如今我们面临着三个可能带来重大灾难的长期趋势：气候变化、全球化、愈演愈烈的不平等。每一个问题都会让偶然出现的危机更加严重：我们可能会看到破坏性更强的飓风、影响范围更广的金融危机，或者持续时间更长、暴力程度更高的国内动乱。而这三大趋势叠加，放大了挑战。例如新冠疫情，不仅是健康危机，也是经济和政治危机。
欢迎来到不确定时代，持续的危机威胁着全世界的每一家公司：供应短缺不再只是短时间内的不便，而是绵延数年的混乱；供电中断长达一周以上；社会动乱和针对数十年不公的抗议。几百万管理者竭尽全力想在这种情况下做正确的事，但却毫无头绪，弄不清情况也不知道该怎么办。这是因为，过去企业应对危机的最普遍方法现在不管用了。
举例来说，过去二十年里，很多人提出，渡过难关的关键在于勇敢的领导者采取敏捷果断的行动。持这种意见的人以为危机是单独的事件——通常与市场相关，或其他财务问题——发生后需要回应，随后就能回归常态。还有一些高管和管理者认为，企业勉力求生时，没有能力优先考虑伦理道德。这样的公司会尽一切努力自保。第三种方法是利用回避机制，例如有前途却无成果的解决方案，希望危机自行平息。
随着动荡变得更加普遍和复杂，这些战略都会失败。新冠疫情、山火和社会经济混乱过后不会恢复常态。自私的企业在危机中无法独善其身，反而会因为一看到麻烦就烧毁了所有的桥、没能建立至关重要的关系，陷入比其他公司更糟糕的处境。而如果公司声称已经做好准备应对挑战，却没有付诸实际行动，名誉就会受损，举例来说，一些公司嘴上说着支持“黑人的命也是命”运动，但几乎没有努力推动有意义的改变，招致公众不满。
然而，一些公司已经学会了管理持续危机带来的不确定性的万全之法。这些公司位于世界上最为动荡不安的地方：冲突地区。为了解在那种环境下有效的应对方式及其原因，我们对冲突地区的300多名企业所有者和管理者进行了采访，与一流的从业者和学者讨论，并研究受影响的企业。我们总共研究了数百个案例，在1985年至今的大规模暴力或非暴力政治及社会冲突中，案例提到的企业或保持繁荣发展，或勉强维持生存，或分崩离析。
我们发现，与其他公司相比，成功的公司主动向当地社区做出更多贡献。部分地区的公司协助阻止战争。在较为安定的环境下，公司提醒意见不同的人们并不需要永远为敌。无论是初创小企业，还是大型跨国公司，都有积极参与社会的计划。
为危机做好准备
企业领导者通常会意识到政治、社会和环境的改变。但在一场又一场访谈中，总有企业所有者和管理者表示后悔当初没能更严肃地对待那些发展。为什么我们总是听到同样的哀叹？原因很简单：在于一种让领导者等到危机发生才做出反应、而非提前做好准备的思维方式。
人们容易担心提前准备会难以辨别信号和噪音：你怎么知道自己是在为真正的危机做准备？要考虑的信息太多，辨识真正的危机如同大海捞针。但我们已经明白，为危机做好准备更像是拿一块大磁铁从海面上吸出针头、在造成伤害之前处理干净。意识到会对运营环境造成影响的是哪些问题，你就可以做好相应的准备。
我们的新战术概括了三个从实地考察中得来的重要教训，并用真实案例加以说明。所有案例中，只要留意当地新闻或与当地人交谈，都能看到明确的危险信号。我们研究的企业，即使有一部分未能妥善应对危机，也都尝试了自认为正确的对策。然而既能存活又得以发展的公司拥有的不只是好的初衷或强有力的领导。这些企业的成功涉及三个策略：对社区予以与业务同等程度的关注，向地方政府以外寻求解决方案，即使不受欢迎也坚持有原则的政治选择。这几种方法可以帮助企业度过不确定时期。我们根据经验发现，这是最具盈利能力的方式。
与社区合作。如果不了解公司所在的社会政治环境，就无法进行有效的战略风险规划。我们的研究表明，不太参与当地社区、将社区视为单纯的消费者或原材料来源的企业，躲过动荡影响的可能性较低。危机来临时，这样的公司往往会关闭工厂或当地办公室，解雇员工或以其他节省成本的方式退出，切断与当地的联系。隔绝社区会令当前项目乃至整个公司失败的风险成倍增加。
赞助当地运动队或出资设立奖学金等小规模的企业社会责任（CSR）项目效果不错，但还远远不够，而且难以持久。企业必须与更广泛的社区建立更加深厚的关系，因为企业要想在危机中生存，这样的关系不可或缺。这意味着要与企业界内外的当地领导者建立关系，开展跨界合作，而非固守社区“最安全”的区域。
一个极富警示意义的例子发生在印度尼西亚苏门答腊的多巴湖地区。2010年前后，星巴克开始向这里的农户购买咖啡豆，并与农户分享加工而成的昂贵限量产品获得的利润。我们采访的社区成员最初认为这个项目很有前途。美国咖啡连锁店与农户合作提升咖啡豆产量、种植能力及品质——这正是创造共享价值的标志。然而到了2018年，一切都结束了。
星巴克引入了咖啡与农民公平（简称CAFE，是咖啡行业的道德采购标准）制度，向供应商支付较高的价格，部分供应商用这笔钱参与政治。但据称在事实上控制着当地农田的犯罪分子和政客网络“土地黑手党”将之视为新的威胁，于是摧毁农场，并威胁要让农场灭绝。因此多巴湖地区产量最高的一些农户不再种植咖啡。
农民和经销商告诉我们，他们觉得如果星巴克多了解一些当地政治，研究一下如何弱化黑手党的影响力，并与种植者合作，多巴湖地区的咖啡种植业务原本能得以保全。但星巴克没有做到。星巴克采购员说，公司将注意力转向更高产的区域，让多巴湖的农民失去了有前途的谋生之道，也让星巴克顾客尝不到多巴湖独具特色的咖啡豆风味。
对比另一个例子——美国国家饮料公司（National Beverage Company，简称NBC）在巴勒斯坦地区的行动。1993年，以色列和巴勒斯坦解放组织签署《奥斯陆协议》不久后，公司CEO札希·扈利（Zahi Khouri）与可口可乐达成协议，将这款标志性的碳酸饮料引入巴勒斯坦地区装瓶和销售。这是一场赌博。可口可乐虽然在以色列经营了40年，但巴勒斯坦地区的大多数人讨厌它，将之视为通敌者。扈利选择的时机也很糟糕。他着手尝试开展业务时，以色列总理被一个右翼团体刺杀，引发巴勒斯坦暴乱。和平协议瞬间崩溃，每一次新的袭击都让扈利的投资遭受损失。尽管人们告诉他这样做无异于金融自杀，他却仍然坚持开设了装瓶工厂。
经过了两次暴动、许多次失败的和谈以及加沙和约旦河西岸棘手的经济困境之后，如今国家饮料公司年收入超过一亿美元，雇用数百名巴勒斯坦人，同时通过供应商和承包商网络间接支持数千人的生计。国家饮料公司是那个时期少有的得以存活的初创企业。扈利是怎么做到的？与当时巴勒斯坦其他企业的领导者和管理者相比，他的勤奋和雄心都不是最顶尖的。但他更善于吸引关键的社区领导者并建立桥梁。他利用自己与西方品牌交易的经验，说服以色列企业和政府官员允许他通过以色列控制的港口和边防检查站运输物资，随后依靠自己与巴勒斯坦领导者建立的信赖关系，请他们协助运输并为经营提供支持，耐心地解释自己的公司如何提供就业机会和一款受欢迎的消费品。
扈利承担了重大的财务和名誉风险，与这两个社区沟通。他很可能被其中一方以“通敌”的理由列入黑名单，从此失去已经投入的大笔资金和花费数年时间培养的关系。但他并未回避这些风险，且公开自己的计划。每个人都知道他在与对方合作（且不偏袒任一方）开创重要业务。
扈利的例子说明了我们新战术手册的第一条原则：领导者必须获得公司所在社区里所有利益相关者的信赖。
超越政府范畴。第二条相关的规则是：企业不只要与政府机构及官员合作，还要超越这个范畴。我们在研究中最常看到的一个错误就是企业只跟当地政府指定的官员合作，视之为社区利益的代言人。如果公共机构不够完善或者阻碍进程，这样做势必会招致灾祸。
印度奥迪萨邦有一个好例子。21世纪初，韩国浦项钢铁公司尝试在这里启动一个120亿美元的重大项目，可以为当地社区创造几千个就业机会和10亿美元发展援助资金。浦项钢铁与当地政府的协议包括由政府负责重新安置五万名靠耕种为生的居民，将耕地用于修建工厂。然而官员违背承诺，将农户迁到铁丝网围成的帐篷区，自己侵吞了安置费用。流离失所的人们求助于浦项公司，但公司不了解实际情况，希望“照章办事”，让他们回去找腐败的官员解决问题。2010年，工厂破土动工，浦项公司将这项投资作为与当地社区合作的“成功案例”进行宣传。
与此同时，农户渐渐绝望，加入叛乱分子对印度政府宣战，并袭击了浦项公司设在当地的办公室，绑架了前来参观的高管。经过困难重重的十年，损失了10亿美元之后，浦项公司放弃了这个项目，于2015年宣布项目因不可预知的环境和“印度政府修改法律”而失败。政府官员依然让农户住在帐篷区，将偷来的土地卖给了国内投标商。
浦项公司希望遵守道德和当地法律，因此听从政府的引导。但公司如果直接与农户和社区其他成员接触，应该会有更好的结果。
帝玛锡兰红茶运用这样的战略，在20世纪80年代的斯里兰卡内战中顺利经营。这场战争令斯里兰卡沿着民族、宗教、地区和政治的界线分裂。由于供给中断、抗议和罢工运动，许多公司都关闭了，但帝玛没有受到这些问题影响，因为CEO梅里尔·费尔南多（Merrill Fernando）预先为迫近的危机做好了准备。费尔南多认为企业健康是社区健康不可或缺的一部分，经常从员工那里了解当地情况。帝玛的茶园多半位于偏远地区，费尔南多必须信任管理者，让他们在无监督的环境下自行完成许多工作。与他们交流时，他会坦言自己看到的问题，团队成员也对自己察觉的问题直言不讳。
费尔南多不是预言家。他并不知道危机会在何时如何爆发，也不知道会持续多久，但通过与员工交流，他知道危机即将到来。因此他实行有前瞻性的战略，建立现金储备和供应，为可能发生的冲击做好缓冲，并就当前形势发展对公司的影响展开坦诚的交流，得知自己原本以为不会受影响的地区可能也会受影响。于是帝玛欣然接受了在社区内扩大沟通的角色，被视为攸关各方存亡的公正调解者。
进行有原则的选择。我们的第三条原则也许是最令人吃惊的：企业绝不能畏惧有原则的立场。我们的研究表明，企业做出的选择有一致性且明确传达，即使会有一部分人反对其立场，也会得到较好的发展。例如美国酸奶企业乔巴尼（Chobani）在高度极化的美国。
乔巴尼由土耳其移民哈姆迪·乌卢卡亚（Hamdi Ulukaya）于2005年创立。乌卢卡亚希望聘用像自己一样离开祖国寻找更安全的地方居住的人，以此表明政治立场。他的公司出资为营养不良的孩子提供学校午餐，因为他小时候挨过饿。他将工厂建在曾经的工业区，协助最需要的社区恢复生机。他还雇用游说者，在全国推动更加进步的政策。至2016年，员工持有公司股份的10%；2019年，前难民占到员工队伍的30%。
然而特朗普上台后，乔巴尼遭到网民声讨，说乌卢卡亚想“让穆斯林淹没美国”，呼吁全国抵制这家公司。乌卢卡亚不为所动，雇用了更多的难民，继续呼吁自己移居的家园成为更加友好开放的社会。至2017年年底，乔巴尼是美国销量第一的希腊酸奶品牌。如今公司正在洽谈首次公开募股，估值100亿美元以上，超过2015年估值的70亿美元。
自以为可以不蹚问题浑水的企业错得离谱。客户通常认为不作为就是怯懦，轻视这样的公司，但袖手旁观也可能造成重大后果。
公司若能及早表明符合自身价值观（而不是满口客户或股东可能喜欢听的空话）的立场，通常能够发展新的市场，将立场不同的群体带来的损失限制在一定范围内。可口可乐反对共和党限制佐治亚州选举权的企图，但并没有失去所有共和党客户，连特朗普都还在喝无糖可乐。福乐鸡（Chick-fil-A）由于CEO捐款给反对向性少数群体提供扩展公民权利保护的组织而受到谴责，但参与总统竞选的唯一一名公开的同性恋候选人（Pete Buttigieg）被问及关于该公司的感想时表示，“我不赞同他们的主张。我比较赞赏他们的鸡肉。”在菲律宾、塞拉利昂还有缅甸等广泛存在冲突和危机的环境下，公开选择的企业依然会获得不认同其立场的客户，胜过不重视的其他公司。
经营的社会许可
以上讨论的三个教训紧密相连，可以解释企业在不确定的危机时期为何成功或失败。札希·扈利在巴以冲突时期带领国家饮料公司取得成功，靠的是在分裂的社区间架起桥梁。但如果不是他努力超越政府实体的范畴、坚持一以贯之的立场，就不可能实现这一点。梅里尔·费尔南多在斯里兰卡内战（以及2004年的海啸）中保持了帝玛的强大实力，是因为不只依靠官方渠道获取信息，还有赖于费尔南多与斯里兰卡所有种族社群领导者的信赖关系。
我们提供的这几条规则可以帮助管理者和企业明白，需要做什么才能渡过危机。要确保公司经营的社会许可。这里的社会许可是指除了法律许可之外，公司还必须获得社区对其运营的许可。社区如果确信公司能够提供就业和发展机会，并遵循当地习俗，就会给予许可。作为交换条件，公司获取利益时不会遇到主要社区的反对。
要获取社会许可，企业要做两件事。其一，要明确企业宗旨、目标和信念，如前文所述的乔巴尼的案例。当然，社区是多元的，摆明立场的公司可能会疏远一些利益相关者——某些顾客、股东、供应商和员工。但在不确定环境下，特别是像美国这样高度极化的环境里，真正的风险并不是因为坦陈价值观而疏远一些人，而是由于模糊或空白的价值观导致疏远。这样可能会被任何人任意解读，特别是出于其他理由对公司不满的人。
获取社会许可的第二步是直接与社区成员交流。文中所述的星巴克、浦项和Meta，只跟当地的官方合作伙伴（联邦政府、市政府、警察等）合作，把官方当作社区利益的代言人，可能会出现重大错误。管理者和员工必须公开向社区表明自身价值观，别忘了当地员工也是受众的一部分。
按照我们的危机新战术手册做出改变是一项困难的任务，但有实证表明，比起以前的老方法，这样做能够创造更多的长期利润。而且这条“难走的路”还有益于社会。我们发现，遵循以上几条要点的公司对当地社区做出了大量积极贡献。这些公司协助停止战争、构建和平，不仅为自身创造价值，也为我们所有人创造价值。随着新冠疫情危机过去，世界进入前所未有的不稳定时代，公司做准备的最佳方式就是作为公民发挥自身独特的影响力。
约翰·卡措斯是阿联酋沙迦美国大学商业法律、商业道德及社会责任副教授，贝尔法斯特女王大学客座研究员。在研究方面，他发表了数十篇学术论文和媒体文章，以及给董事会和国际组织的报告。他在伊拉克、黎巴嫩、塞浦路斯、叙利亚、斯里兰卡和中国香港做过实地考察，被视为危机地带商业研究领域的领先研究者。教学方面，他在美国、欧洲、中东和非洲指导本科生、研究生和高管学员如何管理更加符合道德伦理、更加可持续的组织，创造更好的世界。贾森·米克利安是奥斯陆大学发展与环境中心高级研究员。他发表过许多关于商业与和平的文章，其中根据孟加拉国、哥伦比亚、印度和刚果民主共和国实地考察写成的文章获过奖。他被视为商业、建设和平以及危机领域的全球顶级专家，在多个董事会和高级专家小组任职。米克利安还以专家身份为《纽约时报》、BBC、《外交政策》和《经济学人》等多家新闻机构撰稿或被引用，并与斯科特·卡尼（Scott Carney）合著《漩涡：史上最致命的风暴、令人发指的战争和解放》（The Vortex: A True Story of History’s Deadliest Storm, an Unspeakable War, and Liberation，哈珀柯林斯出版社即将出版）。
约翰·卡措斯（John E. Katsos） 贾森·米克利安（Jason Miklian）| 文