这次圆桌讨论于四月下旬通过网络进行，与往常有些不同，因此完美契合了当下这个非常时期。时装设计师、零售企业巨头托里·伯奇（Tory Burch）开玩笑说穿着家居服过了几个星期之后盛装打扮来开视频会，麦肯锡全球管理合伙人凯文·斯内德（Kevin Sneader）坐在岳父家的餐桌边，威科集团CEO南希·麦金斯特里（Nancy McKinstry）和美敦力CEO杰夫·玛莎（Geoff Martha）一开始都碰到了网络问题，不过思科系统公司（Cisco Systems，视频会议服务网讯Webex是其旗下公司）CEO查克·罗宾斯（Chuck Robbins）当即提供了技术支持。《哈佛商业评论》主编殷阿笛（Adi Ignatius）主持了这场一小时的讨论会。这五位高管领导的企业在全世界总共有21.7万名员工，他们聊了在不确定时期做出的调整，员工和社会对企业高管的期望，以及危机过后商业会有怎样的改变。以下是讨论节选。
HBR：我们正处在非常时期。领导者要在这个时期保持高效，需要的是什么？
斯内德：领导者应当选择坦白，而非领袖魅力。眼下的情况非常棘手。我想保持乐观，但有些事情我们不知道，有些事情可能会发生也可能不会发生。所以我想到的回答是“有限的乐观”。这也是个为混乱赋予意义的机会。
罗宾斯：员工希望在领导者身上看到普通人的一面。我反复向团队强调：现在应该领导，不是管理。保持冷静，保持现实而不盲目的乐观，要露面让员工看到你。
斯内德：普通人这点我同意。危机伊始，我向员工发送了很多实用信息。但我母亲80大寿的时候，我发了一张她对着蛋糕庆祝生日的照片。这个举动促使大家纷纷开始发照片，这让大家更积极、更投入。有个团队开视频会议的时候各自都把宠物带到摄像头前，于是我也让我家的两只猫出境，但我的风头被盖过去了，居然有人养了匹马！我们以一种不同的方式加深了对彼此的了解。因此从某种意义上来讲，我觉得现在跟大家的联系比以往可以碰面的时候更紧密了。
伯奇：战略要保持不变，但必须灵活敏捷。还有一点重要的是，领导者在展现乐观的时候也要展现出脆弱性，公开表明现在的确很艰难。不确定性会让员工不知所措，但如果有目标明确的管理团队定期沟通，这种情况会有所改善。员工想要的是真诚对话和透明。
麦金斯特里：在我们威科集团，领导最重视的首先是沟通。现在这个阶段，我们宁愿与员工和客户过度沟通，努力让每个人赶上我们前进的步伐，回应所有人的担忧。其次是工作重点。我与领导团队的一大部分互动是围绕着如何调整成本、产品如何推向市场，还有让每一个人都关注战略上最优先的重点。其三是适应性。世界每一天都在改变，我们必须不断问这些问题：我们能够如何帮助客户？我们能够如何帮助社区？我们必须扫除官僚作风，迅速应对问题，实现敏捷运营。
玛莎：大家都提到了，沟通非常重要。我们美敦力将这场危机分为三个阶段——停工、复工、新常态。每个阶段都有明确的优先重点和框架，帮助员工做决定。不可能所有事情都让公司高层决定，所以提供这样的决策指南是很重要的。
新冠病毒流行，对你们的工作性质和工作方式产生了怎样的影响？
伯奇：我们知道了我们的团队可以适应在家远程运营公司。我们拥有一支很棒的团队，看到公司能远程完成这么多工作就很让人振奋。比较难对付的是创意设计方面的工作。时装设计是一项依赖触觉的团队工作，只用电脑设计衣服真是太难了。
罗宾斯：托里说得对，远程运营公司没什么难的。说实话，不用坐飞机到处出差，每天晚上都睡在同一张床上，对我来说才是很少有的体验——我觉得自己有30年没在一个地方待过这么久了。思科的企业文化让员工非常习惯利用技术手段在家办公。这段时间我们的工作进展速度比以往任何时候都要快。举个例子，三月份的时候我们圣何塞办公室的团队开始做3D打印的外科手术防护罩。这类工作涉及的法律问题放在平时要花几个星期来解决。但当时我们写了一页纸的法律豁免申请，提交给圣克拉拉郡公共卫生部（Santa Clara County Public Health Department），十分钟就批准了，于是我们立刻开展工作。我们正在探索这类会影响我们公司前进方式的事情。
玛莎：我们是医疗技术企业，有一块业务就是远程患者管理。我们听到了许多能说明远程医疗发展的案例，患者可以远程就医。不过我们在远程设备管理方面也迅速取得了进展，这一点真是让人惊喜。举个例子，我们制造呼吸机，而治疗新冠肺炎的一大问题就是ICU病房里上了呼吸机的患者可能会感染医护人员。远程设备管理让医护人员可以在ICU外面操作呼吸机。今后这项技术还会发挥出更大的作用。之前医疗机构还不怎么看重远程设备管理技术，但现在我觉得这项技术会成为重中之重。我要说的另一点是，这段时间我们与其他企业开展合作的速度之快令人惊喜。平时你要先煞费苦心地制定一份商业合同，现在我们是直接开工。这是我们平时也值得学习的。
斯内德：麦肯锡是客户服务机构，我们希望为客户解决最棘手的问题。因此我们在这段时间面临的最大挑战是，客户的问题整体变得更难解决了。有的客户收入几乎暴跌为零，还有的是迫切需要迅速扩大规模、四处寻找关键产品供应商的医疗系统。同时我们也是一个依赖人才的组织，我们的员工工作非常努力。一些员工独自住在离家人很远的小公寓。还有一些员工是双职家庭，双方都在孩子跑来跑去分散注意力的环境下办公。现在真是很不容易，我们的工作方式也发生了很大的改变。
麦金斯特里：威科集团帮助从事专业性工作的客户应对改变，包括新法规、科技和医疗方面的新进展。所以现在我们最重要的工作就是迅速为医疗行业和税务会计方面的客户提供信息和软件解决方案，都是免费的。我最自豪的就是我们公司能如此迅速地适应变化，并且为客户提供解决方案。
托里，你们公司在世界各地开设了三百家门店，现在有一大半暂停营业。人们在当前的危机中转向网络购物，是否意味着零售业务要永久转向？
伯奇：我相信电子商务，而且就全球而言，近些年来电商是驱动我们发展的一大因素。不过我同样相信实体零售店。现在中国的实体店恢复营业了，我们有了很多希望。我原本还以为中国的消费者会更害怕去实体店。我们还必须确定实体店恢复营业时如何让顾客感到安全。另一件有意思的事情是，对Z世代而言，实体店购物属于社交生活的一部分。他们从小就可以用电脑，反而喜欢自己去实体店里亲手触摸产品。这个因素会变得非常重要。
南希，你一直在我们的百佳CEO榜单上，部分原因在于你成功地领导了数字化转型。对于现在在危机中努力削减成本、同时依然在寻求数字转型的CEO，你有什么建议？
麦金斯特里：关于数字转型，我经常说要放眼长远。此前我们看到的企业转向在线协作工具、数字营销和云计算的趋势，在这场危机过去之后只会进一步凸显。数字转型的首要重点是关注会对客户产生影响的方面，这就是转型的起点。所以，第一步是要将合适的工具交到员工和客户手里。其次，要坚持再投资。我们将收入的8%到10%投入创新，在2008年金融危机时也未降低这个再投资比例。还要注意关注的重点不要太多。人容易分心，但你必须把注意力集中在要转型的两三个重点上，才能把发展势头保持下去。
凯文，你总是在跟世界各地的CEO交流。领导者在思考如何度过危机、实现发展时最常见的误区是什么？
斯内德：眼下所有CEO都在想方设法度过前所未有的困境，大部分人做得相当好。平衡当下和未来是非常困难的。你要用显微镜来处理保持业务稳定发展的细节。然而现实是我们无法再恢复以往认为的常态了，所以你需要望远镜，看清“下一个常态是什么样子”。许多CEO尝试同时做好这两件事，但如果你一只眼睛看显微镜，另一只眼睛看望远镜，那你只会头疼，什么都看不清楚。所以，要单独让一个团队负责恢复业务，另一个团队负责考虑一两年后会怎么样，思考各种可能性。
在下一个常态里，我们管理组织的方式会有什么根本性的改变？
玛莎：要更加数字化，这个刚刚已经讨论过了。另一个是现在大家都在关注企业如何对待员工、客户和投资者，以及其他利益相关者。企业的行为是否顾及社会责任？年轻一代，特别是Z世代，以后找工作的时候会在很大程度上参考企业在这场传染病危机中的表现。这方面的社会责任行为会对吸引和保留顶尖人才起到直接的影响。
麦金斯特里：我看到一些地方的政府和私营企业之间合作更多了。一些国家目前状况还过得去，比如德国，但公共部门和私营企业的合作增加了很多，无论涉及的是供应链、患者还是其他问题都是如此。希望以后我们能够借鉴现在的一些好的合作方法。
罗宾斯：我觉得既然现在证明了我们可以高速前进，那将来我们都会被期望保持这个速度。而且这段经历会从根本上改变我们对员工办公地点的想法，因为现在我们都体会到可以利用数字技术高效远程办公。所以我们思科在招聘工程师时不会再局限于特定地区，可以找随便什么地方的最顶尖的人才加入团队。另外我觉得病毒令美国乃至全世界的不平等分外鲜明地凸显出来。看看那些奋战在一线、每天处在危险之中的人——他们正是最为生活所苦的人。我们现在有机会，也有义务思考如何解决这个问题。等到度过这场危机，我们理应有能力以新的方式应对这个问题。
斯内德：我觉得有一些别的东西会改变。一是政府的作用。据估计，政府为这场危机投入的资金已经达到第二次世界大战后马歇尔计划的八倍。往后政府会起什么作用？是退回原位不再干涉商业，还是长久地与企业合作下去？另一个改变是重视弹性甚于效率的倾向。我们生活的这个时代，人们十分注重效率，比如利用即时制库存和全球供应链。我觉得未来人们会非常重视弹性，因为现在我们已经看到，供应链一旦断裂就是一场灾难。最后一个，我们常说现代技术让距离消失了，但边界又回来了，人们更在乎自己能够触摸和感受的事物，以及自己所在的地方。这个事实会挑战我们对全球化的一些预设。
查克，思科发挥了重大的作用，帮助我们实现了现在这种交流沟通。网讯产品用户激增，你们的团队是如何应对的？
罗宾斯：我们看到亚洲的危机升级，知道需求会激增，但没有预料到要如此迅速地行动。现在亚洲的Webex使用率是之前的四倍。欧洲和美国的负荷大约是之前的三倍。有几个特定的时间点，比如美国东部时间上午11点，正好是西海岸的清晨、欧洲的下午，流量达到了今年年初的15倍，而且年初的使用率本身就已经不是个小数字了。这次危机的头三个星期有点艰难，我们忙着增建基础设施，不过当时在运输和电信行业有很棒的合作伙伴帮助我们。现在我们每天辅助的远程会议超过400万场。大家都知道了可以用这种方式工作。虽然不是每个人每天都想一直用这种方式工作，但你知道你可以这样做。于是商业房地产的碳足迹和其他问题浮出水面，我们度过这场危机之后应该会要讨论这些问题。
凯文，我知道麦肯锡研究过一些以胜者姿态度过上次萧条时期的企业。当时的结论能否适用于现在？
斯内德：现在我们面临的问题，规模和维度都不可同日而语。不过，凭借实力度过2008年全球金融危机的企业在危机之前就在收支平衡和成本方面具备灵活性，在危机中可以调整业务。这些企业努力思考哪些成本有重要意义，对于IT开支考虑得很周全。在这几个方面决策正确的企业就能获胜。这些企业还非常关注客户，在萧条时期的总体股东回报比竞争对手高出150%。
麦金斯特里：我还要补充一句，现在企业对待员工的方式会有很大的影响。人才十分稀缺。威科集团将人才视为重中之重，我相信这样做一定会有回报。现在回头想想全球金融危机，我觉得一些公司为以往对待员工的方式付出了惨重的代价。
杰夫，你这个月才刚刚当上美敦力CEO。我真是无法想象在这种时候继任是一种怎样的感觉。
玛莎：公司几个月前就宣布我要继任CEO。前任CEO奥马尔·伊什拉克（Omar Ishrak）不再过问公司日常运营，这部分工作由我承担。然后疫情暴发，奥马尔重新参与进来，因为当时要同舟共济。我不愿意任何人经历这种危机，但疫情其实从很多方面让继任速度加快了。升职之后要开始领导以前的同侪，这种时候新任CEO往往会如履薄冰，但在危机时刻就没有时间顾虑这个了，你必须非常坚定地制定决策。因为高强度工作，加上我们一直在一起讨论，我现在感觉就像已经当了一两年CEO了。
托里，下面这个问题听起来可能有点好笑，不过我是认真的。在家工作的这几个星期，我们很多人一直穿着睡衣和家居服。这会对人们的通勤服装产生什么持久的影响吗？
伯奇：时尚潮流循环往复，不过危机前的潮流就是休闲、健康、舒适。这种潮流还会持续。与此同时，人们会想要重新盛装打扮出门。所以我不会丢掉华丽的衣服。但容我说一个更大的问题。人们往往以为时装零售是一个很“轻”的行业，所以眼下这种时候不会有人呼吁政府帮助我们。可是我们这个行业在美国解决了1100万人的就业问题，创造了2.5万亿美元的GDP。认为时尚业微不足道的观念是错误的。
最后再说几句吧？
斯内德：将来我们会回头重新讨论这场危机之前面临的重大问题。一个是可持续性和环境。现在很难思考这个问题，考虑到油价就更是如此，不过减少航班对环境有好处。而且世界各地政府都为应对疫情投入大量资金，在这个基础上如何履行应对环境问题的义务？新型冠状病毒的影响剧烈且直接，但环境变化的影响是逐渐累积的。企业要参与到我们关于供应链绿色议程的对话中来。一下子就跳到可持续发展上可能不太容易，因为这样会产生企业难以负担的高昂成本。
麦金斯特里：还有，现在一线的医护人员身处险境。我们必须向他们表达深深的感谢。这场危机还有一个影响是，让我们重新思考医疗，以及全世界的行医方式。
罗宾斯：组织文化、员工，以及领导者在这个时期表现出来的态度，都会影响未来的成败。员工和社会希望看到企业的本性。企业有着怎样的价值观？等到我们度过这场危机，这个问题的答案会产生深远的影响。