源业务。它通过购买一系列的风电场来支持这一成功举措，从而迅速扩大规模。今天，风能占了该公司收入的三分之二以上，在公司的价值创造中所占份额远比这更大。
另一种模式是“大爆炸”式的收购，它构成了新核心的主要部分，并使其获得了重要的市场份额，然后买方努力提高这一份额。一个引人注目的例子是戴尔公司以670亿美元收购了计算机存储软件和设备的领军企业EMC公司。请注意，这与现有企业通常使用的“捕杀”法大相径庭，“捕杀”法通过收购来压制对抗的竞争对手，收购的目的只是为了关闭他们的业务。
收购还通常如外科手术般用来增加资产和能力，并迅速放大以有机方式开启的第二引擎的力量。这方面最近的一个例子是2019年迪士尼+的成立。这一高调进入流媒体业务的举措被前CEO鲍勃·伊热（Bob Iger）称为迪士尼的“头等大事”，他从该职位上卸任并担任执行主席一职，专注于为公司创建这一新核心。（伊热2021年年底退休。）虽然迪士尼+一开始就有一个强大的品牌和一个独特的娱乐库，但收购流媒体公司BAMTech的能力，以及收购内容制作公司21世纪福克斯（21st Century Fox）是其战略的核心。该项目有一个爆发性的开端，如果成功的话，将成为第二引擎的典范，扩大迪士尼内容的受众，同时增加基于迪士尼角色和节目的产品的后续销售——这是迪士尼模式的最大利润来源。
最重要的是，在超过半数取得成功的第二引擎中，收购对于创造差异化优势至关重要，这要么通过促成新增长核心的快速形成，要么通过赋予企业世界级的技术能力来实现。
取得成功的第二引擎的前两个标准——稳健的利润池和形成差异化核心的能力——从根本上说是面向市场的条件。后两个要素截然不同，但重要性没有降低，它们与公司的内部特征有关。
创业心态
打造第二增长引擎所需的心态并不会自然出现在现有大型企业中。在过去的研究中［在我们的《创始人的心态》（The Founder’s Mentality）一书中进行了描述］，我们定义了这种心态的特质：强烈的叛逆使命感，对第一线的痴迷，以及主人翁态度。我们发现，具备这些特质的公司占完全成功的第二引擎的87%，占表现不错的第二引擎的66%，只占失败的第二引擎的12%。在我们的研究中，这种心态成为了四个成功因素中最强的一个。
具备这些特征的企业是如何克服拖垮大多数大型企业的官僚制度的？他们无需这么做。相反，他们建立了独立的第二引擎部门。比如，巴西银行Bradesco的数字项目Next是一个单独的实体，有自己的前瞻技术客户目标市场、文化、品牌和运作方式。Ørsted将其每个风电场作为一个独立的单位，并给予主管经理塑造局部文化和战略的自由，从而创造一种“迷你创始人”的体验。Jio从信实中分离出来，而且被赋予了资本结构，允许外部投资者购买其股份，同时仍然利用企业资产，加速其增长。
需要给予公司内部的初创企业以自由并不是一个新概念。罗伯特·比格尔格曼（Robert Burgelman）在他的《战略即命运》（Strategy Is Destiny）一书中写到了利用原有核心资产建立新业务的挑战。他把既有的核心业务比作石炭酸灌木，它会排出汁液来杀死生长在周围的任何新植物——这是英特尔前CEO克雷格·巴雷特（Craig Barrett）最先使用的类比。克莱顿·克里斯坦森（Clayton Christensen）的著作《创新者的窘境》（The Innovator’s Dilemma）一书记录了阻碍企业将新项目置于独立部门的许多因素。新鲜之处在于，许多大公司最终如何开始破解密码，给予内部创业公司独立决策的能力，用权属者的鼓励来赋予他们的领导者自主权，并促成更快、更具创业精神的创新方式。
利用第一引擎的规模与资产的能力
我们很容易把注意力集中在大型的、又很官僚的企业在开展新业务时，所面临的不利因素上，但现有的公司也有优势——主要是不必从头开始。
比如，艺康集团（Ecolab）通过利用其第一引擎的能力、渠道、销售队伍和客户，在水净化领域打造了成功的第二引擎。艺康公司于1923年由一位销售人员创立，此人注意到自己酒店地毯上的污渍并创制了一种清洗剂。艺康后来发展成为工业清洁产品和服务领域的领军企业，其规模是位居市场第二的竞争对手的两倍以上。
不过，当艺康集团的市场增长十年前开始放缓时，其领导层就在寻找新的机会了，并确定其客户的最大需求是确保获得清洁的水。该公司预测，水净化市场将需要高度先进的技术，并将迅速膨胀，表现出明显的第二引擎潜力。2011年，艺康通过收购工业水净化领域的领军企业纳尔科（Nalco）而一举进入该行业。
为了对水净化技术公司的十几项收购和股权投资提供资金，艺康集团随后出售了其在化学品和能源领域的非核心资产。它还利用其清洁销售队伍以及净化与抗菌技术，向其核心客户交叉销售水处理产品和服务。自2010年以来，艺康公司的收入已从68亿美元攀升至118亿美元，其企业价值增加了5倍，股票市值飙升了465%，表现超过整体股市50%以上。
成熟的第一引擎和刚起步的第二引擎之间的能力、客户接触或分销系统的共享并非自然到来或自行发生的，决策中会出现不可避免的矛盾与权衡。关键是要在这一过程的早期预见到其中的一些矛盾，提前制定协议来缓解这些问题。此外，定期召开团体常务会议至关重要，参加会议的是各业务部门领导和公司CEO，旨在解决矛盾，迅速消除瓶颈，并确定进一步的协同效应。
全部四个要素的综合力量
每个成功因素都会放大并加强其他因素的影响。市场及其利润池（要素一）的潜力越大，利用原有核心的资产（要素四）赶在竞争对手之前抢占份额就越重要。你的入门战略差异化（要素二）越强，拥有一种创业心态（要素三）就越重要，这样才能验证这种差异化，并不断地找到改进的方法，由此你就能够一直领先竞争对手一步。
全部四个要素的综合力量可以从赛默飞世尔科技公司（Thermo Fisher Scientific）发起的新冠 PCR检测部门的飞速发展中看到。该公司提供诊断、生命科学和实验室产品及制药服务。在疫情期间，该公司建立了一个基于实验室的新检测业务，在6个月内从零检测发展到每周1000万次。仅仅10个月后，这个新项目就可望占到了公司收入的25%。赛默飞世尔随后通过收购梅萨生物技术公司（Mesa Biotech）（一家为医院、医生办公室和急救诊所提供PCR检测设备的小型制造商）进入快速检测领域，并立即扩大了其制造和商业化能力，在不到一年的时间里将这些产品的销售量增加了10倍。
该公司转移了近1000名员工——特别值得一提的是，100多名新获得了6个月合同的研发科学家——到新的业务中，从而利用其第一引擎的能力。该公司在全公司范围内散布这样一条信息：“新冠团队正在为我们、也为世界做重要的事情。请不要打扰他们做这件事。”通过这一手段，公司暂时将这部分员工隔离起来，以此来促进创业文化。该公司还成立高管团队，专事于打破官僚制度，抛弃典型的财务强制型支出限制，并加快招聘了1300多名新员工，使该部门的员工人数增加了一倍。赛默飞世尔的长期雄心是什么？是在疫情之后获得世界检测领域的领导地位。今天，该企业拥有20多个库存单位（SKU），它们是在其首次新冠检测之后发展而来。
第二引擎业务当然不适合每家公司或每种情况。然而，今天的环境比以往任何时候都更有利于它们的成功。金融条件出奇地理想。市场动荡正在产生大量的机会——正如赛默飞世尔的故事明显说明的那样。随着数字技术的日臻成熟，它们开始释放出新的商业模式，重新划分市场边界，并改变利润池。也许最重要的是，不断发展的管理实践使人更容易在现有企业内部培养创业精神，并创造出灵活、创新的文化，让他们在未来的岁月里保持强大。
詹姆斯·艾伦是贝恩公司伦敦办事处的合伙人，也是该公司全球战略工作的成员。克里斯·祖克是贝恩公司波士顿办事处的咨询合伙人，曾担任该公司全球战略工作负责人20年。他们是多本畅销书的作者，包括《从核心中获利》（Profit from the Core）和《创始人的心态：如何克服可预测的增长危机》（The Founder’s Mentality: How to Overcome the Predictable Crises of Growth）（均由哈佛商业评论出版社出版）。
詹姆斯·艾伦（James Allen ）
克里斯·祖克（Chris Zook ）| 文
永年 | 译 刘隽 | 校 李源 | 编辑