作为拥有数十年制造积淀的企业，福田在汽车行业中的地位举足轻重。福田是《财富》世界500强北汽集团旗下的国有控股上市公司，1996年成立，从轻卡业务发展到商用车全系列，在过去十余年中稳坐中国商用车市场的头把交椅。
如同许多发展得顺风顺水的企业，福田逐渐展示出更大的雄心。2010年公司提出“商乘并举”战略，希望通过乘用车与工程机械领域的布局，进一步拓展市场。然而受限于资源等因素，福田在新业务领域并没有取得显著成绩，也影响了商用车主业。
2017年11月，张夕勇担任公司董事长，他判断公司不具备发展新业务的能力，果断进行战略转型，在《三年行动计划》中提出“聚焦商用车主业、打造商用车第一品牌”，并对非主营、长期亏损的业务进行重组与退出，最终帮助福田走出困境。2020年福田商用车销量创历史新高，夺回行业第一的位置。
近期，张夕勇接受了《哈佛商业评论》中文版的专访，探讨了福田战略转型的底层逻辑和落地方法。福田聚焦主业、高质量发展的战略转型具有重大价值，尤其能够给陷入相关多元化困境的企业提供借鉴。
重新聚焦主业
HBR中文版：你就任福田董事长时，公司表现如何？
张夕勇：福田在商用车行业获得成功之后，在一段时间实施了“商乘并举”的战略，但到2017年时，福田内、外部压力骤增，处境十分艰难。乘用车严重亏损，短期没有盈利可能，未来需要投入巨大资源，仅靠福田难以支撑。商用车由于资源投入不足，缺乏拳头产品，质量问题时有发生，市场竞争力减弱，从2014年到2018年连续5年销售规模徘徊不前，市场占有率逐年下滑，行业排名从第一降到第二。这是数字上看得见的，还有数字上反映不出来的，那就是信心。当时，不论是中高层，还是基层员工，普遍失去了方向，看不到未来，信心不足，人心浮动，公司弥漫着迷茫和悲观情绪。无论是投资者，还是消费者，都存在许多顾虑和担心。“信心比黄金更重要”，在我看来，信心的挑战并不亚于经营本身的挑战。
HBR中文版：出现这些问题的原因是什么？
张夕勇：说到底，就是一句话：主业不聚焦。尤其是乘用车、工程机械等非主营业务投入大，亏损大，投入与产出严重不平衡，同时占用了公司大量的资金和资源，低效和无效资产包袱过重。乘用车业务亏损的原因，从外部环境来说，受宏观经济增速回落、中美贸易争端加剧、消费信心下降等因素的影响，2018年乘用车结束了持续28年的正增长，行业首次出现负增长，一直持续到现在。
HBR中文版：你们如何反思“商乘并举”战略？
张夕勇：毋庸置疑，发展商用车，福田是成功的，但是进行多元化扩张，自身资源和能力禀赋就跟不上了。纵观全球，汽车品牌的建立需要几十年连续不断的努力，需要持续强大的财力支持。福田商用车业务利润微薄，难以以自身的资源继续支持乘用车的发展。
HBR中文版：你们的战略调整，为何选择重新聚焦商用车？
张夕勇：首先是由福田的基因和禀赋决定的。福田是做商用车起家的，从小卡开始，一直发展到商用车全系列，在品牌形象、制造基地、人才队伍、体制机制和企业文化等方面都打下了坚实基础，一步步地从一个名不见经传的小企业，发展到连续十几年保持商用车行业第一，这在整个行业都是有目共睹的。就拿轻卡来说，从1998年到现在，市场占有率始终保持行业领先，福田的商用车品牌形象已经在广大用户心中根深蒂固。而乘用车与商用车是两个完全不同的目标市场，无论在运营模式，还是资源投入上都截然不同。与其大而不强，不如做优做强，所以我们决定进行战略调整，重新聚焦商用车市场。
中国商用车行业，还有一定的发展空间，包括固定资产投资拉动的工程车、卡车需求，城市化带来的城际物流、城市物流配送以及市政服务用车需求等；另一方面，“轻量化、新能源化、智能化、网联化”新“四化”的技术变革，安全、环保、节能等法规政策升级，商用车结构性机会和商业价值机会都很大，就需要我们进行供给侧结构性改革。
战略决策者要有战略定力
HBR中文版：公司的重大战略转型是一项非常艰巨的任务，你们如何确保转型方向是正确的？
张夕勇：选择商用车聚焦战略，我们是本着客观务实的态度，理性判断外部环境变化，总结过去的经验教训，系统评估自身的优势劣势，从上到下、从下到上，反复讨论做出的决定。
在这个过程中，为了保证决策的科学性和正确性，引入了多种分析模型和方法，比如商业价值分析法、资源能力对标法、财务模型、竞争分析模型等；同时，也引入了外部智力支持，包括董事会聘请的专家和国际咨询公司。通过研究，我们对机遇和挑战、发展方向、发展重点有了更清醒的认识。现在回过头来看，当时的战略决策是正确的，我们及时抓住了窗口期。
HBR中文版：战略具体是如何落地的？实施过程分为几步？
张夕勇：我们明确了十大战略措施，把这十个措施落实到具体责任人身上，这些责任人都是公司层领导。这样从组织和人员方面，保证了措施的分解落地。在转型过程中，尤其是转型初期，需要解决的问题很多，理清头绪、排出轻重缓急、有序推进十分重要，否则就是打乱仗。
具体实施步骤主要包括以下四步。第一，我们把战略重组乘用车放到首位，公司高层亲自挂帅，用了一年时间，到2019年年初基本完成重组，为下一步集中精力和资源发展商用车创造了条件。第二，促发展，因为发展才是硬道理。识别出既有较高价值同时问题又比较突出的业务，重点去抓，一个是时代卡车、微车业务，一个是重卡业务。对时代卡车业务，主要是明确战略方向，充分授权，激活组织内生动力。重卡业务核心是提高产品力。第三，抓“三个力”，即产品力、营销力和精益运营力。第四，不断强化目标意识和战略自信，真抓实干，以目标导向改革激励机制，激发组织与员工的潜力和活力。信心和士气推动了经营业绩改善，经营业绩改善反过来又强化了战略自信，这里也包括供应商、经销商对福田的信心，企业经营进入了良性循环。
HBR中文版：每一步的核心挑战是什么？解决核心挑战的关键是什么？
张夕勇：这是一个很好的问题，也是我们在总结三年行动计划中需要认真思考的问题。福田在这几年的发展中，核心挑战尽管表现形式不同、特点不同，但是有两点是相同的，一是来自内部的自身挑战，就是变革，重新聚焦商用车主业，需要从已经熟悉的、习惯的体制机制、制度流程、文化观念中跳出来，挣脱原有的束缚，这就需要变革。这种变革是深水区的改革，必须进行自我革命，或者说要对一些基因进行改造。从福田总部到各个事业部，这几年一直在改革。二是来自市场的挑战。福田要发展，其他企业也要发展，人家不会停止下来等着你发展，市场上是“丛林法则”，没有“龟兔赛跑”，因此，福田必须从源头增强产品力。
HBR中文版：退出非主营亏损业务的做法，你们如何面对质疑的声音？
张夕勇：任何战略的制定，初期都无法获得每一个人的理解。“关键少数”达成一致，至关重要，然后通过他们的逐级传导，最终转变为全公司的意志。战略决策者要有战略自信和战略定力，并亲自推动重大项目落地。事实胜于雄辩，最终靠效果让每个人心服口服。在今天的业绩面前，我相信大家都能深刻感受到当初的战略是正确的、及时的。
不同的意见、反对的声音不可避免，特别是那些被调整的对象，直接牵涉到组织和个人的切身利益，但是任何改革都会遇到这样那样的阻力或问题，改革必须要有壮士断腕的决心，要动真格，只有这样，企业才能重获新生，爆发出更强的生命力。
HBR中文版：到目前为止，聚焦战略实施的效果如何？
张夕勇：截至2020年年底，三年行动计划制定的各项经营指标基本完成，部分指标超计划完成。其中，商用车销量2020年预计完成68.8万辆，创福田历史新高，比2018年增长40%，计划完成率109%，市场占有率提高2个百分点，重回第一。同时盈利能力也不断增强，从2018年的大幅亏损，到2019年实现扭亏为盈，2020年前三季度利润同比增长9.4%。公司销售收入逐年增长，2019年同比增长14%，2020年同比增长21%。此外，各业务品牌竞争力全面提升。重卡、中卡、轻卡、微卡和VAN专用车等主要业务的累计市场占有率都有所提升，从1个百分点到3个百分点不等。新能源电动物流卡车已经跃居行业第二。
HBR中文版：你认为聚焦战略取得成功的关键原因是什么？
张夕勇：坚持做正确的事、正确地做事，知行合一。要有正确的战略，坚持战略引领作用，特别是当企业陷入困境时，明方向、建目标、聚人心非常关键。战略一旦确定，就要不折不扣地执行，一张蓝图绘到底。
机制体制改革十分重要，既是改革调整的内容，也是改革调整的保障。机制体制改革要能最大限度地激发出全员创业的激情，有了这份激情和热情，就不怕干不成事。
HBR中文版：福田的战略转型经验，对于那些正在经受变革考验的传统企业，有哪些借鉴意义？
张夕勇：借鉴可能谈不上，我认为没有所谓传统的企业，只有传统的思维和传统的经营管理。在聚焦战略中，有三点感触比较深。
第一，心无旁骛做强主业。一个企业为了增长，新业务拓展是一条重要的选择路径，但是一定要平衡好企业自身的资源和能力禀赋，特别是当一个企业取得一定成功的时候，往往容易产生多元化扩张的冲动、投资的冲动，从而陷入困境。
第二，改革创新驱动企业发展。这一点无论对新兴产业还是传统行业，都是十分重要和迫切的，也是走向高质量发展的必经之路。
第三，坚持客户导向、市场导向。客户是企业存在的理由，企业的一切工作都要围着客户转，要打通从客户中来、到客户中去的端到端流程，创造让客户满意的产品和服务。
未来的发力方向是速度与质量并重
HBR中文版：对于未来发展，你最近提出“打造商用车第一品牌，实现有价值的竞争性增长”的战略目标，如何理解这句话？
张夕勇：“有价值的增长”就是增长的含金量要高，追求有利润的销售收入、有现金流的利润；“竞争性增长”指的是靠强大的竞争能力抢占存量市场份额。所以盈利能力和市场竞争能力如何提升是福田“十四五”时期的关键，也是难点。
HBR中文版：对于福田来说，你们如何实现这一目标？
张夕勇：未来5年，福田要从速度增长转向速度和质量并重增长。一方面，坚持销量拉动型增长方式，追求“规模经济”，提高销售收入，降低采购成本和固定成本分摊，提高毛利率。没有规模就不可能有利润。另一方面，坚持精益运营，在公司全价值链，从技术研发、产品定义与开发、采购、制造、质量、营销、售后服务等各个环节都要讲“精益”，每个环节都有目标，更有具体措施和实现路径。此外，我们要继续提高劳动生产率、产能利用率和资金周转率等效率指标；严格控制费用增长、逐渐降低费用在毛利润中的占比，销售、管理等综合费用率要低于行业平均水平。
研发和人才是重中之重。“十四五”期间，我们要在产品力打造上下硬功夫，加大研发和产品的精准投入，推出一系列有竞争力的拳头产品，这是我们打硬仗、打胜仗的法宝。人才是企业发展最关键的智力资本，未来5年，我们继续深化市场化的选人用人机制、市场化薪酬机制改革，创建一个能吸引人、培养人、管好人、用好人的平台，把人才管理打造成福田的核心竞争力。
HBR中文版：福田未来的战略增长点在什么地方？
张夕勇：通过商业价值分析，福田将进一步聚焦商用车核心业务，重卡、中卡、轻卡、微卡、动力总成是未来主要增长点，新能源业务、汽车后市场业务是战略性增长业务。我们估算了一下，未来5到10年，福田总体市场占有率还有两倍的增长空间；利润率提升空间也很大。
HBR中文版：你认为经营一家汽车企业最大的挑战是什么？
张夕勇：就福田来讲，面向未来，从外部来看，最大的挑战就是以新能源、智能化、网联化等为代表的新技术变革带来的挑战。从内部看，最大的挑战是福田能否持续保持自我驱动、不断进化的内生力。
HBR中文版：你如何形容自己的领导风格？
张夕勇：我认为自己总体上属于混合型、偏强势的领导风格。如果你问曾经在我手下工作过的同事，他们会认为我的风格属于强势的领导风格；如果你问我的朋友，或者曾经与我共同学习、配合过的同事，他们会认为我比较平易近人，属于比较偏亲和的领导风格。我认为领导风格不是一成不变的，与内在的性格、能力、创新精神，以及外在的环境、面对的对象都有关系，作为领导的关键是要带领团队在市场竞争中打胜仗。
廖琦菁 | 文 李全伟 | 编辑
廖琦菁是《哈佛商业评论》中文版高级撰稿。