2020年3月19日，新冠疫情横扫全球，我向辉瑞的所有人提出一项“变不可能为可能”的挑战：要用前所未有的速度研发一款疫苗，理想状况是在6个月之内，一定要赶在年底之前。我们的合作伙伴、专攻癌症免疫疗法的德国公司BioNTech的CEO乌格·沙欣（Uğur Şahin）对他的团队也是这样说的。
不到8个月后，在11月8日的那个周日，我与几名高管一起听取汇报，以了解我们的研究人员、科学家、临床试验组织者、制造商以及物流专家是否共同实现了这一目标。四部各自独立的数据监测器远程连线，对两家公司候选疫苗的临床试验初步结果进行评估。这是一次双盲试验，科学家、临床研究人员与患者均不知道所注射的是真疫苗还是安慰剂。因此，我们做好了接受三种可能结果的准备：数据监测器可能会告诉我们疫苗失败，需要停止临床试验；或是因为结果不确定需要继续试验；还有一种可能是继续试验并立即申请紧急使用授权，因为疫苗安全有效。
监测器将在上午11点连线，于是我们几个人也在这个时间聚在了一起，其中包括：首席科学官米卡埃尔·多尔斯滕（Mikael Dolsten）、首席研发官罗德·麦肯齐（Rod MacKensie）、首席公司事务官莎莉·苏斯曼（Sally Susman）、办公室主任尤兰达·莱尔（Yolanda Lyle）、总法律顾问道格拉斯·兰克勒（Doug Lankler）以及我本人。我们的主要新冠病毒科学家们一直在位于纽约州珀尔河的试验室内不分昼夜地连轴工作，他们将最先得到结果，并向我们传达消息。我们谈论着其他事情，试图分散一下注意力，但还是感觉很紧张。
终于，快到下午2点时，尤兰达收到一条短信：结果出来了，珀尔河的研究人员希望与我们通过网讯（Webex）进行视频会议。在连线的这痛苦的几分钟里，我开玩笑说，这是过去几个月来我给他们施压的报应。但当屏幕上出现他们的笑脸时，我们就知道，好消息来了。独立委员会“高度”推荐我们申请使用许可。十分钟后，我们以保密的方式得到了确切的有效率：惊人的95.6%。
到12月份，已有7400万剂我们的疫苗被生产出来，4600万剂疫苗被分发出去。我们希望，截至本文发表时，在我们的努力之下，加上其他一些疫苗也已获批公司的共同努力，全球的可用疫苗数量能够达到3亿剂。
我们的故事简短来讲就是如此。不过我们相信，更长版本的故事也值得一讲，因为这其中包含了我们所学到的经验教训。2020年，我们之所以能够取得这一成就，主要原因是拥有面对极大挑战的勇气、跳出常规的思维方式、公司间的密切合作，以及对繁冗官僚程序的摆脱，还有最重要的是，离不开辉瑞和BioNTech每一个人的辛勤努力。任何组织，无论大小、无论身处哪个行业，都可以利用这些策略来解决自身问题，并完成对社会有益的主要工作。
患者为先的思维方式
我于1993年加入辉瑞，在我的祖国希腊出任辉瑞动物医学部门的技术主任，那之前我是一名拥有生殖生物技术博士学位的兽医。我在欧洲各办公室的不同职位上工作过，一路晋升至集团总裁，进入美国总部主管该业务部门的全球业务。2014年，我成为分管全球疫苗、肿瘤和消费者健康医疗业务的集团总裁，并在两年后接管辉瑞创新医疗部门，负责监管消费者健康医疗、疫苗、肿瘤、炎症与免疫、内科以及罕见疾病业务部门的研发。在这一职位上，我尝试以类似风险投资家或私募股权基金经理的方式工作：让最佳创意得到最多的投资。2018年，我晋升成为公司首席运营官（COO）并在一年后接替晏瑞德（Ian Read）成为CEO。
在辉瑞工作的27年里，我与家人曾在5个国家8个城市生活过。接触过很多不同文化、有科学家的职业背景、加上曾在辉瑞各部门各职位工作的多样经历，这些都帮助我为迎接新职责做好了准备。我在希腊的犹太家庭中长大，这一成长背景也对我大有裨益。来自世界舞台上一个无足轻重的小国家，又是宗教少数派，这样的经历让我学会了为坚持自己的信仰而奋斗，永不放弃。
在整个职业生涯中，我所关注的重点，无论是动物及其照顾者，还是普通消费者，始终都是产品的最终用户，而且我一直鼓励公司所有人都采用同样的患者为先的思维方式，以所服务的人（或动物）而不是所出售的药物来衡量结果。我主导创建患者与健康影响部门便是出自这一考虑，该部门专门负责增加创新机会和获取途径。
在我接任辉瑞CEO时，公司状态良好。我的前任晏瑞德面对产品专利到期造成的收入下降，成功带领公司渡过了难关。或许更重要的是，他领导我们的研发部门完成转型，从一个平庸部门一跃成为业内领先者。在他的任期内，我们用于乳腺癌的全球首个细胞周期蛋白依赖性激酶（CDK）抑制剂，以及首个用于多种自身免疫性疾病的JAK抑制剂通过审批，这期间，辉瑞的疫苗产品还从一种扩大至多种，并建立起了强大的疫苗管线。
通过聚焦科学和患者，我希望将这一成功发扬壮大。为到达下一个高度，我们需要为消费者健康业务和辉瑞旗下业务部门普强（Upjohn）找到更好的归宿，还需要获取尖端创新技术以补充扩大我们的专业领域，如靶向癌症疗法和基因治疗等。我们需要关注所有的利益相关者，而不只是股东，以创造长期价值。我们在全球的办公建筑内挂上患者照片，以便让我们的高管和员工们牢记在心。最后，我们还必须成为一家现代化的公司，在价值链的每一个环节实现数据数字化。
为此，我们加强了领导团队。聘请莉迪亚·丰塞卡（Lidia Fonseca）担任首席数字与技术官，以扩大并改善公司的数字能力；聘请黄玮明（Angela Hwang）担任核心医疗集团总裁，以重新打造公司的产品上市模式；请来帕亚尔·萨尼（Payal Sahni）做首席人力资源官，以推动勇敢、卓越、公平与快乐的企业文化；聘请比尔·卡拉佩奇（Bill Carapezzi）做执行副总裁，以推动公司服务模式转型。从2019年6月到2020年4月，我们增加了4名董事会成员，其中有人具备重要的科学背景，有人则是全球商业专家，其中包括：比尔与梅琳达·盖茨基金会前CEO、基因泰克公司（Genentech）前高管苏·德斯蒙德-赫尔曼（Sue Desmond-Hellmann），神经科学家、麻省理工学院荣誉退休院长苏珊·霍克菲尔德（Susan Hockfield），内科医生、美国食品药品管理局前专员斯科特·戈特利布（ScottGottlieb），以及可口可乐公司董事长兼CEO詹鲲杰（JamesQuincey）。
疫情冲击
新冠疫情最早于2020年1月进入我们的视野，当时，我们听到有些地方开始出现严重呼吸系统疾病和死亡病例的报道。作为一家在传染病和疫苗研究领域投入了大量资金的公司，我们一直在密切关注事态发展。到2月份，形势已经很明了，病毒将会传至全球很多地区，我们知道辉瑞必须为阻止病毒传播发挥关键作用。
之前，我们一直与BioNTech合作，将该公司的主要技术信使核糖核酸（mRNA）应用于流感疫苗。传统上，疫苗生产要从培养活性减弱的病毒开始，这个过程可能需要几个月。这就是为何在20世纪60年代，腮腺炎疫苗从实验室到进入分销渠道用了4年时间，而该疫苗被誉为研发速度最快的疫苗之一。但mRNA疫苗是合成疫苗，仅使用病原体的基因代码，因而可以更快地被研发出来。
乌格·沙欣和厄兹勒姆·图雷齐（Ozlem Tureci）这对执掌着BioNTech的夫妇立刻看到了将mRNA技术应用于新冠疫苗的潜力，并让他们的团队开始着手进行研究。3月1日他们给我们公司负责疫苗研发的卡特林·詹森（Kathrin Jansen）打电话，问我们是否有兴趣与他们合作测试已经研发出来的大约20种候选疫苗。我们当然感兴趣！唯一的缺点是之前从来没有一种mRNA疫苗被批准过用于临床。
就在我们开始合作之际，疫情在全球范围内暴发了。3月11日，世界卫生组织宣布疫情进入大流行阶段。3月13日，尽管为适应保持社交距离的全球性新要求，公司开始在虚拟空间远程工作，但我们还是颁布了一项五点计划，指导公司工作，同时也为与其他大型制药业同行共同努力战胜新冠疫情提供指引。我们建议业界同行彼此共享病毒筛查和其他模型等各种研究结果和工具以及相关数据和分析；将我们的病毒学家、生物学家、化学家、临床医生、流行病学家和其他专家等各类专业人员召集起来；就像我们与BioNTech的合作那样，与规模较小的生物技术公司分享药品研发专业知识，帮助它们完成复杂的临床和监管流程；为任何获批的治疗方法或疫苗提供生产能力；并联系美国联邦政府机构，建立一支由科学家组成的快速反应队伍，以应对未来的任何疫情。
3月16日，公司召开高管会议并达成共识，准备全力以赴与BioNTech合作研发这款疫苗以及新冠的治疗方法，哪怕支出高达30亿美元也在所不惜。作为背景，一个典型的疫苗研发项目可能需要多达10年的时间，投入在10亿美元到超过20亿美元不等。我们不想只根据投资回报来做决策。要以最快的速度挽救尽可能多的生命，这才是我们的当务之急。
我提出要求，要赶在秋季疫情高峰预计将会卷土重来之前准备好疫苗。所有人都知道，这是一个异常艰巨、甚至可能无法完成的任务。但我们都很清楚，这是我们必须肩负的责任。
启动工作
次日，辉瑞与BioNTech签署了意向书，正式将BioNTech的mRNA创新技术与我们的研究、监管、生产和分销能力结合起来。财务细节之后再做详细讨论。时间是关键。我们决定同时开始并行研究几种候选疫苗，而不是同以往那样，依次测试最有希望的疫苗。从经济效益角度来看，这样做风险很高，但收效会更快。我们还拒绝了政府资金，以便我们的科学家能够放手工作，不必受官僚系统束缚，保护他们的工作不会因不必要的因素被减慢。
我们的新冠疫苗项目组每周一和周四定期通过网讯开会，还会定期召开特别会议。4月12日，根据从试验室培养物和实验小鼠身上观察到的有效性分子迹象结果，我们将候选疫苗数量从20种减少到4种。通常，在进入一期临床之前，我们会在大型动物身上先进行测试；一期临床试验的参与者在20到100人之间，通常需要几个月的时间。不过鉴于时间紧迫，我们向美国食品药品管理局（FDA）和德国药品监管机构Paul Ehrlich Institute申请同时进行这两项试验，我们的申请得到了批准。我们合并二期临床（包括数百名受试者，过去通常需要一到三年）与三期临床（在一到四年内测试数百至数千人），这样一个没有先例的申请也得到了批准。
4月23日，我们开始了一期临床试验。德国的一小部分志愿者接受了第一次注射，我们开始收集有关4种候选疫苗有效性的数据：是否表现出免疫反应？是否有任何严重副作用？到5月份，我们已将选择范围缩小至两种，并开始在美国进行不同剂量的测试。
早期结果令人鼓舞，而且我们发现，每一种候选疫苗都需要注射两次，中间要间隔三周，但还不能立刻判断出哪种疫苗最有希望。最后，7月23日，就在我们需要告知FDA我们决定哪种疫苗进入二三期合并临床试验之前的一天，我们得知，虽然两种疫苗都能产生强烈的免疫反应，但其中一种疫苗所产生的发烧和发冷等副作用明显更少。
与此同时，我们的生产团队在负责全球供应的公司总裁迈克·麦克德莫特（Mike McDermott）的带领下已经整装待发，做好了交付上万剂实验疫苗以及在疫苗就绪后尽快向全球交付数亿剂最终疫苗的准备。此前，辉瑞从未生产过mRNA疫苗，这需要全新设备和流程。我们购买了新的mRNA制剂设备，安装在密歇根、马萨诸塞州和比利时等处的工厂；还想方设法以新方式加速提升最终产量，从使用一次性袋子取代钢罐进行存储，到冷链运输和存储解决方案等等。还有一个大问题：任何疫苗都需要在零下温度储存，才能保持稳定有效。7月份，我们的工程师开始设计一种低温运输存储箱，在疫苗就绪时，用来为医院和医疗中心运送存储数千剂疫苗，他们还为存储箱设计了远程监控温度计和GPS追踪器。
一旦确定了最终的候选疫苗，我们便抢先开始生产。我们当时寄希望于临床试验将会成功，早在9月份就生产好150万剂疫苗，冷藏就绪，随时准备运出。显然，一旦试验失败，我们将不得不丢掉全部疫苗。
尽管我们的科学家和生产团队为赶进度都在加倍努力工作，而且所有人都面临着巨大的政治压力和个人压力，但我们仍然很清楚一点：我们只能在科学允许的前提下尽快提速。我与强生公司董事长兼CEO亚历克斯·戈尔斯基（Alex Gorsky）在一次通话时达成一致，要在行业内发起一次签名活动，以承诺在寻找疫苗的共同努力中坚持严格的科学程序和安全标准。我们决定让所有研制疫苗的公司都参与进来。我给其中一半公司打了电话，亚历克斯打电话给另外一半；48小时之内，又有7家生物制药公司签署了承诺书。速度至关重要，但不能以牺牲科学的严谨性为代价。
当然，辉瑞是一家规模庞大的公司，拥有近7.9万名员工，业务遍及超过125个国家和地区，因此在新冠疫苗之外，还有很多其他需要考虑的问题。我们的其他一些研究团队在努力研究减轻新冠病毒影响的疗法，包括研制抗病毒的复方药，研究新冠病毒与肺炎的相互关系以及阿奇霉素的使用等。
我们的疫苗团队在努力研制新冠疫苗的同时，还在继续推进针对呼吸道合胞病毒和脑膜炎等其他疾病的工作。而我本人尽管已将70%左右的时间投入了应对新冠疫情的工作，但我们仍授权其他5个业务部门继续他们的重要工作，而且他们全都做得很好。例如，我们的生物制药业务2020年前9个月经营收入增长7%。
整个初秋，数据慢慢涌进来。我们需要为临床试验招募更多志愿者，要去那些新冠疫情愈发严重的地区。到11月，43538名注射了新冠疫苗或安慰剂的志愿者中，只有94人生病，这触发了于11月8日带给我们好消息的独立调查程序。其中几乎所有感染新冠病毒的人都在安慰剂组。疫苗组的受试者尽管有可能也曾接触过病毒，但几乎全部得到了保护。一旦数据上报给监管机构并且获得批准，疫苗便终于可以开始推广了。
英国是首个批准使用我们疫苗的国家，2020年12月8日玛格丽特·基南（Margaret Keenan）接种了第一剂疫苗。美国紧随其后，桑德拉·林赛（SandraLindsay）于12月14日成为首位美国的疫苗接种者。中间也出现过一些波折，包括在获取原材料时遇到的挑战，但在2020年年末之前，我们成功生产出了7400万剂疫苗并分发了超过4500万剂疫苗，2021年我们有望生产出超过20亿剂疫苗。
经验教训
在疯狂的2020年，我们在辉瑞学到了什么？
首先也是最重要的一点，成功要靠团队的努力。我们公司和BioNTech，从高管到生产和运输部门的员工，每一个人在疫苗研发的过程中都发挥着重要作用。我们的团队成员放弃了周末和节假日的休息，几个月来日以继夜地工作，没时间与家人团聚，他们付出了前所未有的努力和大量的时间，若没有他们的巨大牺牲，我们永远都不可能取得成功。我对大家取得的成就充满敬重和感激。
第二，以终为始、目的为先的做法是值得的。新冠疫苗之所以有可能给辉瑞带来积极的财务影响，正是因为投资回报最初根本就不在我们的考虑范围之内。我们心怀使命去推进工作。而且，即使我们没有像如今这样开发出非常有效的疫苗并尽快分发出去，即使无法赚回成本，公司做正确之事的决定对我、对员工、对行业而言，也是值得的。私营部门也有责任帮助社会解决面临的最大难题。若非如此，我们所有人都没有未来。
第三，朝向正确目标的巨大挑战能够激发斗志。当我第一次提出6个月的疫苗研制时间表时，公司的科研人员都觉得不可思议。但他们与BioNTech团队合作几乎实现了这一目标。我们的供应团队也是如此，当我们要求他们找到办法以北极的温度储存并运输数百剂尚未最终确定的疫苗时，他们觉得这不可能，但最终他们还是找到了办法，变不可能为可能。
第四，当你确定了一个巨大目标时，就必须打破条框，鼓励以创新思维来实现这个目标。过去行之有效的办法不会照进新的现实。在2020年春天，不同团队向他们的高层领导和我提出了多种解决某些特定问题的办法：“一二三，这些是我们过去做过的。”我不断地追问他们第四五六个选择是什么，他们开启创意，给出了答案。几个月后，这成为一种习惯。大家开始自行通过头脑风暴提出新选择。
我认为成功的第五个关键因素是，我们将公司科研人员从经济考量和过多的官僚程序中解放出来。董事会承认此事风险很高，但同时也理解成功的意义，给予我们足够的自由来支配必要的支出。公司的工作人员不必担心2019年的预算目标，也不必考虑能否实现每股收益预期。而且由于我们没有拿美国和德国政府的一分钱，因此我们不必上报或解释我们的决定，只需接受监管机构的适当监管即可。
最后一点是，要积极展开合作，在危机时期尤其如此。如前所述，我们与BioNTech在没有最终合约的情况下便开始了新冠疫苗方面的合作。事实上，这份合作合约直到年末才最终敲定。但早在3月份，我们就进行了投资并分享了机密信息。这是因为我们之前有过合作经历，双方都有极高的道德标准，而且在尽快行动以改变现状方面有一致的想法。
随着疫情发展，越来越多的信息和专业知识在各公司和各国之间分享，这同样让我感到鼓舞。如果当今的科学发展能够简单一些，我们都能独立工作，做出自己的努力。但要战胜新冠病毒和癌症这样的灾难，我们需要构建一个广泛的科学生态体系和创新网络，人人为之贡献一份力量。企业界应该站出来并将之坚持下去。
有些时候，个人沟通十分关键。2月份，当吉利德科学（Gilead Sciences）的药物瑞德西韦（remdesivir）在中国取得初步成功时，我给该公司负责人打电话，告诉他们，如果吉利德需要我们在中国的庞大生产能力，我们随时准备帮忙——最终我们在美国提供了帮助。当我们与BioNTech需要说服奥地利一家小型供应商放下所有工作来生产一种对我们的疫苗至关重要的化合物时，乌格和我专程坐飞机去当地与这家供应商的CEO面对面交流。我们告诉他，这是他帮助拯救世界的机会，他同意了。
未来可期
这场疫情是对制药行业信誉和能力的一场终极考验，在我看来，整个行业成功经受了考验。近年来公众一直在诋毁这个行业，指责制药企业总在关注错误的产品，过度推销不必要的药品，虚高定价，只关心销售，对患者关注不足。尽管如此，我们用行动证明，我们是积极向上充满活力的企业，愿意也有能力动用我们卓越的人才和所有资源来解决生死攸关的难题。已有数十家企业开发出了有效的治疗药物和疫苗，未来还会有更多。如今，我们携手并肩，为迎战下一个病毒、疾病做好了准备。
辉瑞的未来也是一片光明。mRNA技术势必将让疫苗领域全面革新，我们与BioNTech共享竞争优势。我们的其他业务部门也在继续繁荣发展。例如，我们的炎症和免疫疾病业务部门的靶向JAK抑制剂在业内属最强大的管线产品之列。我们的罕见疾病业务部门在基因治疗领域走在前沿，已有3个项目进入后期阶段。我们的肿瘤业务部有数个用于治疗黑色素瘤、乳腺癌和前列腺癌的旗舰药物，而且正在努力推进下一代靶向抗癌药和免疫疗法的研究。辉瑞积极进取、不忘使命的企业文化会将创新带入更新更高的阶段。
在辉瑞的这些年，我见证过辉瑞员工在激励之下所实现的卓越成就。只有直面最艰巨的挑战，我们才会发掘出最大的潜能。我们2020年所完成的工作便是最新最好的例子。下一次如果再有同事说有些事情是不可能的任务，我希望会有同事告诉他或她：“看看新冠疫苗团队做出了怎样的成就，如果他们能做到，我们也能。”
艾伯乐（Albert Bourla）| 文
孙莉莉 | 译 时青靖 | 校 李全伟 | 编辑