珍妮弗盯着她的向上反馈报告，想知道她是如何走到这般地步的。像她这样的老手，一个曾经荣获年度最佳经理称号的人，怎么会得到如此负面的评价？她曾经很享受她的角色，但现在一切感觉都已失控。她的工作不断变化——全面的流程再造、数字化和敏捷行动计划，以及最近的远程工作，她总是感觉节奏至少慢了一拍。
仅在过去几年里发生的变化就让人应接不暇。她之上的管理层被取消了，这使她的团队规模扩大了一倍，而团队中近半数的员工目前在从事由其他经理领导的跨部门项目。她和自己的团队过去常常在她的办公室开会审议进度，而现在她没有办公室。如果她想知道自己的员工工作干得如何，她必须参加他们的站立会议，这让她感到自己像个旁观者，而不是他们的老板。她感觉不再熟悉每个人的工作情况，但她的人事职责与以前一样：提供业绩反馈，进行工资调整，招聘和解聘，参与职业讨论。
不仅如此，她现在被要求承担更多职责。比如，由于她的公司正在迅速数字化，她要负责提升员工的技术能力。这让她感到很不自在，因为这让她的许多团队成员感觉受到威胁。当她与他们谈论这事时，大家期待她表现出无限的同理心——这从来就不是她的强项。她理应物色多样化的人才，在精简部门规模的同时，创造一种心理安全的氛围。她明白为何所有这些事情都很重要，但这并不是她当上经理时签约履行的职责，她不确定自己是否有足够的情感能量来处理这些事情。
她长期以来一直擅长的稳定、职责明确的工作怎么了？曾经伴随这份工作而来的权力和地位怎么了？问题在她身上吗？她是否只是无法跟上变化中的职场要求？她现在是否属于“僵化的中层”——饱受诟病、阻碍变革而非促进变革的管理层？
珍妮弗——我们在工作中遇到的几个真实人物的合成形象——对这些问题没有答案。她所知道的一切就是，她感到沮丧，不开心，而且不堪重负。
各个地方的经理都是如此。
我们中的一位，林达，是一位学术研究人员和企业顾问，另一位，黛安娜，在近期退休前是IBM公司的首席人力资源官（她仍然持有该公司的股票）。在这些职位上，我们密切观察了经理工作的变化，我们有理由相信，一场危机正在逼近。
迹象无处不在。2021年，当我们询问全球60家公司的高管，他们的经理表现如何时，我们得到的报告众口一词：沮丧和疲惫。同样，当研究公司高德纳（Gartner）询问来自全球各地企业的75位人力资源领导他们的经理干得如何时，68%的人报告称，他们不堪重负。尽管如此，根据高德纳的调查，这些公司中只有14%采取了措施来帮助减轻他们经理的负担。
这个问题并不难诊断。经理的传统角色是在工业时代的等级制工作场所中演变而来的，但在我们这个流动的、更加扁平的后工业时代，这个角色开始显得过时了。
讽刺的是，我们实际上比以往任何时候都更需要卓越的人事领导。比如，微软公司发现，当经理帮助团队安排优先事项，培养他们的文化，并支持工作/生活平衡时，员工会感到同事间联系更紧密，对工作更积极。咨询公司O.C.Tanner同样发现，在不确定的时期，每周与管理者进行一对一的交流，会使员工的参与度提高54%，生产力提高31%，倦怠感减少15%，抑郁症减少16%。与此同时，根据麦肯锡公司（McKinsey）的研究，与经理拥有良好的关系是员工工作满意度的首要因素，而这又是他们整体幸福感第二重要的决定因素。
相反，不合格的经理会严重殃及留职率和敬业度：在麦肯锡的调查中，75%的参与者报告称，他们工作中压力最大的方面来自直属上司。俗话说得好，人们因公司而入职，因经理而离职。
显然有些东西已被破坏。如果经理仍然必不可少，而他们的传统角色已经过时，那么现在显然是改变的时候了。
在本文中，我们将提出重新定义甚至分拆这个角色的理由，而不是简单地继续让它演变，后者可能是代价高昂的灾难性行动过程。但首先，让我们简要反思一下将我们带到这个危机点的一波波创新浪潮。
四波最典型的商业运动
第一波是流程再造，开始于1990年左右，一直持续到21世纪初。其重点是消除官僚主义及提高运营效率。在咨询公司（这些公司围绕这类工作展开了实践）的帮助下，企业对其流程加以全球化和外包，对其等级制度加以扁平化，并在许多情况下让他们剩余的经理充任“队员教练”的角色，这要求他们承担职工的任务。这些变化降低了成本，但也使经理的生活变得更加艰难。他们现在有更广泛的责任和明显更大的团队需要监管，而且人们还希望他们亲自投身项目和客户。
下一波创新，数字化，在2010年左右到来。令人欣喜的是，它让获取信息和人员的途径变得民主化，但在此过程中也破坏了传统的管理权力来源。首席执行官及其他高级领导现在可以直接与全体员工沟通，分享战略、优先事项和重要的更新，并对关注的问题做出回应。经理们不再是信息回路的必要部分，他们开始感到失去了权力、控制和地位。
接下来是敏捷运动及其流程变革，企业在2010年代中期开始采纳，其目的是通过利用整个组织的内部市场，将技能与工作相匹配，并根据需要快速组建项目团队，从而缩短时间，加速创新。结果，经理们开始与下属失去联系，现在他们的大部分时间是在临时指派给项目经理的轮流监督下度过的。而且，由于候选人可以在网上与空缺职位相匹配，经理们失去了为员工安排职业机会的权力和权威。
最后，第四波浪潮在2020年随着疫情而来，企业和员工被迫接受弹性工作制。这是一个分水岭。它极大地改变了工作的方式和地点。一旦员工不再被束缚在一个实际的工作场所，经理们就失去了他们过去对员工的表现和行为进行的密切控制——员工开始意识到，他们可以发掘更大范围的工作选择，远远超出了他们离家的通勤距离。这些变化让人解脱，但却给经理们带来了更大的负担——他们现在还被期望培养共情关系，使他们能够吸引和留住他们管理的员工。
这些创新浪潮从三个方面改变了经理的角色：权力、技能和结构。在权力转移中，经理必须考虑的是让团队成功，而不是让他们为自己服务。在技能转变中，人们希望他们指导业绩，而不是监督任务；在结构转变中，他们必须在更多变的环境中进行领导。（参看图表“从经理转变为人事领导”。）
这些变化赋予了员工权力，这当然是一件好事。可是，它们也改变了经理们促进生产力的方式。企业开始认识到这一点。当我们在对60家公司的调查中要求高管们列出经理们今天需要关注的最重要领域时，他们排名最靠前的答案是指导、沟通和员工的幸福感。
新的管理模式
一些企业已经采取了审慎的措施来重新构想经理的角色。让我们看看在银行业、科技业和电信业中三家截然不同的公司所进行的变革性转变。
大规模培养新技能。大多数企业认为最高层领导是促成变革的人——因此愿意在他们的培养上花费数百万美元。理论上讲，最高层之下的各管理层都固步自封，会抵制变革。然而，渣打银行（Standard Chartered）——总部位于伦敦、在50多个国家拥有750多家分支机构的零售银行——的高管们最近选择了不同的思考方式。他们认为，他们的14000名中层管理人员要在该银行的发展中发挥核心作用。
高管团队没有完全重新设计工作，而是从一些基本步骤开始：改变职位的名称，创建资格认证程序，增强管理社群意识。经理们成为了“人事领导”，这是对人际纽带在工作中的重要程度予以的承认。与此同时，新的资格认证程序评估了着眼未来的能力，如推动增长、建立信任、协调团队和做出大胆的决定等。高管团队将人事领导的本地经验应用于整个公司的各种问题，以此努力加强社群。比如，在填补10个职位的过程中，一组人事领导未能从某一代表性不足的群体中聘用到任何人，高管团队并没有对这个群体提出单独批评，而是抓住机会问整个社群：“我们如何才能支持你们让团队更加多元化”？
接下来，高管团队决定把重点放在指导上，今天这已经成为一项重要的管理技能。［参见“领导者亦教练”，作者：埃米尼亚·伊巴拉（Herminia Ibarra）、安妮·斯库拉（Anne Scoular），《哈佛商业评论》，2019年11-12月。］事实上，指导在我们前面描述的三个转变中全都发挥了关键作用：经理们在进行指导时，从吩咐转向支持和引导，从而实现权力转变；从监督工作转向给予持续反馈，从而实现技能转变；以动态、持续的方式而非静态、间歇的方式与员工接触，从而实现结构转变。
渣打银行几十年来一直致力于将其最高层领导培养成指导师。不过，现在的挑战是将这项工作扩展至14000名领导。该银行通过各种举措做到了这一点——比如，通过使用基于人工智能的指导平台，以及通过在非洲、中东和亚洲的所有市场开展点对点和团队指导。该银行还启动了一个试点项目，帮助员工领导为正式培训和指导师资格认证（由全球指导管理机构批准的外部组织认证）买单。那些获得认证的人可望指导其他员工；目标是建立该银行人力资源主管塔努伊·卡皮拉什拉米（Tanuj Kapilashrami）所说的“深厚的指导文化”。报告技能和信心得到提升的参与者之多，以至于该银行组织了更多轮次的培训和资格认证，每轮的申请人数都爆棚，世界各地有数百员工参加。
重塑流程和系统。2013年，身为IBM的新任首席人力资源官，黛安娜意识到，为了支持当时的首席执行官金尼·罗梅蒂（Ginni Rometty）发起的大规模转型，公司需要一种不同的经理。在未来五年内，IBM将变更其50%的产品组合，涉足几个增长型业务（其中包括云技术、人工智能、网络安全和区块链），并从软件授权迁转向软件即服务。在一次全球员工大会上，罗梅蒂宣布，所有员工不仅需要发展新技能，而且要学会以不同方式工作。公司将建立一种为创新和速度而进行优化的文化——而且需要经理们领导再培训工作，使他们的管理风格适应敏捷工作方法，并让所有员工参与这一过程。
这意味着要做三件事：通过对经理工作的数字化改造，他们能腾出手来承担更多的责任；培训他们，令其掌握新技能；通过一个指标驱动的业绩发展系统让他们肩负起责任。他们最重要的目标是员工参与。在该指标中，经理们占了70%的方差。
人力资源部门部署了人工智能来完成行政工作，比如批准费用报告或将员工调到一个新单位。随着引入个性化的数字化学习，经理们可以在手机上获得支持——比如说，在准备困难的谈话时获得及时的指导。新的人工智能驱动的程序也帮助经理们做出更好的人事决策，发现人员流失风险等问题。一个人工智能驱动的顾问能让经理们更容易做出加薪的决定。它不仅考虑了业绩和市场薪酬差距，而且还考虑了按技能统计的流失率的内部数据，当前对每个员工技能的外部需求（从竞争对手的招聘信息中获取的）以及未来的需求。
现在，当经理们与员工进行薪资对话时，他们可以自信地分享其决定的理由，帮助团队成员认识对他们技能的需求。最重要的是，在他们构建与市场相关的能力并加速其职业发展时，集中精力支持他们。
与渣打银行一样，IBM也出台了经理资格认证，此认证建立在新的培训课程基础之上。其影响十分显著：如今，获得这一认证的经理在员工敬业度方面的得分比没有获得认证的经理高5分。
此外，IBM要求经理们通过接受内部认证计划来获得关键活动的“许可证”。比如，招聘许可证旨在确保经理们以客观和公正的方式选择候选人，为他们提供精心设计的经验，最终做出高质量的招聘。这方面的影响也很显著：与其他新员工相比，由持证经理录用的员工在六个月时超过预期的可能性大7%，在第一年内离职的可能性少45%。这些数字对于一年招聘超过50000人的公司来说意义重大。
一个重大的转变是刻意从业绩管理转变为业绩发展。新系统反映的不仅仅是业务成果，它还反映了现代工作场所中管理所需的思维方式和技能。
反馈是其核心。团队成员会被问及他们的经理是否营造了一个鼓励坦诚沟通的环境。他们是否经常提供有意义的反馈？他们是否帮助发展与市场相关的技能？他们是不是有成效的职业指导师？与此同时，人力资源部门收集关于多元化与包容性、遗憾的人员流失以及技能发展方面的指标。然后，公司会将这些指标与调查数据结合起来，并将结果输入公司的经理成功指数（Manager Success Index）——一个让经理了解他们达到期望的程度并确定学习和“反学习”必要性的表格。根据经理们的具体发展需要，他们会受邀参加培训项目。结果表明，这些项目的投资物有所值：在过去两年中至少完成了一门课程的人，在经理成功指数中排名最后10%的可能性降低了20%，而那些没有参加过领导力发展课程的人垫底的可能性要大得多。
IBM十分重视这个想法。那些没有表现出成长行为及始终表现不佳的经理会被调离管理职位。这向公司经理传递的信息很明确：时代已经改变，你也必须改变。作为经理，你的持续服务与员工的持续成长和参与紧密相连。我们是来支持你重新思考传统的做法、态度和习惯，并采用更适合新工作方式和数字化工作场所的做法、态度与习惯。
分拆经理的角色。澳洲电信（Telstra）是澳大利亚一家价值160亿美元的电信公司，雇用了32000多名员工，它也许做出了最大胆的举动。当澳洲电信的CEO安迪·佩恩（Andy Penn）决定让公司更加以客户为中心、节奏更快、更加灵活时，他和他的首席人力资源官亚历克斯·巴德诺赫（Alex Badenoch）大幅扁平化了公司的等级制度，将组织层级减少到三层。
佩恩、巴德诺赫和他们的团队认识到，结构重组为重新设计经理的工作提供了一个完美的机会。“早就需要这种改变了，”巴德诺赫向我们表示，“我们意识到，我们必须把工作和管理分开，创造两个不同的角色：人事领导和工作领导。”除了极少数例外，这种新模式适用于整个组织。
人事领导者负责技能类似的员工，他们被分成行业协会式的“分会”——比方说，一个是财务规划师分会，另一个是变革实施经验者分会。大多数分会由几百人组成，但有些分会规模更大。低一级的分会领导负责15至20名专业化范围更窄的成员，他们分布在世界各地。最要紧的是人们所做的事情而非他们所在的地方。
人事领导会保证其分会的员工具备技能和能力来满足当前和未来的业务需求。他们还帮助分会成员开辟通往其他分会的途径，以开阔眼界，避免各自为政。“人事领导的作用”，巴德诺赫向我们表示，“是了解工作以外的人，了解他们的职业抱负，充实他们的头脑并激发他们的思想。”判断他们业绩的标准是，他们与团队成员的交互程度（用净推荐值衡量），以及他们满足要求的程度，其中包括他们的员工在项目中积极工作的时间，而非“坐冷板凳”。
工作领导专注于工作流程和企业的商业要务。他们不直接管理人员或控制运营预算。相反，他们制定并执行工作计划，并决定从哪些分会中借鉴经验。这些领导的业绩判断标准是，他们规划的清晰度、他们估算的质量以及他们的项目是否按时按预算进行等。（参见图表“澳洲电信的双经理模式”。）
这一大胆的尝试在内部受到广泛好评。“从这种模式中，你实际上找到两个人致力于你的发展”，一名员工评论道，“你的分会负责人[人事领导]在那里与你讨论你的成长，你开始就你希望从事的工作类型及实现目标的方式展开一些精彩的、有影响力的对话。你可以非常诚实，开诚布公地与他们分享你的愿望。他们有一个惊人的网络，可以为你安排任务，让你去探索不同的角色。你的项目负责人[工作领导]每天都在那里，为你需要做的工作以及我们试图实现的业务成果提供指导。”
在澳洲电信，两组领导互不隶属。他们的薪酬范围相同，他们以平等身份参与到高级领导团队。他们一起决定巴德诺赫所说的“工作等式”，这个等式可以表明“谁表现得好，技能和能力是什么”。人事领导了解其人才库的动态，而工作领导了解工作流程的动态。通过与相应同行协调，人事领导可以预测技能缺口并优先考虑培训投资，或者预测产能不足和招聘需求——同时心系员工的投入、健康和幸福感。
这种一分为二的管理模式并不新鲜。它在咨询业已使用了多年。在咨询业，人们通常发现有实践领导与项目领导之分。这里的新在于背景。澳洲电信已经证明，这种模式可以在采用了敏捷实践和灵活工作安排的大公司的所有职能部门中有效运作并产生效益。
让我们后退一步，看看我们现在的处境。大约一个世纪以来，我们的管理方法都是传统的等级制度。这有其道理，因为工作是按顺序组织的且各自为政，工作是固定的，工作场所是实体空间，信息向下流动。可是，情况不再是这样了。在今天的工作世界里，因数字化的推动，我们优先考虑敏捷性、创新性、响应性、速度和人际关系的价值。所有这些都需要我们所讨论的新管理方法：一种牵涉权力、技能和结构转变的方法。
我们必须把这事弄明白。过去，投资者群体从未如此密切关注企业中的人力资本——用Glassdoor检查寻找有毒工作环境信号、要求披露多元化和员工离职率等指标。作为文化的管理者，经理是企业的命脉。经理们目前这种不堪重负、茫然困惑和缺乏技能的状况，对生产力、员工幸福感乃至品牌声誉都造成了重大风险。
有时，需要像澳洲电信和渣打银行的新头衔或IBM的经理成功指数那样的冲击才能表明变革正在进行中。但在所有情况下，迈向可持续行为的改变过程十分漫长。澳洲电信的经验向我们展示了全新组织设计的好处，而渣打银行和IBM的经验向我们表明，公司至少可以采取审慎的措施来改变经理的心态、精力和关注焦点。通过这类行动——它们将变革制度化——我们可以确保人们在新的工作世界中得到他们所需要的领导。
黛安娜·盖尔松是IBM前首席人力资源官，哈佛商学院工商管理学高级讲师。林达·格拉顿是伦敦商学院管理实践教授，HSM Advisory公司的创始人。
黛安娜·盖尔松（Diane Gherson） 林达·格拉顿（Lynda Gratton）| 文
永年 | 译 刘隽 | 校 李源 | 编辑