面对肆虐全球的新冠疫情和相关的社会经济危机，企业进入了一个越来越动荡的时代。在这个充满前所未有挑战的局面下，企业需要努力提高组织生命力，通过修炼管理功力以应对变化给企业生存和发展带来的危机。
管理学者通常把传统的组织结构比喻成固态结构，而把更加灵活的组织结构比喻成液态结构，或称作“水样组织”，认为企业在快速变化的环境中，需要具有高度动态性、灵活性、适应性、渗透性和开放性。
然而，现实中的企业不可能像水一样没有边界地随意流淌，也不可能像水一样没有结构地均匀分布。实际上，企业更像一个固态、液态和气态的混合体：企业的资产、人员、制度等具有固态特性，有固定的结构且变化比较慢；企业的业务、运营、信息和资金等具有液态特性，呈现为业务流、工作流、信息流和现金流等形式；企业的文化、价值观和信誉等具有气态特征，一方面充斥着企业内部的各个角落，另一方面也扩散到企业外部产生更大范围的影响。
华为当年引入西方管理流程的思路叫做“先僵化，再优化，后固化”。先全面接受西方企业的管理流程，再对这套管理系统进行优化调整，最后根据实际执行过程，对迭代出来的制度进行制度化，形成华为自己的成长系统。在每个阶段之间的那种组织形态，就是混态组织。
为了更好地理解混态组织，本文将从定义、特征、作用和效果四方面进行解释，最后总结企业如何能成为混态组织。
组织形态的一种动态平衡
所谓混态组织，就是超越固态组织的结构观与液态组织的功能观，在结构与功能之间实现平衡的一种组织形态，是基于稳定性与灵活性的一种动态平衡。企业创立之初，主要经营要素（资产、人员等）都呈现为固态。随着业务开展和运营深化，业务流、工作流、信息流和资金流等流转起来，一方面作为各种资产和制度，增加了企业的固态要素，另一方面逐渐转化为企业文化、价值观和商誉等气态要素。随着企业进一步发展，文化、价值观和商誉等气态要素发挥着越来越大的作用，帮助企业获得新的资产资源，吸引更优秀的人才，转化为固态要素。而处于这些阶段过渡之间的组织形态就是混态组织，尤其能够适应外部危机的冲击。
我们也可以从“熵”的角度来理解，熵本意是热力学中表征物质状态的参量之一，是衡量事物混乱程度的一个指标。所谓企业中的“熵”，指的是企业作为一个系统，随着时间的推移和能量的交换，系统内无序的程度越来越高，系统的活力越来越低。
近年来，华为非常强调打造具有“熵减”特性的组织结构，也就是一种远离平衡的开放系统，或称耗散结构。任正非在2011年华为市场大会上说：“公司长期推行的管理结构就是一个耗散结构，我们有能量一定要把它耗散掉，通过耗散使我们自己获得新生。什么是耗散结构？你每天跑步锻炼身体，就是耗散。为什么呢？你身体的能量多了，把它耗散了就变成肌肉，变成有力的血液循环了。”任正非这段话可以通俗地理解为：人通过运动，把固态的脂肪变成液态的血液，并通过液态的汗水和气态的呼吸把多余的能量耗散出去。同时，通过吸入新鲜空气和引入干净水源提高身体的健康程度，形成熵减的良性循环。
混态组织的四大特征
从动态的角度看，企业的结构特性应该是“三态叠加”：固态部分是企业运营的基础资产和后台，液态部分是企业运营的流程和中台，气态部分是企业运营的界面和前台。目前商界流行的企业结构“前中后台”的说法，与企业由固态、液态和气态三类要素组成的逻辑是相通的。
总体来说，混态组织应具有四大特性：
第一，组织结构介于固态组织的集权与液态组织的分权平衡之间。一方面保持一定程度的集权，使组织具有较好的稳定性。同时，保持结构扁平、适度授权，根据内外部环境变化，组织能够快速反应。
第二，中层结构与中层管理人员处于中枢地位，任务导向、信息共享、边界互动等依靠中层管理人员实现中枢带动功能，充分发挥其上传下达、使命解构与落地执行功能。
第三，组织文化强调兼容性，具有稳定性与灵活性二元属性。混态组织需要体现出对矛盾的包容、调和与驾驭，强调的不是黑白决策，而是适应环境的动态灰度决策。因此在文化上，需要体现出较强的统一性，而非对立性。
第四，混态组织中的领导与员工需要具备更强的自主管理、自主学习和自主更新能力。混态组织更需要个体具有较强的自主管理能力。同时，企业需要提供强有力的组织支持体系，通过统一的使命、愿景和价值观，保证个体适应组织的发展需要。（见图“混态组织的结构特征”）
电影《食神》里的“濑尿牛丸”特别有弹性，因为每粒牛丸经过了2万多次不停地捶打。濑尿牛丸的结构和制作过程对企业管理有很多可借鉴之处。牛丸的内部是一块虾肉泥冻成的肉冻，煮熟后是固态和液态混合体，固态虾肉在中心，周围包裹着汤汁。牛丸的外层是用经过反复捶打的牛肉末做成的外皮，非常具有弹性。刚刚煮熟的牛丸有坚韧的外皮，外面冒着热气，里面滚着热汤，是一个完美的固态、液态和气态的三态叠加体。
濑尿牛丸的结构不是它独有的，宇宙中大量天体都具有类似的“三态叠加”结构。例如，地球的核心是地核，又分为内核和外核。内核可能是固态的，而外核可能是液态的。地幔是介于地表和地核之间的中间层，整个地幔的温度都很高，可能是岩浆的发源地。地壳是固体外壳，而大气圈是地球外部的气体圈层，包围着海洋和陆地。
实际上，企业也有类似的混态结构。企业的核心是文化，文化是企业能量的来源，类似于地球的地核。企业文化形成之后是比较稳定的，算是固态结构。文化外面的组织是企业内充满活力的圈层，随着人员流动而变化，随着业务发展而提升，算是液态结构。组织外面是战略，战略包裹着组织，组织支撑着战略，战略决定着组织的形状，组织塑造着战略的方向。相对于组织，战略变化的频率相对较低。华为所说的“方向大致正确，组织充满活力”，说的就是固态的战略和液态的组织之间的配合。企业最外部是运营，而运营相对于文化、组织和战略而言是灵活的，或者说是气态的。所以说，无论是濑尿牛丸，还是地球或者优秀企业，都是混态结构。
知名设计公司洛可可很早就采取了类似濑尿牛丸的细胞管理法。洛可可细胞的细胞核是最基本的管理职位，细胞核就好比濑尿牛丸中心的虾肉。成为细胞核的骨干可以内部招募员工作为细胞质和细胞皮，这就类似于牛丸的汤汁和外皮。当细胞成员超过7人，或达到一定业务量时，洛可可就会强行把细胞拆分，这就好比濑尿牛丸个头不能太大。基于细胞管理法，洛可可在新冠疫情危机中交出了漂亮的答卷。2020年2月23日-24日，洛客共享设计平台上线两天内便获得了3487个订单，相当于传统设计平台洛可可2019年全年的订单量，混态组织的优势在危机之下得到了充分体现。
六步打造混态组织
混态组织是一种“高可靠组织”（high-reliability organization），是能够在危机中生存下来并持续发展的组织。如果组织运转过程中多次避免了原本可能导致灾难性结果事件的发生，那么这类组织就是高可靠性组织。
管理学大师卡尔·维克（Karl E. Weick）提出了一个具有操作性的框架，他认为：组织可以通过关注失败事件、拒绝简化解释、对一线操作敏感、保证组织韧性、重视专业人才这五类行为，促进正念文化在组织中落地，提升组织发现和管理计划外事件的能力，并提升组织的可靠性。
在操作层面，企业可以借用这一框架，通过六个步骤打造混态组织。
首先，“关注失败事件”，强调不要过多地关注成功，而是要更多地考虑失败。在华为三十多年的发展过程中，创始人任正非始终强调企业发展中要时刻存有危机意识，即“惶者才能生存”。在企业发展顺风顺水的时候，任正非总会用《华为的红旗能打多久》《活下去是企业的硬道理》等文章来警示员工，提醒大家居安思危。
其次，“拒绝简化解释”，要求深入思考问题的本质，探究产生危机的根源，而不能满足于简单的信息收集和相关性分析。例如，丰田生产系统中的五问法，就是对一个问题点连续以5个“为什么”来追问，以追究其根本原因。丰田公司早年生产的刹车片不好，于是开始从“为什么刹车片不好”这个问题开始追问，发现是因为水管漏水，继续追问为什么水管会漏水，发现是因为开关没有拧好，接着追问为什么开关没有拧好，发现是因为操作手册上没有写清楚，接着追问如何可以解决拧开关的问题，最终发现给开关增加“咔哒”的响声就可以了。就这样一点一点，丰田公司把每个流程都打造得非常极致。
第三，“对一线操作敏感”，特别注重收集信息，尤其是来自一线的信息。2014年年初，任正非在华为年度干部工作会议讲话时指出：公司越来越大，但管理绝不允许越来越复杂，转向让听得见炮火的人来呼唤炮火，让前方组织有责有权，后方组织赋能和监管。“让听得见炮火的人来呼唤炮火”就是对一线操作敏感。
第四，“保持组织韧性”，说明成为混态组织必须具备组织韧性。沙克尔顿是人类历史上一位伟大的南极探险家，他曾带领探险队员与极端恶劣气候斗争了700多天，最后带领所有队员安全返回。沙克尔顿的探险船就是以他的家族信条命名的“坚韧号”，而沙克尔顿探险队完美地体现了人类在危机中坚忍不拔和积极乐观的精神。
第五，“重视专业人才”，强调专业知识和能力是建设混态组织的基础。2019年年底，在华为18万员工中有超过8万研发人员，占总人数的45%；2020年，华为总体研发费用将超过200亿美元。任正非说：“作为一家公司，我们的生存不是问题，但问题是如何保持业内领先地位。如果我们不能开发出属于自己的技术，将无法在未来3~5年内走到世界前列。”
第六，“正念文化”是综合上述五个要点，进而提升企业危机应对能力和建设混态组织的关键一环。正念文化鼓励管理者和员工在工作遇到瓶颈时，尝试换一个环境，放松心情，激发灵感，从而寻找到有效的解决路径。与正念文化密切相关的一个概念是正念领导力，与传统领导力强调领导者行为不同，正念领导力更关注领导者内心，关注领导者思维模式及其对自身和他人的影响。在危机环境中，具有正念领导力的领导者，能更好地理解他人并和他人相处，可以在面对危机时依旧保持冷静镇定、思维清晰和富有创造力。
混态组织的一个重要特性是在稳定性、灵活性和随机性之间取得平衡，既有固态部分带来的稳定性，也有液态部分带来的灵活性，还有气态部分带来的随机性。因此，具有混态组织特点的企业能够更好地适应复杂的营商环境，更从容地应对危机。
路江涌 仲为国 | 文 廖琦菁 | 编辑
路江涌是北京大学光华管理学院教授。仲为国是北京大学光华管理学院副教授。