管理观点不同的人群，是当前所有组织领导者面临的一大难题。
已有很多文章论述过交流相左的观点、鼓励有建设性的分歧、建立“竞争对手组成的团队”对于团队和组织的好处。但真正参与过此类工作的人都知道，强烈的观点往往牵涉到个人的身份认同，反对意见通常难以接受，一般只有负面效果。如今这一点比以往更鲜明，从#MeToo和“黑人的命也是命”（Black Lives Matter）运动到环境主义和远程工作，这些主题既增加了深入讨论的需求，也增加了想要回避分歧的渴望。我们在2021年的一项调查中发现，冲突是所有层级员工工作生活中无可避免的一部分。在来自各行各业多家公司的486名美国参与者中，有89%表示在工作中经历过某种程度的冲突，平均每周花费约3.5小时应对冲突。
那么，领导者们该怎么办？如何在维持合作与信赖的前提下，鼓励观点不同的员工展开激烈辩论？我们与心理学、社会学和管理学的几位学者合作进行研究，并在此基础上总结出应对分歧的更有效方法，指导各层级员工更好地就争议性话题开展沟通。参与问卷调查的人只有39%表示受过如何应对职场分歧的训练或指导，这是领导力发展项目或高管培训的一部分，其中96%表示这种指导的确帮助自己更有效地应对冲突，73%表示自己能够更有信心、更自如地交流分歧意见，62%感到自己能够将可能造成破坏性影响的冲突转为有建设性的冲突。
关于冲突的误区
许多管理学和心理自助书籍提出，冲突升级主要是因为防御性和感到自我受到威胁，给出的解决方案通常是让人检视并克制自我——这个建议会在之后让人经历一段痛苦时期。问题也许是出在某个人太过自我（或者太没有安全感），但更大的问题是这种建议并没有什么用。这样的建议源于三个常见误区。
误区一
别人不同意我们的意见，是因为他们掌握的信息不足或愚蠢。碰到不同意见时，我们通常会下意识地认为自己知道真相，对方则相反。但事实上每个人都倾向于关注支持自己观点的事实，无视或不重视其他事实。人的大脑难以处理矛盾的信息，却容易连接熟悉的观点。这并不是因为没有安全感，也不是因为自身受到威胁，只是由于我们处理能力的局限。我们更容易发现和记住支持自己原有观念的证据，这些内容“符合”我们的认知。久而久之，我们的观点就围绕着自己所在职业网络的成员、关注的新闻媒体、尊敬的领导者、支持的政客所主张的熟悉观念明确起来。我们会忽视或忘记支持反面观点的证据，因为不常接触，而且与我们心理图景不符。分歧双方掌握的信息量或许相当，但信息内容不同。
随着时间推移，人生经历不同的人持有的观点会越来越疏远，最终各自居于完全不同的精神现实中。人们更加坚定地认为自己的观点建立于不容置疑的证据、严密的逻辑和不言自明的真理之上，更加难以理解对方观点的论据。为人父母者难以理解没有孩子的人的体验。工会成员认为自己的努力对于管理层显而易见。有色人种员工认为组织没有努力提升多样性和包容性，因此感到不满。结果，原本可能成为新想法和生产力来源的分歧经常导致冲突，因为人们将分歧归因于另一方未能看到那些对自己来说显而易见的事实。
误区二
分歧会激起人的防卫心理。本文作者朱莉娅及其同事查理·多里森（Charlie Dorison）考察人们在与自己强烈反对的人交谈时的情绪，发现普遍存在较高程度的愤怒、烦躁和厌恶。人们认为对方（而非自己）感到不安、受到威胁且焦虑。而当对方拒绝接受自己的观点时，人们会认为这是因为对方承认错误会对自尊心造成太大的伤害，或者对世界观造成太大的威胁。
这样的看法让我们有优越感，让我们有借口回避试着理解对方这一辛苦之事，还会导致非理性思维。朱莉娅与同事开展的一系列研究中，希望就争议性主题展开辩论的人中，有3/4认为自己会取胜。当然，从数学角度来讲这是不可能的。
误区三
分歧是不好的。大多数人认为冲突是负面的，并且竭力避免冲突。我们在2021年的一项问卷调查中询问了656名员工，了解他们对于冲突在自己职业生涯中作用的看法。近60%的参与者表示工作中的分歧是中度、非常或极度不愉快的。超过1/3的参与者表示倾向于避免冲突，超过40%的人认为冲突对职业关系和生产力有破坏性影响。然而许多研究的结果恰恰相反：分歧如若管理得当，得到的成果比回避冲突更好。分歧会激发更好的想法，促进创新，帮助企业获得竞争优势。这里的关键词是“管理得当”，做到这一点需要一定的策略知识和相应的运用原则，下文将详细讨论。
我们之所以认为分歧会招致灾难，部分原因在于预设了持相反观点的人不会以开放的态度倾听。想到持相反意见的人，我们往往依靠刻板印象，将他们的立场理解为夸张的讽刺漫画所表现的那样。心理学家称之为“错误极化”（false polarization）。提倡社会一体、反对分化的团体More in Common最近开展的一项问卷调查表明，认为大部分警察是坏人的民主党不到20%，但共和党认为持这种观点的民主党超过50%。错误极化让人觉得与持不同意见的人讨论有争议的话题会非常不愉快，而且毫无意义。这种观念通常让人们畏惧或回避此类对话。
由于这些误区，领导者倾向于回避分歧，或寻求妥协以消除分歧，员工也会效仿。但如果重要问题上的分歧未能妥善处理，问题就会恶化，有效沟通就会受到抑制，重要的观点被压制。要建立真正的合作，领导者必须赋权员工，有效地处理对立观点。为达到这个目标，我们提供四种高级策略和一系列实际的步骤。
化解对异见的恐惧
问及最近面对的意见分歧，我们高管培训班中的领导者立刻讲起性格不合、关于决策的激烈冲突，以及导致关系破裂的争吵。因为大部分人发现处理不同观点会令人不快，所以我们倾向于摆脱这种局面，并且努力尽快忘记。很少有人会认真分析困难的谈话、寻找更好的冲突管理策略。不过，了解如何应对分歧，可以帮助我们在未来的交流中不再畏惧并妥善管理。可以参考以下几种方法。
要理解，分歧可能没有你想的那么让人不快。2017年1月20日，特朗普宣誓就职美国总统，朱莉娅和其他同事询问投票给希拉里·克林顿的人预料自己在观看就职典礼时会有怎样的感受。回答的人预测自己会极度愤怒、反感和伤心，但他们实际的反应并没有这么消极。之后的几个月里，研究者让自由派听特德·克鲁兹（Ted Cruz）议员的演讲，让保守派听伯尼·桑德斯（Bernie Sanders）议员的演讲，听之前先让这两组人预测自己的感受。研究者发现，人们总是高估自己的消极反应。参与者预测的痛苦程度相当于一次根管治疗，实际上则更像是紧了紧牙套——不愉快，但也不是特别糟糕。意识到意见分歧并没有自己所想的那么令人不快，我们就可以学会主动处理冲突，体会到沟通不同意见带来的益处。
领导者理解了这一点，可以指导员工与持相反意见的人开展建设性的谈话。例如我们研究的一个无党派组织“勇敢天使”（Braver Angels），开展培训和适度的辩论，让保守派和自由派一同参与讨论社会事务。在一日研讨会活动中，同等数量的倾向于共和党和民主党的参与者参加一系列结构化的活动，过程中被鼓励表达自己的感受。一项名叫“刻板印象”的练习中，红蓝两方参与者各自在单独的房间里会面，在主持人协助下进行关于另一方对自己刻板印象的头脑风暴。两组各选择了五条刻板印象，讨论其正确与谬误的部分，然后与另一方交流。他们被要求倾听另一方的想法，不能质疑或提问。讨论关注的是理解而非说服，因此避免了说服失败时往往会产生的高度挫败感和愤怒。参与者了解到，与自己意见不同的另一方通常有合理的理由，而且与对方沟通不一定会产生极端的负面感受。
寻找共同点。在对分歧相关情绪体验的研究中，朱莉娅和同事先询问参与者认为对方的观点中自己可能同意多少、不同意多少，然后让他们收听或阅读对方的观点。人们通常会高估不同意的比例，然后吃惊地发现原来同意的部分有这么多。在高管培训班我们发现，指导领导者寻找观点相反者与自己观点相同的部分，会让他们更愿意与这些人交流信息。这样的交流过程称不上愉快，但会让他们了解更多，而且常常惊讶于对方立场背后的缜密逻辑和值得敬佩的价值观。
有时寻找共同点只不过是提醒人们想起最初让双方走到一起的首要目标。Vertex Pharmaceuticals患者服务负责人詹纳·哈林顿（Jenna Harrington）告诉我们，一次一批药品因为极端天气而延迟送货。团队在寻找解决方案时起了争执。哈林顿提醒大家想起在激烈争论中被忘记的共同目标——患者的福祉，将讨论拉回正轨。
让分歧针对任务，而非个人。“没有争论就没有学习，”皮克斯创始人埃德·卡特穆尔（Ed Catmull）告诉我们，“要真正接受观点的差异和分歧，才能做出更好的决定，因为争论的过程是对想法的挑战和压力测试。但要保持效率，冲突必须是针对工作的，而不是针对个人的。”管理学研究支持他的观点。凯伦·耶恩（Karen Jehn）在宾夕法尼亚大学时与康奈尔大学的伊丽莎白·曼尼克斯（Elizabeth Mannix）进行的一项纵向研究发现，高效团队中的个人冲突水平相对较低，关于工作方法的分歧水平则较高。这样的团队有着高度的信赖和尊重，可以坦诚地讨论其他完成任务的方法。
本文作者之一弗朗西丝卡研究的某家大型制药公司，培训中层管理者指导员工关注对正在讨论的当前任务方法的批评。如果会议中的讨论开始偏离，管理者要说“不要针对个人，关注任务”把讨论方向拉回来。
指导人们接受不同意见
碰到与自己想法相悖的观点，一些人可以保持开放的心态，展示出对相左观点的接纳能力（要测试自己的接纳能力，请访问receptiveness.net）。善于接纳的人更擅长听取双方的论点，深入思考并公正地评估。因此他们能够建立意识形态不同的友谊和职业社交网络。朱莉娅和同事最近针对MBA学员开展的一项研究发现，只有接纳能力很强的学员社交网络里包含了自由派和保守派两方的同学。这样具备开放心态的人无疑能够获得多个信息、机遇和资源的来源，进而从中获益。
培养善于接受的开放心态需要练习，可以参考以下策略。
有意识地考虑观点相反的信息。社会心理学的经典研究表明，要求人们更客观地评估相反的观点是没有用的：人们觉得自己已经很客观了。效果更好的是建议他们仔细思考其他人之所以持相反观点的原因。同样，培养开放心态的关键在于尝试从支持者的角度看待信息。为此，我们不能再简单地把立场不同的人斥为无知或邪恶、自认为已经在理智和情感上尽了最大的努力。接纳并不是要我们改变自己的想法，容忍无理或冒犯的观点。我们可以认真倾听另一方的观点，彻底理解对方，同时依然相信自己是对的。接纳的目的是更深入的洞察、相互尊重，以及合作的意愿。
一家全球制药企业的学习与发展负责人向我们介绍了公司的应对冲突培训模块。“我们教育参与者，不要太过坚持自己的观点，要对别人的观点抱有好奇，”他说，“我们让他们不要预设，要发问，了解同事为何有不同的看法。”在培训模块中，参与者两人一组，讨论一个各自持不同意见的工作问题，讨论两轮。第一轮时没有指导，第二轮则被要求关注自己可能从对方那里学到什么，并思考可以帮助自己理解对方观点的问题。“这只是简单的了解，但却从根本上改变了我与别人共事的方式，”一位管理者告诉我们，“在不同意对方观点的时候，通过询问来检验自己的假设，而非坚持己见，这样让我觉得效率提升了。”
运用“倾听三角”。解决冲突的专业人士会运用这种起源于主动倾听的方法，帮助人们克服认为自己比对方聪明的想法。这种方法包含三个简单的步骤：询问对方的观点，倾听对方的回答，用自己的话复述一遍、确定理解正确。重复这三个步骤，提出相同或相似的问题。人们听过对一个问题的回答之后通常就会觉得自己理解了对方，而重复提出相同或相似的问题，可以发现新的信息，揭示对方观点背后的逻辑。运用倾听三角，可以确保自己对别人形成观点的原因的预想是基于现实、而非自己的偏见。
一些大公司得出结论：倾听对企业有利。皮克斯和全球汽车零部件供应商伟巴斯特（Webasto）等组织提供培训项目，帮助员工发展这项技能。（关于这些公司和倾听的力量，可参阅《哈佛商业评论》2019年12月文章“破解长久合作困局”）
关注学习。虽然人们碰到分歧时一般是希望说服对方，但我们的研究表明，抱着学习的目的处理分歧，并相信对方也抱有相同的目的，效果会更好。把重点放在学习上，我们就不会擅自判断，能够以更加开放的心态理解对方的经历和观点。
要指导学员遇到分歧时以学习为目的，我们常会运用一种方法，基于芝加哥大学简·里森（Jane Risen）等人的研究。有人提出你不同意的观点，要先感谢对方，指出对方观点中自己欣赏的部分，然后再提出自己的观点。与常见的立即指出对方漏洞的方法相比，这种方法会让对方更加感到被倾听、被重视，更能找到双方有共识的部分，实现合作性质的对话。
谨慎措辞
我们的研究表明，可以通过确认对方观点和谦逊、积极地给出自己的观点，发出愿意以开放和接纳的态度倾听的信号。我们编写了自然语言处理算法，识别被认为在分歧中能够接受另一方意见的人使用的词语，得出了这个结论。用这套算法识别出的语言，能够帮助我们更迅速、更有效地解决冲突。要在组织中鼓励开放接纳的对话，可以参考以下建议。
具体指导人们使用特定的语言。我们的算法找出了四种表示接纳态度的方法，可运用于培训项目中（见边栏“如何表达接纳”）。
→ 柔和地表达自己的主张。用“有时”和“通常”一类的词语让自己的主张显得不那么强硬。留出质疑的空间，可以表达谦逊，并认可对方的部分观点，还会让你显得考虑周全、不太极端。
→ 强调双方的共识。在给出支持自己观点的论据之前，先找到双方有共识的地方：“我们都希望社会安定，人们能获得公正的对待。”这并不意味着妥协，只是要认识到争论有许多方面。这样会让谈话的氛围变好。
→ 认可对方的观点。使用“我明白你认为……”和“你跟我说过……”这样的句子，让对方感到你的确在倾听。
→ 以肯定的方式重述自己的观点。与反对疫苗的人交谈的时候可以说“接种疫苗会让我们免受新冠感染，这真的很重要”，效果比“如果大家不打疫苗，我们永远不会安全”更好。运用肯定的语言，可以确立建设性的语气，对方更可能回应。
对于使用接纳性的言辞，我们的学员（MBA学员和高管）提出了两个担心的问题。认可自己无法接受的想法令他们不安。“有些事情根本不能辩论，”他们说，“再怎么说我都不会改变心意。”他们还提到，我们不常听到著名领导者使用这样的语言。我们认为强大的人说话坚定而自信，但接纳性的语言要表达交流和包容。作为领导者的名誉是否会因之受损？
我们并未找到这两种问题的依据。在我们的一项研究中，参与者阅读了一位企业所有者和一位市政委员之间关于防疫限制的争论记录。这份记录是我们虚构的，企业所有者会提出不道德的论点，有公共卫生方面的风险。记录有两个版本，一个版本是市政委员以反驳回应，另一个版本里市政委员依然会反驳，但增加了一些表示接纳、愿意沟通的语句。阅读两个版本的参与者，支持市政委员的程度并无差异。换言之，接纳并不会认可糟糕的观点。更重要的是，人们觉得表示接纳的市政委员是一位更好、更称职的领导者。
学员还问，如果我们努力追求建设性的沟通，却又遭遇了对方的敌意和防御呢？我们的建议是，控制自己的情绪，用我们介绍的方法再次尝试以接纳的态度沟通。对于大部分人，这样沟通是行之有效的。不过很可惜，有时无法如愿。如果实在无法沟通，对话只会变得更加针锋相对，唯一的选择就是在讨论升级为全面冲突之前撤退。
建立鼓励包容的文化
以培养接纳性的心态和让所有员工使用更有接纳性的语言为基础，领导者还可以采取其他措施，让组织文化更为包容、减少不和谐。
让女性发挥长处。我们的研究表明，女性通常会在对话中自然地表现出接纳性。即使没有指导和培训，她们也会自发地使用我们的算法找出的言辞。这一发现有两个启示：如果可行，让女性主持关于争议性话题的讨论；如果培训时间和资源有限，接纳性的培训要主要针对男性。
在开始时确立接纳性的基调。人们担心，要在一向容忍或提倡破坏性冲突的组织里让接纳成为常态并不像嘴上说得那么容易。改变这种企业文化当然要付出努力，但并非绝无可能。接纳或者缺乏接纳都是会传染的。我们通过研究发现，人在交流中会自然地模仿对方的语气，获取对方表达接纳或封闭的措辞，用来回应对方。这意味着某一种冲突交流方式会通过会议和电子邮件在团队中传播。从一开始就定下接纳的基调，可以为其他对话种下接纳的种子。开头就带着火药味，会引发恶性循环。
以身作则。领导者如果希望其他员工共享自己的态度和目标，最好表现出理性的谦逊、使用接纳性的语言，不要坚持旧有的对抗性做法。前面提到的Vertex Pharmaceuticals高管詹纳·哈林顿会感谢在会议上质疑自己的人。这样的开放包容建立起了能提供心理安全感的文化，员工可以为提升组织绩效放心地提出问题、承认错误。
随着组织越来越多样化、国际化，而且沟通变得更加随意，领导者必须准备好应对冲突——不只是来自手头工作任务的冲突，还有源于员工各自不同的意识形态、人生经历和文化传统的冲突。本文介绍的策略有助于加强沟通，减少负面情感并建立信赖。磨砺这些技能需要时间和实践，但由此减少的挫折感和消极情绪是值得一试的。
朱莉娅·明森是一名决策科学家，在哈佛大学肯尼迪政府学院担任公共政策副教授。她的研究关注分歧心理学：人们如何应对与自己不同的观点和决策。弗朗西丝卡·吉诺是一位行为科学家，哈佛商学院工商管理学坦登家族教席教授，著有《反叛的人才：在职场和生活中打破常规为何有益》（Rebel Talent: Why It Pays to Break the Rules at Work and in Life）、《偏离：我们的决策为何脱轨》（Sidetracked: Why Our Decisions Get Derailed）和《怎样才能坚持计划》（How We Can Stick to the Plan）。
朱莉娅·明森（Julia A. Minson） 弗朗西丝卡·吉诺（Francesca Gino）| 文
蒋荟蓉 | 译 时青靖 | 校 钮键军 | 编辑