2012年10月，飓风桑迪袭击大西洋中部海岸。那时我正在纽约州韦斯切斯特县的家中。那是一幢老房子，四周都是古树。雨水猛烈地敲打着窗户，狂风肆虐，吹得墙壁摇晃，我和狗狗一起躲在中心大厅的桌子下面。虽然我对自己的安危担心，但更担心数千名卫士人寿保险公司（Guardian）（以下简称“卫士公司”）的员工，他们居住在新泽西州和纽约州，距离我们曼哈顿下城总部的上下班路程不远。我是一年多前开始担任这家保险公司的CEO——该公司可以提供人寿、伤残和牙科等保险服务，管理家庭与医疗假。我们该如何帮助员工和公司渡过难关呢？
因为停电，我打开曲柄收音机（家用应急收音机）收听新闻。关于损失和灾难的报告令人震惊。我祈祷所有人都能平安无恙。风暴过后，我们立即开始工作。
采用某种方式，我们设法组建了一个小型的危机管理团队。我们了解到，位于曼哈顿的总部已经成为一片废墟。电话无法接通，而且五英尺深的水淹没了大厅。我们得知，几个月后才有可能回来办公。幸运的是，我们在康涅狄格州斯坦福德市的一个卫星办公室还在奇迹般地工作着。我们打印出员工名单，开始给他们拨打电话。我们要确定每个人是否都安然无恙。
两天之后，我们所有团队成员的情况都已确认。为了摸清最后几个人的情况，敬业的卫士公司员工驱车前往他们的住处。对于那些当时失去住所的人，我们为他们租下了酒店房间。对于那些受停电影响的人，我们送去了发电机；当地发电机售罄时，人力资源部门负责人则驱车前往缅因州买回更多发电机。领导小组还发挥了我们企业的社会责任职能，创立专门基金来支付员工由飓风导致的损失——人们重建家园需要的东西。有些人用这笔钱维修房屋，其他人则用来更换损毁的物品。一名员工的亲属在暴风雨中丧生，他用这笔钱支付其他家庭成员的机票费用，请他们来帮助处理后事。
当然，我们希望卫士公司能够重新启动并运行起来。但是我们知道，只有人们感到自己及家人安全有保障，他们才会重新投身工作之中。
我们下一个任务是设立临时总部。我们当时的房地产主管找到了地方，建议我们租赁到12月份。我们许多人认为需要租赁更长的时间。曼哈顿下城街道下面的基础设施已有100多年的历史，后来我们得知，那里到处都是石棉。可能九个月后我们才能回到总部。庆幸的是，我们最终租了一年。
我们在这个临时场地安顿下来，员工也得到关照并且可以返工，领导团队非常清楚应该优先考虑什么。这样的危机会使人的想法更加明确。我知道，卫士公司以员工和客户为中心的企业文化非常牢固，我们也都希望以此为基础。显然，我们需要将所有数据和工作流程迁移到云端，不再依赖场地，以便更好地应对下一次危机，我们还要考虑公司数字化的未来。而且，我们自身（以及公司）致力于在其他领域保持领先地位，包括多样性、公平性、包容性，以及全球化或零工经济。
我是个天生的规划师。但是，带领卫士公司战胜飓风桑迪的经历使我开始进行更长远的思考：哪些部分可能出问题？我们如何保护自己免受其害？以及，怎样更好抓住眼前的机会？
在我近十年的CEO任期里，这种思维方式使我们受益匪浅。那段时间，我们的终端用户群从500万增加到2900万；员工人数实现翻番，达到9500人；管理的资产连续多年增长，达到近800亿美元；税前营业收入增加了一倍以上。更重要的是，在新冠疫情最严重期间进行的最新敬业度调查显示，客户满意度达到89％，同时86％的员工将卫士公司推荐为理想工作场所。这些数字远高于行业和国家基准。我们公司拥有160年历史，而且立志拥有下一个160年。现在，我们正在为之准备。
找到自身使命
我在内布拉斯加州的一个小镇上长大，我的先辈一直生活在那里。父母抚养我和妹妹长大，希望我们对家庭和社区感恩，但是他们也希望我们专注学业，最终走出去，成就一番大事业。他们经营着一家小公司，妈妈负责财务工作，一直鼓励我们努力学习数学和科学。她曾经在屋子里边走边说：“数学很简单，也很有趣。”有一次当我抱怨化学课时，她没有理我，而是凭记忆背诵了元素周期表。
父母还会和我谈生意。尼克松政府实行工资价格管控时，父亲在餐桌旁给我讲供求关系，母亲也会解释正确投保的重要性。有时候，我觉得在家里学到的东西比在学校里多。在家里，许多观念都很贴近现实。
我以“全国优秀学者”（National Merit Scholar）的身份进入了内布拉斯加州立大学（Universityof Nebraska）。我发现，在所有的课程中，我对统计学最有兴趣。毕业后，我去了一家保险公司，将这些技能运用到工作中。两年后，我就读斯坦福大学商学院。听起来可能很奇怪，但是我喜欢保险——统计、建模和分析。最重要的是，它可以让人们感受到被保护，度过人生中最糟糕的时刻。因此，作为一名刚毕业的MBA学生，我加入了纽约人寿保险公司（New York Life Insurance）。两年后，我跳槽去了麦肯锡的金融服务部门，专做保险业务，一干就是九年。2000年，我去了一家互联网创业公司。遗憾的是，这家公司就像那个时代的许多小公司一样，没有生存下来；但是我却幸运地实现了软着陆，进入了法国AXA保险公司。
2001年，各种危机和家庭紧急事件接踵而来，更糟糕的是9·11恐怖袭击事件。与许多纽约人一样，我决定抽出一些时间陪伴家人。不过，不久之后，我开始从事咨询工作，客户之一是卫士公司。这是一家目标驱动、投保人所有、以员工为中心的公司。我对此非常赞赏。尽管重返公司工作不在我的计划之内，但执行团队最终还是说服我加盟这家公司。不到两年，我被任命为COO。2010年，董事会任命我担任CEO。我最初不太愿意，但我的丈夫史蒂夫的一个尖锐问题改变了我的想法。他说：“你喜欢这家公司，喜欢这里的文化和员工。谁能比你更好地照顾他们？”不久之后，我接受了这个职位，全身心投入到公司的工作中。
面向未来业务
卫士公司有三个核心价值观：做正确的事，员工很重要，坚持高标准。作为公司2011年新上任的领导，我想看看公司可以在多大程度上坚守这种文化。
现在，技术是我们的重中之重。公司应该进入一个新时代，为现代客户提供更好的服务。飓风桑迪造成的破坏反倒成为动力，督促我们加快努力，重建更好家园。2013年，我们聘请迪恩·戴尔维吉奥（Dean Del Vecchio）担任CIO兼运营负责人，并授权他开展场地灵活工作的计划。在董事会的大力支持下，我们一起宣誓，永远不会再因发生危机而关闭公司业务。我们已经想到了疫情危机，因为监管机构要求寿险公司在常规的财务压力测试中应对此类情况。但这不仅涉及财务影响，也关系到我们的员工和客户。我们不想在病毒肆虐时要求一线人员回到办公室，也不想让任何保单持有人在等待响应时遇到延误。
我们的雄心计划既目标远大又成本高昂。我们将许多应用程序迁移到云端，并且更新了员工的产能工具。我们聘用了新的技术人才，同时也对在职员工进行重新培训。我把这一过程写进了自己的书中：《聘用目的：智能公司如何缩小技能差距》（Hire Purpose: How Smart Companies Can Close the Skills Gap）。我们需要快速前进，但我们也不想让任何一位积极肯干、爱岗敬业的员工掉队。我们从一开始就建立起数据分析业务，通过为期一年的大会培训，把保险精算师重新培训成分析师，并且招募了一批博士。几年来，我们创建了一个数据湖（data lake），可以从中挖掘信息，进而改善业务。当然，我们也进行了内部讨论，论证这些投资是否能够得到回报。董事会理解并完全支持该项计划。一旦我们以更复杂的方式经营业务，拥有更好的技术和数据，并相应地调整员工的工作职责，成本节约和收入收益就会开始积累。
这一转变还帮助员工开展远程工作，涉及大约3000名在总部工作的员工和2000多名分布在美国各地的员工。2014年，我们开始在印度开展业务，目前在印的员工达到2000人。2016年，我们启动了一项计划，培训领导者在最佳实践中管理远程工作人员和团队。目前，我们在曼哈顿的哈德逊广场地区、宾夕法尼亚州的伯利恒，以及新泽西州霍姆德尔的校园里仍然有规模较大、相对较新的总部。但我估计，在疫情之前的任何一天，公司都有30％至40％的员工在家中工作。应对新冠疫情导致的办公楼关闭，我们比许多公司准备得更充分。
在2020年1月份的大部分时间里，我们的执行和精算团队密切关注着世界卫生组织的报告，并研究了1918年的流感大流行。之后他们迅速采取行动，禁止召开一定规模的会议，并制定旅行限制。2月中旬，我们已经制定了一整套居家工作策略。3月初，我们进行了运行测试，几乎所有员工全天远程工作。在撰写本文时，除了少数设施与安全基干人员外，公司所有人都还在以这种方式工作。正是由于在飓风桑迪之后进行的投资，我们没有错过任何机会。
毫不奇怪，我们也看到，人们对人寿保险越来越感兴趣。在这个社交距离扩大的时代，公司的销售人员早就开始使用新的数字工具，已经成功地实现了全数字化销售流程，包括会议预测以及处理政策申请。在可能的情况下，我们还利用客户的电子健康记录（而非传统的面对面检查）进行承保。不难看出，公司的技术投资和这种创新与灵活性之间存在着明显的关系。
五年前，我们扪心自问，市场将走向何方，我们的保险客户如何从这些转变中受益。从这一系列问题中，卫士公司战略投资方案脱胎而出：将1亿美元的风投基金投资到人工智能、数据和自动化领域的前沿公司和技术中。
保持人才和服务领先
在过去十年中，卫士公司表现出色，很好地预见了组织将会面临的另外两个重要问题：多样性、公平性与包容性（DEI），以及零工经济。我们这家公司由一位民权律师创立，因此始终优先考虑DEI。1999年，我们成为首批拥有女性首席董事的《财富》美国500强公司。我们还率先为内部合作伙伴提供福利。在我任职初期，一名员工注意到，我们没有被人权运动组织（Human Rights Campaign）评为“对LGBTQ人群平等友好的最佳工作场所”。因此，我们在更新人力资源政策时重点强调了这些方面，在不到两年时间里该组织给我们的评为100分的满分。
2017年，卫士公司开始跟踪不同性别和种族的薪酬情况。结果令人欣慰，我们的薪酬是公平的。如果说有区别的话，那就是女性的平均薪资要比男性略高一点。最新数据表明，我们保持了良好的平衡。在基层员工中，50％为女性或其他代表性不足群体的成员。在管理层，这一数字为30％，而且公司董事会也因为构成多样化获得了全国认可。最近，我们宣布，在未来两年将努力将公司里黑、棕肤色的管理人员增加一倍。其中许多步骤可能会被视为常识，但要实现这些目标，需要领导才能、可衡量的目标、团队协作、纪律严明的推进力和责任心。
我们采取为零工经济客户提供服务的举措。这是由集团保险业务部门中一位富有创新力的员工提出的。她担心员工只有通过雇主才能获得卫士公司的广泛福利和备受好评的客户服务。为什么我们不直接向自由职业者、兼职人员、企业家、退休人员和其他需要优质保险的人提供相同的服务呢？她提出了直接面向消费者开展业务的想法，管理团队批准了这项试点业务。到当年年底，她就已经售出了5000张保单。这项业务保持着增长势头，仅在2020年上半年就实现了50％的销售增长。
在技术革命、持续低利率、全球化以及客户期望不断变化的洪流中，整个保险行业都面临着巨大的阻力。尽管如此，我相信，在继任者安德鲁·麦克马洪（Andrew McMahon）的领导下，公司会发扬创业精神、数据为重心、以价值为导向，应对这些挑战，抓住新的机遇。我于2020年10月初辞去CEO一职，继续担任卫士公司董事会主席（2011年以来我一直担任此职务）。12月31日，也就是本文发表之时，我将辞去这个职位。这并不代表我不再热爱自己的工作或公司。实际上我非常热爱。但是，是时候让新的领导者成为那个具有远见卓识的思想家了，他会坚持我们的原则，指导卫士公司进入下一个十年。
迪安娜·穆里根（Deanna Mulligan）| 文
陈战 | 译 孙燕 | 校 李全伟 | 编辑