成为CEO的职场最佳跳板正在改变。绝大多数新任CEO仍来自公司内部，例如2020年标普500成分股公司中77%的新CEO来自内部提拔。但20年前最有希望得到提拔的人选绝对是首席运营官（COO），占到新任CEO的76%，而如今COO已经失去了很大优势，可能很快就会被部门主管这一有力人选超越。不过根据一项新研究，这两个群体的表现都有待商榷。“越级CEO”——从低于首席级别或部门主管级别的员工里提拔的CEO，如高级副总裁和总经理——最有可能将公司带入业绩最高的1/4。
复杂性与机会成为新的关注点
高管招聘和领导力咨询公司史宾沙（Spencer Stuart）的研究人员开展了一项针对CEO的大型研究，分析了标普500成分股公司自2000年以来的每一任CEO。他们说，从COO提拔数量的减少反映了公司战略重点的变化。史宾沙CEO数据分析负责人、该研究的作者之一克劳迪斯·希尔德布兰德（Claudius Hildebrand）解释说：“20世纪90年代领导的重点是运营，管理围绕质量展开——改善、全面质量管理、六西格玛等等，因此COO很受重视。”但近年来公司变得更加扁平化，权力也从职能部门转移到了业务部门。更重要的是，董事会开始优先考虑管理整个损益状况的经验。希尔德布兰德说：“部门主管职位结合了管理复杂性的优势，与发现机会和市场趋势的经验。”
2020年（最近一个有全年数据可查的年份）标普500成分股公司中，曾任COO的高管占新任CEO的38%。部门主管仅落后两个百分点，为36%。其次是首席财务官（CFO），占9%。CFO对希望确保连续性的董事会很有吸引力，因为他们通常是CEO的得力助手。进行了大量研究的最后一组，越级候选人，约占新任CEO的5%。
确定继任者的来源后，这项研究考察了CEO上任后的公司业绩。研究人员根据公司经市场因素调整后的总股东回报，将这些CEO分成四等。比例最低的越级CEO在业绩排名前1/4的CEO中所占比例最高，为41%。部门主管和COO紧随其后，分别占27%和25%，而CFO仅占8%。尽管越级管理者缺乏管理经验，但比表面看起来更安全的CFO，最终落在业绩排名最后1/4的比例更低。在控制了行业差异、公司和市场属性以及新冠疫情前的业绩之后，这些模式依然不变。
研究人员虽然没有定量分析越级者表现优异的原因，但根据后续访谈和咨询得出了一些理论。他们认为，评估候选人，即使是CEO级别的候选人时，更看重技能和能力而不是经验的结果往往会更好。“董事选择越级者时选择的是潜力，”史宾沙的CEO继任咨询服务负责人之一、该研究的作者之一罗伯特·斯塔克（Robert Stark）表示，“他们看重的是候选人有潜力做出比之前更大的成就。这反映了董事会遵循的游戏规则：是为了赢还是不输？”
这并不是说董事会只应该提拔越级者。“每类人选中都有非常成功的CEO，”斯塔克强调，“每个新任CEO都是不同的。”相反，这项研究的结果表明，董事会应该在组织内部建立更深层次的关系，尽管之前很少有公司做到这一点。事实上，世界大型企业联合会、高管发展研究所（the Institute of Executive Development）和斯坦福大学洛克公司治理中心（Stanford’s Rock Center for Corporate Governance）在2014年进行的一项研究发现，大多数董事对CEO以下高管的技能、能力和业绩缺乏详细了解，甚至不了解只比CEO低一级的高管。在接受调研的董事中，只有大约一半的人表示比较了解或非常了解这些高管的优缺点。而且受访公司中只有7%会正式指派一名董事与这些高管保持联系。公司中较低级别的人才得到的关注更少。“董事会需要积极参与公司的人才培养过程，”希尔德布兰德说，“要像了解潜在候选人一样去了解其他候选人，并扩大对潜在CEO人选的考虑范围。”
研究人员认为，采用更广泛的方式寻找接班人可以从另一个角度带来好处：提升多样性、公平性和包容性。少数族裔和女性在所有四个主要CEO候选人类型中所占的比例都严重不足，但在越级CEO中的比例高于其他类型。
更上一层楼
最后，研究人员希望这项研究能够帮助高管发展担任CEO所需的能力和经验。在对100名CEO候选人进行了元分析后，该研究确定了每种候选人的发展机会：COO可以在公司吸引追随者并在更广泛员工中露面，这样更有利于晋升；部门主管应该通过自愿参加公司范围的项目，在公司层面扩大自己的视野和对业务的了解；CFO可能会受益于财务以外的运营经验；而越级候选者应该努力接触分析师、投资者、董事和其他外部利益相关者。
史宾沙顾问、该研究的作者之一塞昂纳德·查尔斯沃斯（Seonaid Charlesworth）说，理想状态下，公司的人才发展过程中会有这样的机会，“实际上，CEO候选人可能在其他地方。如果他们觉得在目前的职位上受阻，可以在公司内部甚至外部进行横向调动。”就目前而言，公司部门主管是成为CEO的有力人选。
关于本研究 《通往顶峰的最后一英里：打破常规的未来CEO》（The Last Mile to the Top: Future CEOs Who Beat the Odds），作者：克劳迪斯·希尔德布兰德、罗伯特·斯塔克和塞昂纳德·查尔斯沃斯（白皮书）。
“对如此重要的决定，我们很容易选择防守”
卢瑟恩·阿尔扎里（Lucien Alziari）是保德信金融集团（Prudential Financial）的首席人力资源官。他密切参与了三家跨国公司的CEO遴选，包括2018年保德信任命查尔斯·劳瑞（Charles Lowrey）为CEO。阿尔扎里最近接受了《哈佛商业评论》关于任命过程的采访。以下为采访摘录。
史宾沙的研究表明，从低于首席一个级别的职位提拔的越级CEO表现出众，但他们只占CEO任命的少数。公司应该任命更多这类候选人吗？
我对这个结论持谨慎态度。许多董事会从一开始就不会考虑越级候选人，因此候选人必须真正出类拔萃才能被考虑。与其他职位的候选人相比，选择偏差可能会扭曲成功率。但这些数据很好地提醒了董事会，在选择CEO时不要过于规避风险。我们很容易找到候选人缺乏经验等不合格的理由，而不是专注于可能让其成为更好选择的出众优势。对于如此重要的决定，我们很容易选择防守而忘记进攻。
部门主管将取代COO，成为最常见的CEO人选。这是为什么呢？
曾经CEO的首要任务是执行，但近年来战略领导力的必要性再次被强调。由于金融危机和当前的新冠疫情造成的混乱，CEO不得不考虑关乎公司生存的问题，以及如何在变化的环境中生存和发展。从COO晋升到CEO的人通常没有过这种经历。
查尔斯·劳瑞在成为CEO之前有怎样的经历？
查尔斯符合部门主管成为CEO的模式。他负责保德信的国际业务，此前负责国内和资产管理业务，直接向董事长汇报。
部门主管实际上是公司CEO的微观版本。他们不必承担CEO的部分对外责任，但面临着运营一家大型复杂企业的所有战略挑战。他们还负责管理执行、企业文化和人才。这也是一个很好的实验，测试你想要什么样的CEO。
你会在下一次寻找CEO时借鉴这项研究的结果吗？
这项研究确实会有帮助。当然，除了每个候选人目前的职位，还有许多重要因素。高管踏上成为CEO之前的最后一个台阶时，已经经过了公司多年的培养，自身也发展成熟。
有需求时你会建议董事会寻找什么样的候选人？
这取决于他们的职位和环境。但我现在最关心的是，CEO的公众形象越来越强，他们越来越需要成为公司的代言人，被要求对广泛的社会问题公开发表评论，并评论热点政治问题，在满足其他利益相关者的同时得到员工支持。
如果没有强大的沟通技巧和同理心，就无法做到这一切。
缩小代沟
营销人员通常比他们想要触及的受众年龄要大，使得彼此难以建立联系。一项新的研究调查了营销代沟，并提出了一些缩小代沟的方法。
研究人员调查了1300多名瑞士的营销主管、年轻消费者（13至30岁）和网络红人。调查结果显示：大约76%的消费者认为Instagram是最重要的社交媒体平台，但只有28%的营销主管这么认为。18%的营销人员认为Facebook在年轻人中有重要影响力，但只有2%的年轻消费者同意这一观点。当被问及哪个名人最能有效地与年轻人建立联系时，营销人员更青睐罗杰·费德勒（Roger Federer）， 34%的人表示会与他签约。这样做可能少有回报，因为被问及同样的问题时，只有不到1%的年轻消费者提到了这位网球明星。营销人员称试图通过一些主题来与消费者建立联系，如房地产和教育（30%），体育、经济、健康以及电子产品（每项约20%），而网络红人更喜欢发布关于旅行（63%）和时尚、食品以及美容护理（每项约40%）内容，这些也是年轻人喜欢的主题。
研究人员说，营销人员正在避免使用能够帮助他们获取定向信息的定量工具，并指出82%的人更喜欢定性评估。“有意纠正这种偏差（的公司）应该激励营销主管，以改善关键的数字绩效指标，如品牌认知、新流量和收入，或改变客户保留率，”研究人员写道，“另一个有效措施是成立由年轻顾问组成的‘影子委员会’，防止营销主管的理解偏差。”
关于本研究 《2020年瑞士社交红人营销报告》（Swiss Influencer Marketing Report 2020)，作者：梅勒妮·克莱格（Melanie Clegg）等（白皮书）。
及早应对失望情绪
众所周知，在逆境中寻找积极的一面可以增强幸福感。研究人员想知道：在坏消息到来之前就这样做会怎么样？
在四项研究中，人们在等待重要消息时，在等待过程中考虑万一结果不理想会有什么好处的人，往往能更好地应对失望。在第一项研究中，研究人员调查了150名刚从法学院毕业的学生，了解了他们设想没通过律师资格考试的好处，比如有利于个人成长。对于确实没通过考试的学生，提前考虑失败有哪些好处，会让他们在收到坏消息时有更积极的情绪，而且他们表示在等待分数时消极情绪较少。随后的研究观察了人们对政治选举和健康风险评估的预期和反应，得出了大致相似的结果。看到好的方面“是有利的，甚至在坏消息到来之前也有好处，”研究人员写道，“（它）能在等待时维护情绪健康，缓冲坏消息的打击，也不会破坏好消息带来的喜悦。”
关于本研究 《准备好在逆境中寻找亮点：提前预想失败的好处》（Preparing Silver Linings for a Cloudy Day: The Consequences of Preemptive Benefit Finding），作者：凯拉·兰金（Kyla Rankin）和凯特·斯维尼（Kate Sweeny），《性格与社会心理学通报》（Personality and Social Psychology Bulletin)，2021年。
用具体词汇提升服务体验
许多人对客服互动都很失望，而公司会不遗余力地改善客服体验。仅在美国，企业每年就会在招聘和培训上投入超过一万亿美元。也许有更简单的解决办法。
研究人员通过两个实地研究和三个实验证明，当客服使用具体词汇（比如“衬衫”而不是“上衣”甚至“产品”）时，顾客更满意，购买意愿也更强烈。首先，研究人员分析了美国一家大型在线服装零售商的近200个客服电话录音和后续调查，用自然语言处理衡量客服在每次交谈中用词的具体程度。具体程度每增加一个标准偏差，满意度就会提高近9%。随后的研究表明，电子邮件互动产生的影响与实际支出有相关性。之所以出现这种情况，是因为人们认为使用具体的语言意味着客服在认真对待客户需求。在最后的实验中,当客服使用的具体语言与顾客的问题无关时，比如顾客要退裙子，但客服错以为是衬衣，参与者就会认为客服没有听清或理解自己，因此满意度没有提升，也没有产生购买意图。
研究人员强调，即使是很小的改变，哪怕只是增加或改变一个词，也能改善顾客反应。“这种传达关注和理解的相对微妙的方式可能特别有价值，因为消费者往往认为员工额外努力迎合自己，是想干预自己的行为，”研究人员写道，“相比其他策略，使用更具体的语言似乎不太可能适得其反……没有那么明显，或被视为有意奉承、讨好或说服对方。”研究人员还认为，鼓励员工讲话更具体，可以提高员工的实际倾听能力，因为他们需要认真对待客户说的话。
关于本研究 《具体的语言如何影响顾客满意度》（How Concrete Language Shapes Cus¬tomer Satisfaction），作者：格兰特·帕卡德（Grant Packard）和乔纳·伯杰（Jonah Berger），《消费者研究杂志》（Journal of Consumer Research)，2021年。
谁在弃用汽油？
近年来电动汽车销量增长最快的地区是欧洲，目前欧洲电动汽车销量占到所有新车销量的10%。
谦虚的隐性伤害
对于许多人来说，获得成功的消息会造成两难选择：我们应该分享自己的好消息，还是保密，以免引起嫉妒，让他人感到威胁？
一项新研究提供了线索。在七项实验中，研究人员发现，隐瞒自己的成功需要付出高昂的人际成本。在其中一个实验中，参与者被要求想象如下场景：他们和好朋友亚历克斯共同申请了几所大学的教职，知道亚历克斯受邀去其中一所学校试讲后，他们询问了亚历克斯有什么新进展。一半的参与者被告知亚历克斯分享了好消息，另一半则被告知亚历克斯隐瞒了好消息。后一组的人报告说，感觉与亚历克斯不那么亲近和信任，将来也不太可能选择与他合作。他们的反应源于亚历克斯的家长式行为，参与者认为这是一种侮辱。
其他实验表明，在公共及私人场合，回答直接和间接问题时，以及与家人、同事和恋人的各种关系中，都存在这种模式。隐瞒成功的人会被认为比分享成功的人更谦虚，但也会被认为缺乏能力和热情。“沟通者认为自己的成功会引发嫉妒，这没错……（但他们）可能没有意识到，沟通对象可以对他人的成功感到既嫉妒，又由衷的高兴，”研究人员写道，“尽管分享成功会让对方不舒服，但更有利于维护双方的关系。”
关于本研究 《隐藏成功》（Hiding Success），作者：安娜贝尔·罗伯茨（Annabelle R. Roberts）、艾玛·莱文（Emma E. Levine）和奥维尔·塞泽（OvulSezer），《性格与社会心理学杂志》（Journal of Personality and Social Psychology)，2021年。
工作的使命
大量研究表明，将工作视为使命的员工在工作和生活满意度等主观指标上，往往比主要将工作作为谋生手段的员工得分更高。一项新的研究发现，客观指标也是如此。
研究人员首先分析了威斯康星纵向研究的数据，该研究多年来收集了数千名高中毕业生的数据。排除人口、社会经济和就业相关特征等影响，其中在2004年将自己的工作描述为“使命”的人在当年挣得更多，2011年再次对参与者进行的调查也是如此。
为了检验因果关系，研究人员制作了三个视频，内容为员工描述自己的工作是使命、谋生及没有特定导向，其他职场条件如忠诚、激情、积极和表现等保持不变。参与者随机观看一段视频，然后回答该员工应该得到什么样的奖金和加薪，以及是否应该升职的问题。看到视频中员工称工作为使命的参与者，比其他参与者更有可能开出大额奖金，加薪也比视工作为谋生手段或没有特定导向的员工更高，而且更有可能推荐他升职。
分析表明，增加奖励是由于人们认为，把自己的工作视为使命的人会表现更好，对公司更忠诚——尽管三个视频描述了同样的工作表现，并没有传达关于忠诚的信息。研究人员写道：“使命导向与客观职业成功呈正相关……这并不一定是因为使命导向型员工的工作表现更好，而是因为管理者倾向于认为他们会有更好的表现和更强的忠诚度。”研究人员警告说，这些毫无根据的印象也会产生负面影响，“管理者可能期望使命导向型员工在面对挫折时保持积极态度；如果这些员工没能积极应对，遭遇的负面影响可能会比视工作为谋生的员工更严重。”研究人员还说，比起被认为不是使命导向型员工提出的建议，管理者可能更愿意接受使命导向型员工的建议，“即使两类员工的建议内容差不多。”
关于本研究 《做自己喜欢的事，钱会随之而来吗？工作导向如何通过管理感知或错误的管理感知影响客观职业结果》（If You Do What You Love, Will the Money Follow? How Work Orientation Impacts Objective Career Outcomes via Managerial （Mis) perceptions），作者：赵润雅（Yuna Cho）和江韵（Winnie Y. Jiang），《管理学会期刊》（Academy of Management Journal)，即将出版。
内幕捐赠”的潜在问题
利用机密信息买卖股票的非法内幕交易会受到严厉惩罚，并受到起诉。新的研究关注了一种通常不受监管的相关不当行为：内幕捐赠，即拥有内幕消息的人利用非公开信息选择向慈善机构捐赠股票的时间，以获得最大的好处。
研究人员调查了从1986年到2020年美国上市公司外部大股东的所有普通股捐赠活动，共近1万份捐赠，价值约500亿美元。他们重点调查了这一群体，而不是公司高管，以验证这一理论：内幕捐赠远比人们认为的要普遍（其中几位研究人员早期的一项研究记录了公司高管和董事之间的这种现象）。他们发现，捐赠股票的价格在捐赠前一年平均比市场整体上涨约6%，在捐赠后一年下跌约4%，而最高价格通常出现在捐赠当天前后。捐赠者因此避免了对升值的股票支付资本利得税（证券捐赠是免税的），同时最大限度地提高了赠予股票的价值和随之而来的税收减免。当然，还摆脱了投资组合中即将贬值的股票。
研究人员写道，这些时机完美的捐赠“几乎可以肯定不是运气的结果”。他们指出，大股东在公开市场上进行的普通股交易中并没有这种模式。分析表明，有两种机制在发挥作用：公司高管泄露机密信息，及大股东成功迫使公司改变重要公告的时间安排。第三种不需要获得特殊信息的策略是回溯捐赠日期：捐赠者可以等待410天再报告捐赠（内幕交易需要在两天内报告)，因此可以精心挑选日期，最大限度地获得好处。研究总结说，无论是单独或一起使用，这些策略都能“让捐赠者比从不捐赠的人更加富有”。
研究人员呼吁进行改革，“内幕捐赠往往会像内幕交易那样损害股市”。他们说，美国证券交易委员会应将捐赠纳入与卖股票一样的禁售和申报要求，也可以修改税法，要求捐赠者在捐赠股票时缴纳资本利得税。
关于本研究 《内幕捐赠》（Insider Giving），作者：布库·艾维兹（S. BurcuAvci）等，《杜克大学法律期刊》（Duke Law Journal)，2021年。
抛弃宽带上网
智能手机的普及会对家庭宽带提供商构成威胁吗？大约15%的美国成年人完全依赖移动数据套餐上网，或使用手机，或打开手机热点，而且这一趋势在年轻人中正急剧加速。
企业社会责任面临双重压力
研究表明，公司被激进型对冲基金盯上后，企业社会责任活动平均会减少近25%；这类投资者通常对提高短期利润感兴趣，并认为可持续发展方面的努力与这一目标背道而驰。现在研究发现，高水平的企业社会责任活动，会使企业更有可能成为这类投资者的目标。
研究人员找出了2000年至2016年间被激进型对冲基金列为目标的506家美国公司，以及1106家类似但未被列为目标的公司，分析了这些公司的会计、财务和投资者持股数据、业绩电话会议记录以及企业社会责任得分，并控制了企业规模和所有权结构等变量。他们发现，公司的企业社会责任得分越高，成为目标的几率就越大。例如，可持续性得分高于平均值两个标准差的公司成为目标的几率几乎是得平均分公司的两倍。研究人员说,对冲基金将高水平的企业社会责任活动视为公司铺张浪费和削减成本时机成熟的信号，而股东代理权之争的平均成本高达1250万美元，“任何增加公司成为目标可能性的因素都至关重要。”对于在财务沟通中使用模糊语言的公司，这种影响更大，可能是因为基金掌握的关于这类公司的具体信息较少，因此在评估其计划和能力时更多地依赖企业社会责任评分。在企业社会责任水平较高的行业中，这种影响较不显著，可能是因为没有公司脱颖而出。
“对于具有社会责任感的公司来说，我们的研究结果显示了吸引具有社会责任意识的长期股东的重要性，他们有可能缓和激进型对冲基金以利润为中心的干预，”研究人员写道，而对于政策制定者来说，“保护被激进型对冲基金盯上的公司，可以缓解最终会削弱公司的企业社会责任活动的压力。”
关于本研究 《为什么激进型对冲基金会盯上企业社会责任高的公司：发出企业社会责任信号的反应成本》（Why Activist Hedge Funds Target Socially Responsible Firms: The Reaction Costs of Signaling Corporate Social Responsibility），作者：马克·德斯贾丁（Mark R. DesJardine）、埃米利奥·马蒂（Emilio Marti）和鲁道夫·杜兰德（Rodolphe Durand），《管理学会期刊》（Academy of Management Journal)，2021年。
贾慧娟 | 译 蒋荟蓉 | 校 孙燕 | 编辑