美国经济和其他地方“好工作”日渐减少，这已引发了大量提案，包括强制董事会接纳劳工代表、临时工福利、减免人力资本投资税收以及最低保障收入。虽然其中一些想法有价值，但是它们并不能解决我们心目中的问题根源：人们普遍认为低薪工作就该由能力最低的人承担——这是一种偏见，它剥夺了数以百万计的员工提高自身技能、践行自己想法的机会。
视员工为半程控机器的观点可以追溯到工业革命最初的几十年，当时大多数工人都未受到良好教育。当弗雷德里克·泰勒（Frederick Taylor） 1911年出版《科学管理原理》（The Principles of Scientific Management）一书时，这种观点得到了进一步强化。他在书中形容典型的劳动者“愚蠢得连‘百分比’这个词都听不懂”。泰勒表示，解决的办法就是剥夺一线岗位的判断力：“只有通过强制的标准化方法，强制采用最好的工具和工作条件以及强制的合作才能保证更快速的工作。”那么谁来负责强制执行？当然是受过专业训练的管理者。
泰勒的工业官僚主义模式建立了一种延续至今的思想家与实干家等级制度。虽然全面质量管理和经营方法改善运动均强调员工授权，但是基本的官僚主义态度仍然占主导地位。2019年的一项盖洛普（Gallup）调查发现，只有1/5的美国员工强烈赞同“我的意见在工作中似乎很重要”这一表述，赞同“我在工作中甘冒风险从事能带来新产品或解决方案的事情”这一表述的人不到1/10。在2015年的《美国工作条件调查》（American Working Conditions Survey）中，仅有11%的美国一线员工表示，他们始终能够影响事关他们工作的重要决定。与此同时，我们对美国劳工统计局（Bureau of Labor Statistics）数据的分析显示，70%的美国员工从事的工作被认为极少需要或不需要创造力。
虽然今天的员工所受的教育比他们20世纪初期的前辈要好得多，但是管理者和员工之间的差别——聪明的人与服从的人——仍然根深蒂固。结果，人类创造力的巨大宝库未得到开发，这抑制了单个企业和整体经济的表现。
然而，世界各地越来越多的企业已将他们的员工从官僚主义控制的枷锁中解放出来。这些企业的业绩明显优于他们的同行。其中包括Nucor（美国杰出的钢铁制造商）、Buurtzorg（荷兰家庭医疗保健提供商）和Svenska Handelsbanken（瑞典的银行）。这些支持放权的企业支付的工资高于平均水平——不是因为他们特别慷慨，而是因为他们的员工创造了非凡的价值。他们全都深信，“普普通通的”员工，只要赋予学习、成长和贡献的机会，就能够取得非同一般的成就。这种信念，只要始终如一地贯彻实施，就会造就一支造诣深厚、不断创新、心系客户的员工队伍。
问题是，为何没有更多的企业跟风效法？即使是最有心的CEO们也已发现，当他们公司头重脚轻的管理结构限制了员工的热情和创造力时，他们也只能眼睁睁地看着。比如，SAP的联合CEO施杰翰（Jim HagemannSnabe）在其任期即将结束时发现，这家德国软件巨头已经积聚了50000多个KPI（关键业绩指标），涵盖公司的每一个岗位。他感到惊骇。“我们试图以遥控方式来管理公司，”他回忆道，“我们有如此多令人惊羡的人才，而我们却让他们将大脑闲置。”
在本文中，我们借助轮胎制造商米其林的例子来提供一条步出官僚主义陷阱的途径。该公司一直在对许多不成文规范发起挑战，而这些规范的典型代表就是那些法国著名的等级制企业巨头。那些企业的工人更多是因其武装抗议而非与管理层的建设性关系而闻名。自2012年以来，在responsabilisation（法语中的“授权”）的旗帜下，米其林明显提升了一线员工的权力与责任，颠覆了汽车行业50年来典型的集权化特征。2020年初，授权计划行将带来价值5亿美元的制造升级，使得2012-2019年期间任米其林CEO的让-多米尼克·塞纳尔（Jean-Dominique Senard）声称，这是他“最引以为豪的成就”之一。
历程如何开启的
授权的想法是在挫折中诞生的。2005年左右，这家轮胎制造商在公司范围内发起了“米其林制造方式（Michelin Manufacturing Way，简称MMW）”计划，通过标准化的流程、工具、仪表板和业绩审计来提高生产率。米其林并非在单打独斗：世界各地的汽车企业及其供应商们因越来越痴迷于控制，都在实施流程标准化。
然而，就在MMW铺开之际，工厂领导担心这会排挤掉地方自主性与创造力。这似乎与联合创始人爱德华·米其林（Édouard Michelin）提出的公司价值相悖：“我们的原则之一是把责任交给执行特定任务的人，因为他对任务非常了解。”时任米其林人事部门负责人的让-米歇尔·吉永（Jean-Michel Guillon）若有所思地对一位同事说道：“我们是不是有失去灵魂的危险？”
到2010年，标准化工作产生的收益日渐减少。与此同时，更短的产品周期、新的竞争对手以及更多的维修需求都逐渐迫使米其林要变得更具创造力和灵活性。为寻找未来的出路，吉永于2012年初主办了一次研讨会。虽然20名参会者未能提出新的方案，但是他们一致认为，一线团队需要更多自主权去追求他们自己的目标，提升当地的业务运作。
研讨会上最直言不讳的参会者之一是米其林上海工厂的经理伯特兰·巴拉兰（Bertrand Ballarin）。在这家以任职期长而闻名的公司，巴拉兰是一个例外——2003年加盟米其林之前，他在法国军队担任了30年的军官。然而，他很快因拯救了业绩不佳的工厂而赢得了声誉。在每一家工厂，巴拉兰都培养了一种共同的使命感，提升工人的技能，并给予生产团队更多的自由。这让许多顽固的同僚对他的做法持怀疑态度。就像后来巴拉兰开玩笑时所言，他们认为他的做法“像诗歌一样实用”。
几周后，吉永邀请巴拉兰加入人事部门，担任劳资关系负责人。巴拉兰急于扩大自己的影响，很快接受了邀请。他觉得米其林与其他企业一样，“一直以极度狭隘的人类观来组织工作。我们曾认为，人们只有在受到严密监督或受到薪酬激励时才会努力。结果，我们工厂里的员工只用上了他们一小部分的能力。”他认为，解决的办法就是授权。到2012年夏天，巴拉兰已草拟出一个自下而上的方案来推广他的做法。他将其命名为MAPP，这是法语中“自主管理业绩与进展”的缩写。
第一步是招募志愿人员——愿意试用新方法的监管人和运营团队。
第1步
发起运动
巴拉兰参观了工厂，向当地的经理和团队推销他的计划。最先签约的是勒皮（Le Puy）拖拉机轮胎厂的装配人员。“当我开始在这家公司工作时，我注意到，工人的许多专业知识被浪费了，”工厂的一名团队领导奥利维耶·迪普兰（Olivier Duplain）解释道，“我认为这个计划是一个非常有趣的机会，当我向团队建议此项计划时，大家都赞成。”到2012年10月，巴拉兰招募了38个团队，由17家工厂的1500人组成（约占该公司总人数的1%）。
接下来的几个月紧张忙碌。巴拉兰在17家工厂的每一家都召开了计划启动会议，他在会上提醒工厂领导，这种操作的目的是让团队发现解决方案。“他们唯一需要你帮助的地方，”他警告说，“就是鼓励他们更大胆，更有创造力。”
巴拉兰还一步步带领每个团队演练了授权的任务。重点是做什么，而不是如何做。团队领导被鼓励放手，将他们的角色从“决定”转变为“赋能”。为了让计划开展起来，他们可以问自己的团队两个问题：“没有我的帮助，你会做出什么决定？”以及“没有维修、质量或工业工程等保障人员的参与，你能够解决什么问题？”
员工被鼓励首先只在一两个关键领域扩大他们的自主权。各团队被授权了11个可选择的领域，并被要求用笔记和视频来记录他们的进展。
一开始事情进展缓慢，可是到2013年3月，实验开始升温。巴拉兰表示，当各团队明白过来没有人会阻止他们的时候，爆发点就出现了。地处勒皮和洪堡（Homburg）的两个团队的经验十分典型。
勒皮。站在他的40人团队面前，迪普兰用一个问题来引入授权：“我今天做的什么事情是你们可以想象明天就可以接管的？”回答令他意想不到：工人们不知道他每天早上巡查评估设备之后做过什么。（有人甚至表示他只是常去咖啡馆。）他意识到自己对他们的工作细节也不熟悉。于是，他们达成了一项协议：他将与团队并肩工作几班时间，然后他的三名下属（每轮班次选出一个）跟随他一周，以确定员工可以在哪些方面扩大他们的职责。
排班是员工们承担的第一份职责。迪普兰给予了他们几条基本限制，比如，要确保每轮班次里都有具备必要技能的操作员组合，之后他就退出了这一过程。该团队早期的决定之一就是将入职时间长的同事从夜班调配到白班。另一个决定是给予同事在调换轮班时间的问题上有更大的灵活性。在品尝到自主权的滋味之后，该团队着手接管生产规划。几周之内，它就能完全有效地应对这项任务了——这大大出乎勒皮的规划工程师们的意料。
洪堡。洪堡试点团队生产钢丝帘线和胎圈钢丝等部件。由于难以处理工作流问题，它决定首先把重点放在增强内部协调上。过去，该团队每天的生产目标是由工厂的工程团队设定的。然而，最近，工厂引进了一种新的精密装配机，非但没有满足内部客户的需求，反而搞得愈加复杂。有时该团队生产的材料过多，有时又太少。规划工程师在几个月的时间里一直努力解决问题，但却无功而返。
对问题研究了几个星期之后，该团队与下游的装配团队建立了直接沟通的渠道。在每班开始和结束的时候，两个团队的代表会开15分钟的会，讨论设备问题并协调生产时间。这一简单的解决办法让每天的停机时间从两小时减少到零。
据巴拉兰称，洪堡经验对解决集中规划的局限性提供了强有力的借鉴：“工程团队不可能预见到每一个问题。如果你允许大家自我调节，并构建成功做到这一点的能力，你解决问题的效率会高得多。”
与他们在勒皮的同事一样，洪堡团队成员也在寻找他们能够自主管理的其他领域。渐渐地，他们接管了考勤工作，并且建立了一个WhatsApp群，以方便进行实时的人员配置决策。
第2步
相聚于共同的观点
2013年上半年期间，各授权团队独立行事，可是到了夏天，巴拉兰在奥利维耶·马萨尔（Olivier Marsal）这位米其林制造部门富有进取精神的经理的帮助下开始将它们连接起来。两人开始每月主持电话会议，并建立了一个名为MAPPEDIA的网络空间，各团队可以在此分享发现，解决共同的问题。巴拉兰还举办了一系列为期三天的研讨会，各团队在研讨会上分享他们试验的视频，然后致力于界定一个自主团队的标志性举措。为了让事情得以启动，每个团队都填写了一张卡片，回答关于其授权体验的四个问题：
● 具体发生了什么改变？
● 这与现行的做法相比如何？
● 为何这一变化很重要？
● 关键的促成因素（比如，新技能或信息）是什么？
研讨会中的见解归结为六类——制定共同的使命和目标、组织工作、培养能力、推动创新、与他人协调以及管理业绩——这成为了加入授权历程的新团队的框架基础。关键是，它并不是人力资源部门员工或顾问提出的理论构想，而是列出在现场发挥了实际作用元素的一份详单。
到年底，生产率和敬业度方面产生的影响十分显著。比如，洪堡团队就见证了某些畅销轮胎的部件生产缺陷率从7%降低到1.5%，而生产率却提高了10%，缺勤率从5%降至近乎为零。其他工厂的团队也报告了类似的收获。
第3步
扩大规模
随着试点团队取得令人鼓舞的成果，巴拉兰和马萨尔瞄准了更高的目标，设法让这些成果列入2013年12月的高层领导会议议题。在播放了各团队精选的视频之后，巴拉兰总结了业绩上的斩获，指出敬业度评分在不断上升。接下来就是这件高难度的事：他希望在整个工厂试行授权——这会挑战工厂领导和保障部门的地位，从而重新定义他们的角色。更有争议的是，公司的人事部门将不得不把部分决策权让渡给相关工厂。
高管们热情高涨，渴望对试点情况作更多了解。即将在2019年接替塞纳尔担任CEO的弗洛朗·梅内戈（FlorentMenegaux）感慨道：“我们有机会成为我们一直渴望成为的那种企业。”巴拉兰原本希望能得到在两家工厂试行授权的许可，散会时他却获准在六家工厂扩大试点规模。米其林的研发负责人吉永和特里·格蒂斯（Terry Gettys）自愿担任下一阶段试验的顾问。
巴拉兰再次着手寻找新试点对象。18家工厂的领导举起了手，而为了最大程度体现地理和业务上的多元化，最终来自爱尔兰、加拿大、美国、德国、波兰和法国的6家工厂入选。
2014年春天，包括工厂经理和职能部门负责人在内的各家工厂的代表来到总部接受为期三天的培训。他们听取了试点团队工作的简要介绍，回顾了MAPPEDIA上记录的做法。各工厂被告知可以采取在他们的环境中行之有效的任何解决方案。与公司的其他行动不同的是，不会有自上而下的指导或每月的审查。不过，各工厂能够获得一个由前工厂领导及专家组成的新团队的支持，专家们已将试点的经验编辑成册。
2014年夏秋两季，这些试点工厂充实了自己的计划。勒皮工厂邀请员工参加了一整天的头脑风暴会议，讨论如何让工厂成为授权的典范。此次活动产生了900多条创意，这些想法随后被归集成13个优先领域，其中包括跨团队协调、多技能培养、合议决策以及在质量和安全方面发挥带头作用。对于每一个优先领域，工厂都会指派一个由一线操作员、管理人员和保障人员组成的小组，将最有希望的想法转化成现实的试验。
位于奥尔什丁（Olsztyn）的波兰工厂举行了200名团队成员参加的启动仪式。在两天的时间里，该团队起草了一组授权目标，比如授权日常生产规划、让员工参与招聘、改变薪酬标准等。与勒皮工厂一样，波兰工厂围绕每一个目标形成了跨职能团队，以发展和试验具体的创意。在重大的转变中，发起变革的团队认定“信任”为其试验的关键字眼。正如工厂经理雅罗斯瓦夫·米哈拉克（JaroslawMichalak）所解释的，“我们过去在工作中有一种潜在看法，认为操作员不值得信任，这是份必须去赢得的信任。我们现在从一开始就完全信任每一个人，而个人应该为失去信任负责，这取决于他或她的行为。这听起来像是视角上的细微改变，但它却产生了巨大的影响。”
第4步
重新定义界限和角色
在试点工厂，一线员工开始在安全、质量、日程安排等领域扮演更大的角色，甚至开始参加高级别的规划会议。他们第一次就工厂设计、资本项目、人事配置水平和年度目标的决策发表了意见。
随着责任的增加，工厂的工人们要求获得更多的信息。“没有正确的信息，我们就不能指望操作人员做出正确的决定，拥有良好的业务判断力。”米哈拉克指出，“过去，一线员工全然不知他们正在生产的轮胎去了哪里，也不知道轮胎出厂前的成本。现在他们掌握的信息和我们一样多。”
这些工厂还投资培养员工的技能。在洪堡，维修、质量和工程部门为操作人员制定了培训计划。比如，维修部门布置了一个有设备和零件的房间，操作人员可以在此练习维修机器。奥尔什丁、格林维尔、南卡罗来纳等其他工厂也推出了锻炼操作人员业务头脑的课程。
就在生产团队开始行使更大自主权之际，试点工厂的经理们致力于重新定义他们的角色。每家工厂就情商和“幕后领导”等话题制定了培训计划。在格林维尔和勒皮，经理们每过几周就要开会分享学习体会。他们做过何种尝试？什么做法有效，什么无效？这种同行支持帮助他们从老板转变成了导师。
少数工厂高管也卸下了他们的部分职责。在奥尔什丁，清理待装运产品的决策权从部门经理转到了某个团队领导身上。在勒皮，工厂经理洛朗·卡尔庞捷（Laurent Carpentier）下放了预算、生产规划、设备选择和客户管理方面的权力。他解释道：“我亲自负责安全和重大人事问题，而其他每件事都由各团队提出并落实解决方案。”团队领导迪普兰表示：“每一个人的级别都提高了。”
在一个双赢的局面中，一线授权让管理者解脱出来，专心致力于培养团队技能及进行资源规划等更有价值的工作。一位团队领导总结了授权如何改变了自己的角色：“原来是我去解决他们的问题，而且可能没有以最佳的方式解决，现在变成了专家们就地即时地解决问题。”
第5步
重新协商与总部的关系
米其林的工厂传统上依靠总部的职能部门来设立标准，规定流程及分配生产指标。巴拉兰清楚地知道，除非工厂能够开始自己管理这些任务，否则授权就会陷入停顿。从总部职能部门夺权是一项挑战，然而，有几家工厂取得了进展——进展最多的是奥尔什丁工厂。当地管理人员意识到，关键是要获得针对性试验的许可，然后再利用成果去争取更多的自主权。
波兰工厂第一次试验涉及月生产目标。奥尔什丁邀请了总部规划职能部门的代表参加为期一天的研讨，当地团队成员在研讨会上辩称，他们更具设立目标的能力，因为他们与客户的关系更密切，会首先了解到需求方面的变化。
总部干事同意进行一个月的试验。试验取得明显的成功，总部适时将设定目标的任务授权给了所有工厂。通过类似的试验，奥尔什丁工厂逐渐接管了质量审计及轮胎模具等重大资本采购决策。数十年来第一次，总部的控制不但没有增加，反而缩减了。
不可逆转的运动
2016年底，巴拉兰与制造部门负责人和MAPP团队成员一道参观了每一家试点工厂，以评估进展。尽管成果参差不齐，然而授权不仅让洪堡的生产率提高了10%，而且使该工厂能够在不额外聘用经理或专业人士的情况下，员工队伍扩大了三分之一。勒皮和奥尔什丁报告的进步类似。很快，更多的工厂开始游说，希望加入先行者的行列。
MAPP泛起的涟漪已经蔓延到制造部门之外。2018年的一次重大重组在几乎没有行政投入的情况下由70个跨部门的团队开展，这进一步分散了决策权。梅内戈已经宣称，授权是公司新的标志。“我们太过庞大，太过全球化，”他指出，“不能不依靠公司上下每一个人的技能。”
与多数自上而下的行动不同，授权计划的早期目标十分广泛，并刻意使手段模糊。其目的是培养事业心，而非强制接受特定的协议。巴拉兰和他的团队明白，真正的变革是通过信念和毅力而不是命令和指标来实现的。他们意识到，他们没有实际经验，无法设想他们的一线工作中需要改变的所有东西。相反，他们依靠的是试点团队来发现并绘制授权历程中的众多方向。
彻底授权的理由
工作之所以缺乏吸引力，很大一部分原因是人们感到缺乏个人成长和个人贡献的机会。米其林这样的做法表明，当一家企业对其员工的潜力充满信心，并准备投资他们的技能、奖励他们的贡献时，它可以取得什么样的成就。这种职场“炼金术”——将毫无前途的工作变成充满希望的工作——并不要求新的政策或数十亿美元的公共开支。它只需要建设授权型组织的决心，以点燃每个人身上日常智慧的火花。
加里·哈梅尔（Gary Hamel）米凯莱·扎尼尼（Michele Zanini）| 文
加里·哈梅尔是伦敦商学院客座教授，管理实验室（Management Lab）的创始人。米凯莱·扎尼尼是管理实验室董事总经理。他们著有《人性化管理：将其企业打造得与企业内的员工一样出色》（Humanocracy: Creating Organizations as Amazing as the People Inside Them）（哈佛商业评论出版社，2020年）。
永年 | 译 时青靖 | 校 李源 | 编辑