编者按：“工作新世界”（The New World of Work）系列旨在探讨顶级高层对于未来的洞见，以及他们的公司如何为下一步成功做好准备。每周，《哈佛商业评论》英文版总编辑殷阿笛（Adi Ignatius）都会在领英直播（LinkedIn Live）上采访一位领导者，并在为HBR订阅用户提供的新闻中分享对话并征集问题。
休伯特·乔利（Hubert Joly ）是百思买（Best Buy）实现惊人转型的幕后功臣，也是《商业的核心：下一个资本主义时代的领导力原则》（The Heart of Business: Leadership Principles for the Next Era of Capitalism）一书的作者。在大家都建议他通过裁员解决问题时，乔利却选择了听取员工意见，并最终找到了避免员工失业的解决方案。他认为承认自己并非无所不知，是领导力强大的标志，而将有意义的目标置于业务核心，是公司在困难时期向前发展的唯一途径。人本身不是资源，而是公司迫切需要的创新和变革的创造性引擎。识别个人的激情和动力，然后放手让他们去追求，就创造了乔利口中的“人的魔力”。
本次访谈中，殷阿笛与乔利探讨了以下话题：
·让有意义的目标成为业务运营的真正优先事项。
·获得赋权和自我导向型员工的“人的魔力”。
·承认自己并非无所不知，是领导力强大的标志。
以下为访谈节选。
殷阿笛：欢迎你，休伯特。能采访你真是太好了。让我们从你在百思买惊人转型中的角色开始。如果说曾有一家公司看起来很可能被电子零售和亚马逊消灭，应该就是百思买。百思买是怎样走到今天的？
休伯特·乔利：是的。2012年几乎没人看好我们，没人建议买我们的股票。那时的一些教训在这个充满挑战的时期依然非常重要。首先，这是一个高度以人为本的转型。每个人都在说，“最好削减成本，再削减，关闭门店，大量解雇员工”。这是扭转企业状况的常用方法。而我们是从聆听一线员工的声音开始。我在圣克劳德的一个门店度过了实践的第一周，穿着蓝衬衫和卡其色裤子，工牌上写着“培训中的CEO”，就是为了听到一线员工的声音。他们知道所有答案，所以我们的工作很简单。今天大家会讨论同理心，我认为倾听一线人员和客户对于解决痛点的意见就是一种同理心。
与人有关的另一点是，裁员是最后的选择。作为领导者，我们首先需要专注于增加收入。对于成本，首先关注非工资支出，就是成本结构中与人无关的所有要素，这在大多数公司都是成本结构的大头。在我们以成本形式支出的大约20亿美元中，大约70%是非工资支出。归根结底，公司是由个人组成、为追求一个目标而共同努力的人的组织。因此作为领导者，我们有时会过于关注“做什么”。对于通过共同制定计划、开始行动、庆祝胜利来寻找创造能量的方法而言，“怎么做”也非常重要。这是第一阶段。
第二阶段是关于目标，这在今天也非常重要。如果我加入公司时说，接下来工作重点是将股价或每股收益翻一番，那么谁会关心这家公司？这不是激励。所以在行动的前几年里，我们重新定义了自己，百思买不是一家电子产品零售商，而是致力于通过技术满足人类关键需求，丰富生活的公司。这种说法的好处在于可以鼓舞人心，同时极大地扩展可定位市场。因此当企业面临危机时，有时需要成长，重新定义要服务的最终需求，并让整个公司都围绕这一点进行调整。
第三，传统自上而下的管理方法中，你会带一群聪明人，他们定义要做什么，并指导其他人。但由他们来制定激励措施是行不通的。我认为积极性在于由内而外的领导力，也许现在正好可以确认一下：对我来说重要的是什么？我想成为什么样的领导者？追求什么样的目标？是什么驱使着我身边的人？然后建立连接，帮助每个人将工作动力和公司目标联系起来。这就是我们释放人的魔力，并获得惊喜成果的方式。
这也是超越百思买门店，对整个行业都很重要的三点。
正如你说，你最初进行了一次聆听之旅。所以要制定制胜战略，需要深入公司与员工建立联系，然后才能明确新的使命和战略？这么理解对吗？
郭士纳（Lou Gerstner）在20世纪90年代初领导了IBM的转型，他说，“IBM 现在最不需要的就是愿景。我们需要的是执行力。”在我们的案例中，我们发现世界是需要百思买的。客户需要一个可以触摸、感受产品，并提出问题的地方。重要的是供应商也需要我们。我们的问题在于所有的问题都是自己造成的：执行起来很糟糕，价格太高，在线购物体验不佳。
这时就要从了解一线情况开始，再用运营进展制造战略空间。“先有战略，其次是执行”有时是合理的，但在我们这种情况下不行。我们需要在制定战略前取得运营上的进展，因为如果价格没有竞争力，或网站无法正常运行，制定战略就毫无意义。所以我们从“修复所有漏洞”开始，随着时间推移不断升级游戏，以定义新的目标和一套全新、非常令人兴奋的战略。这需要时间。
你用了“人的魔力”这个词。它也出现在了你的书中。什么是人的魔力？你想表达什么意思？
当数量庞大的员工为彼此和客户做没有人让他们去做的事情时，人的魔力就出现了。有个例子可以说明这一点，一天一位年轻的母亲带着小朋友来到门店，孩子收到了一只恐龙作为礼物，但糟糕的是恐龙“生病了”，头掉下来了，“病得很厉害”。
那真是“生病了”。
是的。孩子不想要新恐龙，他想修好这只。在大多数门店，孩子可能会被送到玩具柜台拿一只新恐龙，但这不是孩子想要的。孩子去的是佛罗里达的一家百思买门店，两个同事接待了这对母子。了解情况后，他们拿走了生病的恐龙，走到柜台后面，开始像电视剧《良医》（The Good Doctor）一样表演外科手术，一步步向孩子解释他们正在采取的措施——
就好像他们是医生一样。
对，事实上他们的工牌上写的就是恐龙医生。当然，他们换了一个新恐龙，给了孩子一个“治好的”恐龙。现在，阿笛你觉得这是百思买的标准程序吗？或者甚至更好的做法，是我这个非常聪明的CEO做一个相关备忘录？当然不是。他们发自内心地想让那个顾客开心，那个小朋友甚至不是顾客。所以我在想，从领导力的角度看，特别是在当前“大辞职”时期，作为领导者，我们该如何创造一个大家自然、发自内心工作的环境？我们在转型过程中学到的一点是，鲍勃·麦克纳马拉式（Bob McNamara）自上而下的管理不再有效，激励措施不起作用。你必须帮助人们连接驱动他们的东西，这才是黄金法则。
每个人都想为他人做点好事，我们要看看它可以如何与自己的工作联系起来。我们要创造一个包含人际关系的人性化环境。哲学家笛卡尔（René Descartes）说“我思故我在。”我不是很同意。应该是“被看见，故存在”。
我是存在的，老板知道我的动力是什么，知道我的挣扎与纠结，了解我是一个人，尊重我是一个人，对我的梦想感兴趣。波士顿一位门店的总经理会问店里的每一位员工，“你在百思买的梦想是什么？”这是一个很实际的问题。问完之后，写在休息室给大家看，并说，“我的工作就是帮助你实现梦想。”这就是以人为本、有同理心、关注每个人的领导行为。公司规模并不重要，重要的是每次关注的都是一个人。你可以专注于创造环境，让他们成为最好、最强、最美的自己。
重点是赋予人们权力、尊重他们并赋权吗？还是激励他们在职业生涯中创造魔力？
这涉及许多因素。首先公司要专注于崇高的目标，为世界做一些好事。正如在百思买，通过技术丰富生活很重要，因为这是比我们自身更重要的事情。其次我们需要目标和价值观。我们需要知道我们的价值观是什么，因为价值观是人们在不被看见时做的事情。我们要有原则。然后我们需要作出清晰的决策。我在这一过程中学到的一点就是，作为CEO，我要做的决定非常少。对我来说，关键在于尽可能地将它们向下推。
所以在我讲的例子中，这些身穿蓝衬衫的店员知道自己有权力。他们被赋予了在门店这样做的权力，有种“我们在这里要创造快乐”的感觉。SOP在零售业中通常代表着“标准程序”，人力资源主管凯米·斯嘉丽（Kamy Scarlett）却在一场全体会议上说：“不，这代表着‘服务重于政策（service over policy）。”
我在上任时说过不要再做出愚蠢或疯狂的事，这就是新政策的范围。所以我们将权力下放，目之所及皆可有所作为。这种策略会让员工认为自己可以做些什么，可以改变周围环境。一开始你可能会认为这样会很混乱，其实不会。因为如果有了目标、价值观和原则，清楚员工在做什么，这就是你释放魔力的方式。当我说失去了对运营的控制，我的意思是，运营现在完全不用我操心。这就是业绩飙升的起点。
我有一个关于灵活工作的问题。如果我理解正确的话，你刚上任时，百思买有一套灵活工作的计划。但你最初的反应是，“好的。我们要把大家聚在一起，打造一种文化。”谈谈你试图实现的目标，以及如何实现的吧。
这与今天有哪些关系呢？2012年我加入公司时，有一个“结果导向工作环境”计划（ROWE，Results-Only Work Environment）。计划的本意很好，因为在某种意义上，真正重要的是结果。根据这个计划，每个人都可以决定自己如何工作，特别是在哪工作。我的团队在这方面有很大分歧，有人认为这不是一种工作方式。其他人认为这不是要解决的最大问题。因为他们无法做出决定，我不得不好好调查这个问题。
出于多种原因，我们决定终止这个计划。首先这个计划会假设授权始终是正确的领导方法。我认为这在根本上是有缺陷的。因为有时你让我解决一个问题，就要给出非常多的指导意见。因为我对这个问题不感兴趣，不知道怎么做，所以你要给出明确指令。
另外公司整体情况持续不明朗。当时没有 Zoom，没有微软Team[s]。远程通信的唯一方法是电话会议，对于密集的救火会议和解决问题的沟通而言，不是一种有效的方式。于是我们决定暂停计划，所有人投入到转型中。现在我们知道，我们一直非常高效。
作为领导者，我们都试图弄清楚一个关键问题，我们如何在这种情况下重塑工作？
我想和你谈谈2021年。因为现在的情况……其实在某些方面是相互矛盾的。有人认为领导力需要加强，人们总会适应，大家都还记得一起坐在办公室的情景。另一方面，媒体发表的文章又说员工想要灵活性。
而且你说得对。我们谈论的是特定阶层的非一线员工，他们有幸拥有选择权。所以其实我们高效地远程办公，但还没有解决文化方面的问题。如何在不擅长的，分散的世界中有效创造和维持文化？你以前做过文化工作，你是如何看待这个问题的？
是的，这可能是我们面临的最大挑战之一。微软CEO萨提亚·纳德拉（Satya Nadella）谈到过“大调岗”，还有“离职潮”，很多事情在同时发生。人们已经退后一步，思考什么是重要的。许多员工都希望获得灵活性，同时也想保持紧密联系。那么问题来了：如果你是亚马逊、微软、苹果或百思买这样的大公司，会作出什么决定？谁来做决定？是否应该在整个公司内统一？人们正在重新思考。这实际上是一个很好的机会，因为多年以来工作的结构都是一样的。
这也是一个挑战，因为我们不知道在奥密克戎等问题下，未来究竟会怎样。但这是与员工一起探讨最佳做法的机会。人们也正在试着推进这个问题，认为无论这个问题有何意义，都不应该在公司，而是在团队层面作出决定。我们应该让员工参与决策，他们应该有决定权。有些工作在远程完成得非常好，比如编程。但也许设计新产品，或在新员工入职时，情况会不一样。这是一个大难题，唯一已知的就是我们仍有未知。
如今一个好的趋势是，领导者可以表示自己需要帮助，要通过实验得出答案。我还没有看到人说自己得到了明确答案。所以我认为，我们会在接下来的几个季度看到很多实验，并且看到最佳实践的出现。我并不认可领导拍板做决定的方式。
现在提出第一个听众问题。这是一个关于“大调岗”期间目标的问题，特别是关于多样性和包容性。当我们处于线上或混合工作制环境中，你会如何推进多样性和包容性？
我认为无论是否混合的工作环境，首先要从一个非常明确的观点开始，即多样性和包容性不是锦上添花，而是商业上的当务之急。如果你的团队无法代表你试图服务的客户，或你在经营的社区，你就会错过这个问题。
企业必须建立多样性，因此要将其作为商业上的优先事项。许多人采取了措施，却没有实际进展。不过现在商界领袖正在将其看作是一个商业问题。我们知道如何处理商业世界中的商业问题吗？是的。所以我们进行诊断，做相关工作，设定目标，董事会现在也会要求管理团队负起相应责任。
混合工作制的背景下出现了新的挑战。我特别想到了性别多样性。大量女性离开了劳动力市场，这是一个问题。人们在家里没有和公司相同的装备，我们该如何处理？大家的健康状况也不一样。
因此现在领导者必须成为人性化的领导者，要真正为团队成员间建立联系。人们在移情聆听中提出过一个很好的问题：你面临着哪些问题？我可能无法解决它，但我正在努力帮你。因为每个人都在与困难作斗争，所以我们不妨大声说出来，在个人、社区和群体层面去了解它。
是的。被看见，故存在。
被看见，故存在。同理心这个词在五年前的商业世界中并不常用，却可能是今天的关键词。
是的。你在《商业的核心》中也提到，大多数人在谈到自己的工作或公司时有些冷漠。对此领导者能做些什么？
这是个悲剧，就像失去幸福的悲剧，坦率地说，也是生产力丧失的悲剧。我记得16岁时的第一份工作，那时许多人都在青少年时期开始工作。当时我在法国北部一家超市，负责往蔬菜罐上贴价格标签。有一天我被叉车撞到，背部脊椎轻微受伤。但我很开心，因为我可以休假，不需要工作却得到报酬。很多人都在从事这些没有灵魂的工作。所以对我来说，作为领导者的关键，在于是否能与周围人建立联系。从周围的人开始，真正了解他们。
我们在谈论工作与生活的平衡，就好像生活是与工作分开的。这是一个疯狂的想法。我们把大量时间花在了工作上。我们必须思考，工作是一种惩罚，还是寻求意义和实现个人成就的一部分？显然我赞成后者。领导者的一项关键责任，就是能够创造出让人们可以做自己，并在工作中找到乐趣的环境。这是可行的，百思买已经大范围实现了这一点。
下面是另一个我认为关于这方面的问题，来自另一位听众。如果领导者没有创造出一个让员工成就自我的环境，你会怎么做？
领导者做出的最重要的决定，可能就是选择谁来担任领导职位。我在这方面犯了一个错误。多年来，我把大部分重点放在了经验和专业知识上，想要最好的营销人员和供应链人员。现在我更加强调，这个人是谁？是一个什么样的领导？我自己在应聘卡尔森公司CEO时，被问到的终极面试问题来自公司创始人的女儿玛丽莲·卡尔森·纳尔逊（Marilyn Carlson Nelson），我正是要接替她的职位。她和我说我：“休伯特，谈谈你的灵魂吧。”这是一个很好的问题，这个人的动力是什么？想产生什么样的影响？希望被如何记住？
所以这就是我关注的。我们做个二乘二的矩阵：面对个人表现出色，领导力表现却不佳的人时，你会面临一个选择，如果选择容忍，你就告诉了整个组织，关于价值观和领导力只是说说而已，我们只在乎结果。或者你可以采取行动进行对话。比如咱们两个人，“阿笛，我注意到上次会议时你对玛丽发表了贬低性评论。你觉得这么做好吗？这符合我们的领导行为标准吗？”
你说：“好吧，我就是这样。”
我问你：“你是性格如此，还是想作出改变？”
你说：“不，这就是我。”
我会说：“没关系，只是你不能在这工作。如果你需要帮助，我们可以配一个教练，帮你改变。”但这不是放手不管的时候，你不能任由问题发展。
你经常说，米尔顿·弗里德曼（Milton Friedman）时代结束了，也许这是对弗里德曼实际信仰的讽刺，但在过去的50年里，企业基本上都在追求股东至上的经营方式，似乎这是CEO的责任。我认为我们都同意这个时代已经结束。你预计未来50年是什么样？
我在书中倡导的模式或原则是：将崇高的目标视为企业的北极星，企业需要成为向善的力量。这是一个很好的方式，正如百思买的成长和以公司形式行善的案例。这就是以人为本的理念。人不是资源，也不是问题，而是源泉，是引擎。无论是一家科技公司还是一家服务公司，这都是一样的。人始终位于中心位置，创造着可以释放魔力的环境。这是一种范式，你必须从宣布相互依存开始，拥抱所有利益相关者。企业依附于环境，无法独立取得成功。所以你必须保证，你在世界上的影响对所有利益相关者都是积极的，并拒绝零和
游戏。
同时对于领导者来说，新世界的关键信息是：在疫情期间如果不能外出，就必须走进内心，花时间与自己相处，思考问题。在我们与尼丁·诺里亚（Nitin Nohria）和迈克尔·波特（Michael Porter）合作的哈佛商学院新CEO项目中，我们会要求新CEO们写下自己的退休演讲。如果以这种反思开始，讨论我们期待的资本主义，那么它会改变一切，因为我相信大多数人的内心都是善良的。
我认为这才是方向。与此同时，我们必须意识到目前还有一些定时炸弹。地球、社会、种族主义，还有一些问题要面对。对所有人来说现在都是一个重要时刻，领导者的责任就是创造一个尚不存在的未来，比今天更美好的未来，不过首先要处理掉这些定时炸弹。
还有一个听众问题。如果你为公司建立的复杂文化，对某些潜在客户不起作用怎么办？你会如何与目标文化不同的客户
相处？
第一，我们的重点非常以客户为中心。我们是为了让你作为客户感到高兴，重点就是要通过技术帮助人们过上更美好的生活。现在不时有社会事件发生，人们要求公司和CEO对越来越广泛的社会问题进行权衡。我和比尔·乔治（Bill George）教授一起写了一个关于佐治亚州投票权法的案例，讨论了企业是否应该参与类似事情。五年前没有人会要求我们这样做。但在乔治·弗洛伊德事件后，你对包容黑人、非裔美国领导人采取什么态度？在某种意义上这与政治无关，而是做一件对商业，以及你的价值观、目标和员工很重要的事情。
迈克尔·乔丹说过，“共和党人也买运动鞋”。他并没有真正倡导某些黑人事业，因为他不想疏远反感类似话题的人。但我想问，从现在起50年后，当我们回顾这个时代，你认为我们会将它视为一种不寻常时刻，还是发生了根本性变化，我们身处不同位置？
是的，我心怀希望。“希望”不是一个好策略，但我希望30年后，我们会说，这是一代意识到世界运转不佳的领导人；当时存在着健康、经济、社会、种族和环境问题，他们做了他们需要做的事来改变人类的轨迹，并且避免了对环境的大破坏。他们能够克服仇恨和对社会重建的不充份理解。
历史正在书写这一章节，令我兴奋的是，我们正处于一个新时代的开始，我们可以决定未来，每个人都是领导者。
我喜欢这样。和大家一样，我们都处于某个起点上，可以自己创造未来。休伯特，非常感谢你接受采访。今天和你聊天真是太棒了。
谢谢你阿笛。我也很开心。
永年 | 译 时青靖 | 校 孙燕 | 编辑